ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA PARA ENGENHEIROS 2° VA prof. Júlio Engenharias

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ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA PARA ENGENHEIROS – 
PROF. Júlio 
 
Teoria comportamental da administração 
 
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo 
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences 
approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das 
relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. 
A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por 
ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento 
humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a 
influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das 
organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administração com o 
behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem 
semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao 
tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, 
nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido 
ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e 
conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da 
Teoria Comportamental. 
O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas 
financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal 
dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente 
ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas 
atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando 
for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando 
ocorre uma disputa.[1] 
Suas características são: 
1. a ênfase nas pessoas; 
2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho); 
3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow). 
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto 
da organização quanto de seus membros. Existem três aspectos chaves que devem ser 
apontados nesta definição: � dá maior ênfase ao elemento humano na organização. � focaliza 
a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é,nos objetivos em vez de nas atividades. � 
incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser 
integrada à realização dos objetivos organizacionais. 
 
TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
 
 
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar 
eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. 
 
 
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e 
educação. 
 
 
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
 
 
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização 
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade 
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas 
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. 
 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção 
 
 
PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
Uma previsão que o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (organização burocrática) e o 
surgimento de novos sistemas adequados à demanda da pós-industrialização. 
Essas previsões se baseiam em: 
 
 as mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da 
explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades. 
 
 o crescimento em tamanho das organizações que se tornam complexas e internacionais. 
 
 
 as atividades de hoje que exigem competência diversas envolvendo problemas de 
coordenação e acompanhamento das mudanças. 
 
 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 
 
Administrar uma empresa sem um planejamento é como sair para viajar sem definir o destino. Como 
no exemplo da viagem, sempre há a possibilidade de você sair por ai, ao léu e chegar a lugares 
bacanas, mas também existe a possibilidade de acabar em algum lugar (ou situação) bem 
desagradável e até mesmo perigoso. E ainda que chegue a algum lugar interessante, os custos e 
esforços talvez pudessem ser muito menores com um pouco de planejamento prévio. 
Na Gestão Empresarial é a mesma coisa. Não importa se estamos falando de uma empresa é 
grande, média ou pequena. Se a ferramenta utilizada vai ser o papel, planilhas, sistemas 
especializados ou está “na cabeça do dono” (muito cuidado com esta ultima). Qualquer 
administrador de empresas, seja ele o próprio empreendedor, sócio ou um administrador profissional 
sabe que toda empresa precisa planejar seu futuro. 
E esse planejamento do futuro, dividimos em três grandes blocos: Planejamento Estratégico, 
Tático e Operacional. Vamos falar sobre cada um deles na seqüência. 
 
 
Planejamento Estratégico 
Tudo começa com o Planejamento Estratégico, onde definimos as estratégias com foco 
no longo prazoda empresa. Nesta etapa é preciso buscar sempre ter uma visão holística da 
companhia e sem entrar muito em detalhes, afinal o Planejamento Estratégico geralmente 
é feito para um período de 3 a 5 anos e seria bastante complicado e muito pouco provável 
acertar tantos detalhes para um período tão futuro. 
O importante aqui é levar em conta todos os fatores internos e externos a organização, por 
exemplo, o cenário econômico global e a situação do mercado em que a empresa atua. Uma 
excelente ferramenta nesta hora é a análise SWOT que ajuda a mapear todas as Forças, 
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças e fornece uma ótima base para a estruturação dos 
demais planos estratégicos. 
Mas antes de falar de forças e fraquezas e começar a analisar o mercado ou cenário 
econômico, sua empresa precisa ter muito bem definido quem ela é, aonde quer chegar e o 
que considera mais importante no caminho. A isto damos o nome de Missão, Visão e 
Valores, um dos instrumentos de gestão mais importantes e ao mesmo tempo mal utilizados 
pelas empresas (em geral). 
E então, a partir deste mapeamento inicial, você precisa definir as Metas e Objetivos a serem 
alcançados pela empresa dentro do horizonte que está sendo projetado. Mas muito cuidado! 
Não estamos falando aqui de objetivos como volume de produção ou metas de vendas e sim 
os Objetivos Estratégicos que empresa pretende atingir, como a posição de mercado que 
pretende ocupar ou como quer ser reconhecida por seus clientes em dentro de alguns anos. 
Alguns exemplos de objetivos estratégicos: 
 Aumentar a satisfação dos clientes em 20%; 
 Reduzir os custos produtivos em 15%; 
 Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%; 
Para deixar mais simples, separamos algumas questões fundamentaisque podem ajudar na 
hora de realizar o Planejamento Estratégico de sua empresa são: 
 Quem somos? 
 O que fazemos? 
 Por que fazemos? 
 Onde estamos? 
 Onde queremos chegar? 
 O que valorizamos? 
É importante ressaltar que apesar de o Planejamento Estratégico ser criado para um horizonte 
de até 10 anos, é essencial que ele seja revisado e atualizado constantemente. Se isto não 
ocorrer, os planos sofrem um sério risco de ficarem obsoletos e serem abandonados dentro da 
empresa. 
O Planejamento Estratégico precisa ser inspirador e motivador. Os planos de longo prazo 
são uma das formas mais simples e poderosas de engajar seus colaboradores com os 
objetivos da empresa e gerar grande satisfação em todos com o alcance dos resultados. 
 
Planejamento Tático 
Avançando um pouco, o próximo passo é a criação do Planejamento Tático. Estes são planos 
com foco no médio prazo e com um pouco menos de detalhes que o Planejamento 
Estratégico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa visão holística. 
Uma das principais diferenças do Planejamento Estratégico para o Planejamento Tático é que 
o primeiro é voltado para a organização com um todo, já o segundo é orientado as áreas e 
departamentos da empresa, sendo o detalhamento com os meios para atingir os objetivos 
e metas da organização. Ou seja, podemos dizer que o Planejamento Tático é a 
decomposição do Planejamento Estratégico para cada setor, para cada área da empresa. 
No Planejamento tático as projeções também são feitas para um período um pouco 
menor, geralmente de 1 a 2 anos. E nesta etapa que vamos ter os planos de marketing, os 
planos de produção, planejamento de pessoal e tudo isto resultando no planejamento 
financeiro empresarial, com a visão geral de entradas e saídas da companhia para o período 
que está sendo planejado. 
Para facilitar o entendimento, separamos também algumas questões a serem abordadas: 
 O que fazer? 
 Dá para fazer? 
 Vale a pena fazer? 
 Vai funcionar? 
 Quando vamos fazer? 
A partir do Planejamento Tático temos como saída os Objetivos Táticos para cada unidade 
específica da organização (produção, finanças, marketing e de recursos humanos, etc.). Estes 
objetivos devem ser criados de forma a garantir que os Objetivos Estratégicos sejam 
alcançados. 
Alguns exemplos de Objetivos Táticos: 
 Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no máximo 01 dia; 
 Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado; 
 Garantir que 100% dos funcionários possuam graduação; 
É fundamental pensar no Planejamento Tático como a conexão entre o Planejamento 
Estratégico e o Planejamento Operacional (que vamos ver na seqüência). 
 
Planejamento Operacional 
Por fim, temos o Planejamento Operacional com planos bem mais focados no curto prazo, 
geralmente elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com as definições 
de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa 
alcançar os objetivos globais. 
Estes são planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, especificando as pessoas 
envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funções e divisão de tarefas além 
dos equipamentos e recursos financeiros necessários para colocar os planos em prática. 
Como resultado da etapa de Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de 
Ações e Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas dentro do período de 
tempo que está sendo planejado. 
Veja abaixo alguns exemplos de Objetivos Operacionais: 
 Implantar um sistema de separação e rastreamento dos pedidos; 
 Implantar um programa de qualidade total; 
 Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionários. 
Algumas questões que podem ajudar são: 
 Como fazer? 
 Quem vai fazer? 
 Qual o prazo esperado? 
 Quais as ferramentais e recursos necessários? 
 Quanto vai custar? 
 Quais as alternativas? 
Além disto, é essencial uma avaliação dos riscos de cada atividade planejada, bem como a 
definição de planos de contingência para caso um desses riscos se concretize. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.: instalações), 
humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. Não existe uma estrutura organizacional 
acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. 
Toda empresa possui dois tipos básicos e fundamentais de 
estrutura: a Formal e Informal: 
 Estrutura Formal 
A estrutura formal tem uma ênfase maior em posições em termos das autoridades e responsabilidades nas 
unidades organizacionais estabelecidas na empresa. É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de 
autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho 
imenso, dependendo da organização. A comunicação é basicamente vertical, onde os funcionários respondem 
aos chefes diretos. As estruturas formais são, em outras palavras, a idealização da organização. 
 Estrutura Informal 
São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride 
espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem 
no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos 
oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades 
pessoais e grupais dos empregados. 
 
Estruturas organizacionais” e “departamentalização” 
 
O que é 
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar atividades 
que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. 
Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum. 
Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical, ou 
seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes, quando falamos sobre departamentalização vamos 
falar da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas. 
Abrangência da organização 
 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
 
1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É 
o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional 
e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo 
capítulo. 
 
 
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da 
empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de 
departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente. 
 
 
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou 
operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos 
cargos. 
 
Em uma organização, a definição de metas e planos para o direcionamento de suas ações junto ao mercado 
favorece a identificação das pessoas com a organização, reduz incertezas e proporciona motivação e 
compromisso para que as pessoas possam realizar suas atividades e entregar resultados de valor agregado. 
A estrutura organizacional espelha a criação e a construção de uma arquitetura que propõe o entendimento dos 
sistemas e dos processos básicos que guiam a organização. 
 
A estrutura espelha, portanto, a distribuição de um conjuntode fatores necessários ao adequado funcionamento 
da organização, EXCETO a distribuição de Autoridades informais. 
Os assuntos dentro da organização formal (ou seja, dentro da estrutura da organização) se interligam de tal 
forma que chegam a ser confundidos. 
Tecnicamente falando, há diferença entre estruturas organizacionais e departamentalização. Algumas bancas 
vão considerar as duas como sinônimos, outras cobrarão esta diferença. 
Estruturas organizacionais mostrarão como a organização será comandada – se funcionalmente (por funções), 
se linearmente (por unidade de comando) ou se será a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por 
funções e por hierarquias). As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organização 
como um todo, e não para departamentos específicos. 
Os três tipos de estruturas organizacionais mais comuns são: funcional; linear; linha-staff. 
 A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na 
organização. A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas. Quando há muito 
crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a comunicação e o controle 
organizacional, além de tornar a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa. 
 Linear porque é extremamente verticalizada: começa com alguém da alta administração da 
organização e vai descendo para níveis mais baixos com apenas um “setor”. O exemplo clássico de 
organização linear é o exército. O exército é uma organização como qualquer outra, e o poder de 
decisão sobre tudo depende do alto escalão. 
 Linha- staff a idéia de a organização procurar por assessoria em organizações externas é a 
especialização. Ou seja, uma empresa que não tenha conhecimento em uma determinada 
área procura um especialista para dizer como, por que e quando adotar determinada medida em sua 
área de especialização. A estrutura linha-staff combina a autoridade hierárquica (estrutura linear) com 
as funções especializadas (estrutura funcional). 
 
Já as departamentalizações mostram como os departamentos ou setores de determinadas organizações serão 
divididos. Como veremos, algumas empresas dividem-se de acordo com seus clientes, seus projetos, seus 
produtos etc. 
Os tipos de departamentalização que mais caem em provas são: funcional (veja bem: existe a estrutura 
funcional e a departamentalização funcional!); por clientes; por produtos ou serviços; territorial ou 
geográfica; por processos; por projetos; e matricial. 
 Por clientes: O foco da organização, aqui, é nos clientes, e é neles que se baseia o organograma.Sei 
que é difícil imaginar alguma organização assim, mas, na verdade, é bem simples entender (e muitas, 
muitas organizações são assim!). 
 Por produtos ou serviços: Neste tipo de departamentalização, a organização se divide 
pelos produtos ou serviços oferecidos aos clientes. Os supermercados servem como exemplo de 
uma organização dividida por produtos. Ao invés de dividir a empresa por funções, a alta cúpula pode 
decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e verduras (FLV), mercearia, 
perfumaria, açougue, laticínios, utilitários etc. Ou seja, os setores são separados de acordo com os 
produtos que eles têm de cuidar. Um exemplo muito comum deste tipo de divisão por serviços são os 
hospitais. Assim, o organograma da organização pode conter setores divididos em cardiologia, 
dermatologia, oftalmologia, reumatologia etc. 
 Territorial ou Geográfica; A departamentalização geográfica divide a organização de acordo com as 
regiões onde se encontra a organização. É muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em 
diversos territórios nacionais ou até mesmo internacionais. A departamentalização que muitas delas 
usam é a geográfica, ou seja, cada lugar será uma parte da estrutura organizacional. As grandes 
empresas de varejo usam muito a departamentalização geográfica. Assim, apesar de serem unificadas 
em certos setores (como compras), descentralizam outras funções geograficamente, atingindo melhor 
seu público-alvo 
 Por processos: Processo é uma sequência de atos, que resultam em um produto final. Vou ilustrar 
este conceito: em uma fábrica de móveis, o processo de fabricação destes móveis é seqüencial (1º 
passo: busca da matéria-prima, 2º passo: transformação da matéria-prima, 3º passo: montagem dos 
móveis), até que se resulte em um produto final (uma cadeira pronta, por exemplo). Outro tipo de 
empresa que serve para ilustrar as organizações por processos são as montadoras de carros. Imagine 
que, para ser montado um carro, ele precise passar pelas seguintes etapas: estruturação, pintura e 
montagem das peças. A organização se dividirá, basicamente, em três setores distintos: um para a 
estruturação, outro para pintura, outro para montagem. 
 Por projetos: Este é mais um modelo de departamentalização horizontalizada. Só que, dessa vez, ela 
é divida pelos projetos que a empresa recebe. As empresas de publicidade, por exemplo, podem 
dividir seus setores de acordo com a departamentalização por projetos. Assim, se a empresa receber, 
em média, 10 projetos por mês, de campanhas de publicidade, cada campanha pode ser enviada a um 
departamento específico, para que seja criada, aprovada e veiculada. Sendo assim, um mesmo setor 
pode ficar com 3 ou mais projetos. Este setor pode ser responsável pelos projetos das campanhas “X”, 
“Y” e “Z”, enquanto outro departamento ficará com as campanhas “A” e “B”. 
 Matricial: Matricial é a queridinha das bancas porque é uma novidade, na administração geral. Este 
tipo de departamentalização tem uma característica muito clara e específica: o hibridismo. Ela pegará 
um tipo de departamentalização verticalizada (geralmente a funcional) e misturará com um outro tipo 
de departamentalização horizontalizada (geralmente a por projetos). Assim, cada setor terá duas 
chefias: a funcional e a por projetos. Não existe hierarquia entre essas duas chefias. Em outras 
palavras, os dois mandam do mesmo jeito. A diferença entre uma chefia e outra é que a funcional será 
especializada na função do setor e a por projetos cuidará dos assuntos relacionados ao projeto. Por 
exemplo, quando o projeto passar pelo setor de contabilidade, o chefe funcional lidará com os 
assuntos contábeis, enquanto o chefe do projeto fará com que a contabilidade seja feita de acordo 
com os objetivos do projeto. 
Teoria clássica da administração segundo Henri Fayol 
A Teoria Clássica da Administração' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na 
estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu 
críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva 
unidade de comando e responsabilidade. Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência 
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em 
função disso, é visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do 
momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil 
imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos 
trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo 
princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Esse foi um esboço básico sobre administração na 
visão de Fayol. 
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de 
Taylor: 
1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da 
fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentandoa produtividade. 
2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente 
serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 
3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-
ordens. 
4- Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de 
atividades com os mesmos objetivos. 
5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os 
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os 
interesses individuais. 
7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização. 
8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 
9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade 
fixa. 
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa 
em seu lugar. 
11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de 
cada funcionário à empresa. 
12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho 
da empresa e o moral dos funcionários. 
13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
14-Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os 
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. 
 
Análise SWOT – Conhecendo as cartas do jogo e 
aumentando as chances de vitória de sua empresa 
Na época da escola, se você era um dos mais altos da turma, geralmente aproveitava desta força para se 
destacar em esportes como baquete ou vôlei, não é? E na hora de escolher uma profissão, se a 
matemática não era muito seu forte, provavelmente você deve ter contornado essafraqueza escolhendo 
uma carreira em que pudesse ter êxito sem precisar de tantos números, certo? 
E no dia-a-dia, quando você está passeando com seu cachorro e avista um cachorro maior na rua, é 
muito provável que você mude o caminho para evitar a ameaça. Mas se ao invés disto você avistar aquela 
pessoa que há tempos quer conhecer, também passeando com seu cachorrinho, você não vai deixar esta 
oportunidade de se apresentar passar, não é mesmo? Se qualquer uma destas situações fez sentido para 
você, parabéns! Você está usando a Análise SWOT(mesmo sem saber disto) para embasar suas 
decisões. 
O que é a Análise SWOT 
Dentro da Gestão do Desempenho Empresarial, a Análise SWOT é uma das ferramentas mais simples e ao 
mesmo tempo úteis que uma empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que está inserida 
e criar a base de informações necessárias para planejar seu futuro. O termo SWOT é o acrônimo 
para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o português temos a 
sigla FOFA que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
Para que sua empresa possa criar um bom Planejamento Estratégico, é fundamental que ela “se 
conheça” muito bem (forças e fraquezas) e que também conheça muito bem o cenário econômico em que 
está inserida (oportunidades e ameaças). 
A Gestão Empresarial é como um “grande jogo de tabuleiro”. E como em qualquer jogo, conhecer bem as 
regras do jogo e também os recursos que você tem em mãos é fundamental para decidir quais as 
melhores jogadas e tomar decisões sempre olhando para o objetivo final. 
Neste sentido, a Análise SWOT é o instrumento ideal para que sua empresa possa fazer um mapeamento 
completo e “começar o jogo” muito melhor preparada para sair vitoriosa. 
Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento utilizado 
para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente 
interno(forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do 
planejamento estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o 
exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posição estratégica da 
empresa/instituição no ambiente em questão. O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar 
objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem 
sua estratégia empresarial. 
 
Como montar uma matriz SWOT? 
 
O primeiro passo para colocar em prática essa técnica estratégica é definir quais são os pontos fracos e 
fortes do ambiente interno do negócio, ou seja, o que é controlado pela empresa. Os pontos fracos ou 
fraquezas consistem em analisar o que pode ser feito para melhorar o negócio: se os funcionários 
possuem as capacidades que o cargo exige, quais as deficiências de seus funcionários, produtos e/ou 
serviços, e porque seus clientes não voltam após uma compra. 
 
Em seguida, definem-se os pontos fortes, que devem ser algo como: o que você faz de melhor na 
empresa, de quais recursos o empreendimento dispõe, o que seu negócio possui de melhor em relação 
ao concorrente e o que faz seus clientes retornarem à empresa. 
 
Por fim, deve-se analisar o ambiente externo do negócio, ou seja, o que a empresa não consegue 
controlar. Nesse quesito, são observadas as oportunidades que existem no mercado, como 
as tendências/novidades, expansão da linha de produtos, chances de conquistar novos clientes, ou seja, o 
que pode gerar receita e valor. Também são exploradas as ameaças que a empresa pode sofrer, como 
novas empresas para o mesmo nicho, queda no padrão de consumo, investimento de novas tecnologias 
por concorrentes ou o que puder afetar negativamente a receita ou a imagem do negócio. 
 
Uma dica é listar todos os pontos levantados em um quadrante, separado nesses 4 aspectos. Depois, dê 
uma nota de prioridade para cada item, seguindo o critério de sua preferência, e classifique cada item da 
lista de 5 (excelente) a 1 (fraco). Multiplique a nota de prioridade pela classificação, logo obterá um valor x 
sobre aquele item final, que te dará uma visão ampliada sobre onde focar esforços. 
 
Mantendo a empresa preparada para os desafios 
 
Em tempos incertos, a Matriz SWOT cai como uma luva para definir relações existentes entre os pontos 
fortes e fracos da empresa com o que se verifica de mais importante no mercado, seja a nível local ou 
global. A análise permite entender a posição de sua empresa comparada a seus concorrentes, conferindo 
mais confiança, segurança e força para lidar com os imprevistos e situações desafiadoras. 
 
 
Burocracia: Max Weber e o significado de "burocracia" 
"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." 
Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado 
por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua 
amplitude, a Burocracia. 
Burocracia também faz parte dos estudos do economista alemão Max Weber, que criou a Teoria da 
Burocracia, para explicar a forma que as empresas se organizam. Weber definiu burocracia como uma 
organização baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivíduo possui sua 
especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas. 
Weber disse que na burocracia está também concentrado a impessoalidade,a administração, as 
diferenças de nível social e econômico entre as pessoas e um nível de hierarquia. Max Weber baseou sua 
teoria em sete princípios: formalização das regras, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, 
competência técnica, separação entre propriedades e previsibilidade de cada funcionário. 
 
De acordo com Weber, as principais particularidades de um sistema burocrático são: 
 
 Funcionários que ocupam cargos burocráticos são considerados servidores públicos; 
 Funcionários são contratados de acordo com a sua competência técnica e qualificações 
específicas; 
 Funcionários cumprem tarefas que são de acordo com regras e regulamentos escritos; 
 A remuneração é baseada em salários estipulados em dinheiro; 
 Funcionários devem cumprir regras hierárquicas e códigos disciplinares que fundamentam as 
relações de autoridade. 
 
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de 
pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da 
Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir 
eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao 
certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa 
uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria 
ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha 
das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. 
 
As Teorias da Administração são conhecimentos 
organizados, produzidos pela experiência prática das 
organizações, e vêm sendo desenvolvidas desde o 
início do século XX da seguinte forma. 
1. Ênfase nas Tarefas: Administração Científica. 
2. Ênfase na Estrutura: Teoria Clássica, Teoria Neoclássica, Teoria da Burocracia e Teoria 
Estruturalista. 
3. Ênfase nas Pessoas: Teoria das Relações Humanas, Teoria do Comportamento 
Organizacional e Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 
4. Ênfase no Ambiente: Teoria Estruturalista, Teoria Neo-estruturalista e Teoria da Contingência. 
5. Ênfase na Tecnologia: Teoria da Contingência. 
 
Organograma 
 
O que é 
De forma resumida, o organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacional de uma 
empresa. Esse diagrama vai representar as relações hierárquicas ou divisão de setores e cargos 
que existem nessa organização. 
O papel mais importante do organograma é deixar claro para funcionários e stakeholders 
exatamente onde eles estão dentro da estrutura da empresa e com quais áreas ou pessoas eles se 
relacionam diretamente. 
 
Veja os significados de cada item: 
 Linhas de Comunicação – são linhas contínuas que interligam cargos ou áreas da empresa. 
Essa linha indica que existe uma hierarquia direta entre esses departamentos 
 Unidades de Trabalho, cargo ou área – são as caixinhas. Nelas que você vai escrever quem está 
sendo representado Hierarquia – Mostra como funciona para cada caso quando apresentarmos 
os modelos de organogramas, mas de maneira geral a linha de hierarquia funciona de cima para 
baixo, da esquerda para a direita ou de dentro para fora. 
 Divisão Horizontal do Trabalho – Cargos ou áreas em uma mesma linha indica que tem nível 
hierárquico similar.