BSC, Seis sigma, PNQ

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UNIDADE V - 
FERRAMENTAS DE 
GESTÃO DE MELHORIA 
• Metodologia Balanced Scorecard (BSC); 
• Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
• Seis Sigma 
O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) 
É o mais importante prêmio brasileiro de 
reconhecimento da excelência em gestão da 
qualidade. 
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação PNQ, 
reconhece as organizações referências em 
excelência da gestão no Brasil. 
O processo visa estimular o desenvolvimento do 
País, promover a melhoria da qualidade da gestão e 
o aumento da competitividade das organizações. 
Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade (FPNQ). 
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é 
concedido pela FNQ (Fundação Nacional de 
Qualidade) 
É uma entidade sem fins lucrativos, fundada em 
1991, por 39 organizações privadas e públicas. 
Objetivo - administrar todas as atividades 
decorrentes do processo de premiação e para ser 
o representante brasileiro do Prêmio Nacional da 
Qualidade. 
PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) 
A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é: 
• Estimular a melhoria da qualidade da gestão das 
empresas brasileiras 
• Reconhecer as empresas que atingiram o nível de 
desempenho “classe mundial” 
• Dar destaque pela gestão exemplar de suas práticas 
internas e externas e pelos respectivos resultados, 
• Promover produtos e serviços excelentes, 
• Contribuir para a melhoria da qualidade de vida do povo 
brasileiro. 
Importância da participação 
As organizações participantes do PNQ recebem 
um relatório de avaliação com as seguintes 
informações: 
- Relaciona os pontos fortes e os fracos, 
- Diagnosticando as oportunidades para melhoria, 
- Destaca os aspectos que já contribuem para que 
a empresa se torne uma organização de 
excelência em gestão - aumento de sua 
competitividade. 
Fundamentos da Excelência 
• O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão 
(MEG), que oferece um sistema para alinhar e estruturar os 
elementos gerenciais em torno da qualidade e excelência. 
Fundamentos 
• Espelham empresas 
de classe mundial 
Requisitos 
• Características 
passíveis de 
mensuração 
Critérios 
• Agrupamento 
lógico dos 
quadros 
Fundamentos da excelência 
FQN identifica onze fundamentos da excelência, ressaltando as 
diversas relações de interdependência para a busca da 
qualidade 
1. Pensamento sistêmico 
2. Aprendizado organizacional 
3. Cultura de inovação 
4. Liderança e constância de propósitos 
5. Orientação por processos e informações 
6. Visão de futuro 
7. Geração de valor 
8. Valorização de pessoas 
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 
10. Desenvolvimento de parcerias 
11. Responsabilidade Social 
 
Critérios de excelência 
Os fundamentos de excelência fornecem princípios 
básicos, mas não são mensuráveis diretamente. Para 
isso, eles precisam ser desdobrados em requisitos, os 
quais, por sua vez, são agrupados em critérios. 
1. Liderança, 
2. Estratégias e Planos, 
3. Clientes, 
4. Sociedade, 
5. Informações e Conhecimento, 
6. Pessoas, 
7. Processos e 
8. Resultados 
Principais desdobramentos dos 
fundamentos em critérios de excelência 
 
Liderança 
Estratégias e 
planos 
Clientes Sociedade 
Infor. E 
Conhec. 
Pessoas Processos Resultados 
Liderança e 
propósitos X 
Visão do 
Futuro X 
Conhec, do 
cliente/mercado X 
Responsabilidade 
social X 
Valorização das 
pessoas X 
Orientação por 
processos e 
informações 
 X X 
Desenvolvimento de 
parcerias X X X 
Geração do valor 
 X X 
Aprendizado 
organizacional X 
Cultura de inovação 
X 
Fatores de pontuação 
Estabelecendo os critérios e requisitos, deve-se pontuá-los 
tendo em vista quatro fatores: 
1. Enfoque: relativo à lógica e à coerência dos processos 
gerenciais, assim como à existência de uma abordagem proativa 
para resolução de problemas. 
2. Aplicação: reflete a disseminação e a continuidade práticas 
dos processos gerenciais. 
3. Aprendizado: traduz o refinamento de práticas e o 
compartilhamento de abordagens em diferentes unidades da 
organização. 
4. Integração: os processos gerenciais devem ser consistentes 
e possuir inter-relações com os diversos processos 
organizacionais. 
Critérios de pontuação máxima 
LIDERANÇA 60 
Governanças corporativa 20 
Exercícios de liderança 20 
Análise de desempenho 20 
ESTRATÉGIAS E PLANOS 35 
Formulação das estratégias 20 
Implementação da estratégias 15 
CLIENTES 35 
Imagem e conhecimento no mercado 20 
Relacionamento com os clientes 15 
O Seis Sigma ou Six Sigma 
O que é seis 
sigmas? 
É um conjunto de 
práticas 
desenvolvidas para 
maximizar o 
desempenho dos 
processos dentro 
da empresa. 
Mais como? 
Eliminando os 
seus defeitos e 
as não 
conformidades 
de acordo com 
as especificações 
de fábrica. 
Seis Sigmas 
Histórico 
Esta ferramenta foi desenvolvida em 1987, por Bill 
Smith na Motorola. 
Posteriormente, em 1995, ganhou força com a 
utilização de seus métodos por Jack Welch, na GE. 
Tornando-se popular entre empresas de todo mundo 
devido à sua eficiência e eficácia. 
 
 
 
 
Motorola 1987 
Allied Signal 1994 
General Eletric 1995 
Honeywell 1998 
Ford 2000 
• O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma 
estratégia gerencial planejada 
Com foco nos resultados de qualidade e financeiros. 
Com o objetivo de promover mudanças significativas 
nas organizações. 
Busca por melhorias nos processos, produtos e 
serviços oferecidos aos clientes. 
O foco principal do Seis 
Sigma é a satisfação dos 
clientes, através da 
redução de defeitos nos 
processos e o ótimo 
desempenho da empresa. 
Como funciona o Seis Sigma? 
O termo Seis Sigma se origina do “Sigma”, símbolo 
que em qualidade - significa uma medida de 
variabilidade utilizada para indicar quanto dos dados 
apresentados se inserem nos requisitos dos 
clientes. 
Quanto maior for este 
sigma, melhores serão os 
produtos ou serviços 
produzidos. 
Metodologias do Six Sigma 
 DMADV 
Utilizada em projetos 
focados em criar novos 
desenhos de produtos, 
serviços e processos 
DMAIC 
Utilizada em projetos 
focados em melhorar 
produtos, serviços e 
processos de negócios já 
existentes. 
(“Design For Six Sigma”) 
 
DMADV 
• Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes 
com as demandas dos clientes e com a estratégia da 
empresa; 
• Measure and identify: mensurar e identificar características 
que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, 
capacidade do processo de produção e riscos; 
• Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, 
criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades 
para selecionar o melhor projeto; 
• Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e 
planejar a verificação do desenho. 
• Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do 
processo, implementar o processo de produção e entregar ao 
proprietário do processo. 
 
DMAIC 
 • Define the problem: definição do problema a partir de 
opiniões de consumidores e objetivos do projeto; 
• Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do 
processo atual e coletar dados importantes; 
• Analyse the data: analisar os dados para investigar relações 
de causa e efeito. 
• Improve the process: melhorar e otimizaro processo 
baseada na análise dos dados usando técnicas como 
desenho de experimentos e padronizar o trabalho para criar 
um novo estado de processo. 
• Control: controlar o futuro estado de processo para se 
assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam 
corrigidos antes que se tornem em defeitos. 
Benefícios do Six Sigma 
• Redução dos custos organizacionais; 
• Aumento significativo da qualidade e produtividade de 
produtos e serviços; 
• Acréscimo e retenção de clientes; 
• Eliminação de atividades que não agregam valor; 
• Maior envolvimento das equipes de trabalho; 
• Mudança cultural benéfica; 
• Diminuição da variação dos processos. 
 
Os fatores-chave para o sucesso da 
implantação do Seis Sigma são: 
• Envolvimento e comprometimento da alta 
administração; 
• Habilidades de gerenciamento de projeto; 
• Priorização e seleção de projeto; 
• Revisões da documentação; 
• Foco no cliente 
O Balanced Scorecard 
• O Balanced Scorecard é uma metodologia de 
medição e gestão de desempenho desenvolvida 
pelos professores da Harvard Business School 
(HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. 
• É uma importante ferramenta de gestão 
estratégica. 
• O BSC organiza-se em torno de quatro 
perspectivas: financeira, do cliente, interna e de 
inovação e aprendizagem 
O BSC 
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio 
entre: 
• os objetivos de curto e longo prazos; 
• medidas financeiras e não-financeiras; 
• indicadores de tendência e ocorrências; 
• perspectiva interna e externa do desempenho. 
 
O BSC – aplicação 
Executivos arrojados utilizam o BSC não apenas 
como um instrumento de medida do desempenho 
organizacional, mas também como ferramenta de 
gestão para: 
• estabelecer metas individuais e de equipes, 
• remuneração, 
• alocação de recursos, 
• planejamento, 
• orçamento, 
• feedback e 
• aprendizagem estratégica. 
 
OBJETIVOS DO NEGÓCIO 
Perspectiva 
Financeira 
 
1 Prover um retorno de investimento adequado para 
os negócios 
2 Gerenciar os riscos de negócios.. 
3 Aprimorar governança corporativa e transparência. 
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços. 
 
OBJETIVOS DO NEGÓCIO 
Perspectiva 
do Cliente 
5 Oferecer produtos e serviços competitivos 
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de 
serviços 
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de 
negócios que mudam continuamente. 
8 Atingir otimização dos custos para entrega de 
serviços 
9 Obter informações confiáveis e úteis para o 
processo de decisões estratégicas 
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos 
processos de negócios. 
 
OBJETIVOS DO NEGÓCIO 
Perspectiva 
Interna 
11 Reduzir custos de processos. 
12 Conformidade com leis externas, 
regulamentos e contratos. 
13 Conformidade com políticas internas. 
14 Gerenciar mudanças de negócios. 
15 Aprimorar e manter a operação e 
produtividade do pessoal. 
Perspectiva 
De 
Crescimento e 
Aprendizagem 
 
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios. 
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e 
motivadas.