Ferramentas da Qualidade

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Ferramentas da Qualidade
Folha de verificação 
Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; 
Histograma; 
Fluxograma; 
Brainstorming; Benchmarking 
Ciclo PDCA e a melhoria contínua; 
Matriz GUT; 5W2H; e 5S 
Folha de verificação
Folha de Verificação são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. 
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Lista de Verificação
Processo produtivo
Diagrama de Pareto
O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto, estabelece o princípio ou Regra 80-20.
Método:
• 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes. 
• 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resultados mais importantes.
Princípio de Pareto
80%
Triviais
80%
20%
Vitais
20%
Causas / ações
Efeitos / resultados
Aplicação do Princípio de Pareto
• 80% do total de vendas estão relacionados com 20% dos produtos;
• 80% dos lucros estão relacionados com 20% dos clientes;
• 80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas;
• 80% dos usuários de computador usam apenas 20% dos recursos disponíveis;
• 80% do tempo usamos 20% de nossas roupas;
• 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas. 
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. 
É utilizado para dados qualitativos.
Diagrama de Causa e efeito 
Foi criado por Kaoru Ishikawa, na década de 1940
É uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta as causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa. 
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. 
O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. 
Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões
Regiões
REGIÃO DA CAUSA
Quais as causas originais, os motivadores (drivers), insumos, restrições e controles reguladores de transformação.
REGIÃO DO EFEITO
O resultado, produto da transformação obtida pelo conjunto das causas originais em atuação
Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. 
Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior
Diagrama de Causa e efeito ou
Espinha de peixe
Diagrama de Causa e efeito convencional
Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema:
Um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. 
Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. 
Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES
ATITUDE DO GARÇON
ESPERA
COMIDA
AMBIENTE
DO SALÃO
APRESSADO
MAL ATENDIMENTO
DEMORA FECHAMENTO DAS MESAS
DEMORA NA ESPERA DE MESAS
FALTA DE EXPERIÊNCIA
PEDIDO CONFUSO
COMIDA FRIA
LIMPEZA INADEQUADA
CLIMA DO
AMBIENTE INADEQUADO
 Diagrama de causa e efeito 4M
Neste diagrama, as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material).
ÁGUA CONTAMINADA
MÁQUINA
MÃO DE OBRA
MANUSEIO INCORRETO
EQUIPAMENTOS CONTAMINADOS
MATERIAL
MATERIAL CONTAMINADO
MÉTODO
PROCESSO CONTAMINADOR
GESTAÇÃO INFÂNCIA VIDA ADULTA MORTE
Diagrama de causa e efeito sequencial
CICLO DE VIDA
2
4
6
8
CONCEPÇÃO NASCIMENTO ADOLESCÊNCIA VELHICE
1
3
5
7
Histograma
O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de frequência) de um processo. 
Exemplo: dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com informações sobre a obesidade. 
Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa Corporal (IMC – a relação entre o peso e o quadrado da altura de uma pessoa). 
Pense também que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada um entrevistou 10 pessoas. A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados.
AMOSTRA
RESULTADOS
X MAX
X MIN
1
24 27 25 27 25 23 25 27 25 19
27
19
2
30 25 23 17 21 27 29 23 30 23
30
17
3
27 18 27 28 26 24 23 28 39 25
39
18
4
23 25 33 24 19 28 17 24 23 21
33
17
5
29 29 21 30 22 21 26 19 29 27
30
19
EXTREMOS
39
17
HISTOGRAMA
Brainstorming
Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade 
É uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso é usada na fase de planejamento. 
Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. 
O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possíveis sobre um tema selecionado. 
Podemos usar o Brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. 
Tipos de Brainstorming
Aberto: 
Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las. 
Tipos de Brainstorming
Brainwriting ou brainstorming escrito
Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias 
Não há comentários orais. 
Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. 
Neste caso, acontece o seguinte: 
6 – um grupo de seis pessoas 
3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última 
5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos. 
Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas e tenta encontrar mais alternativas para solução do problema proposto. 
Após o término dos rodízios, o líder filtra as ideias
Tipos de Brainstorming
Estruturado: 
Neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. 
Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina. 
Não estruturado: 
Qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. 
Não há uma ordem de discussão estabelecida. 
Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade. 
Benchmarking
Consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. 
É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma ou uma função semelhante. 
Sua aplicação tem como base:
Melhoramento dos processos;
Melhoramento do desempenho;
Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.
Benchmarking, portanto, é:
um processo contínuo e estruturado;
uma procura que fornece informação valiosa;
um processo de aprendizagem;
um leque de oportunidades;
uma análise aos processos; e
uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.
Benchmarking – O caminho da Qualidade Total
Benchmarking 
O processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de
análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Benchmarking 
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 – Posição de liderança atingida
12 – Práticas plenamente integradas aos processos.
Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo - visadas para disputa de um mesmo mercado - concorrentes diretos
Foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos.
Seus Concorrentes
o que eles estão fazendo
como eles estão fazendo
quão bem eles estão fazendo
Sua Organização
o que você está fazendo
como você está fazendo
quão bem você está fazendo
Fluxogramas
É um diagrama, uma representação esquemáticas de um processo.
Trata-se da documentação dos passos necessários para a execução de um processo.
Fluxograma
Dentre outras técnicas, o fluxograma é uma técnica muito utilizada para fluxos detalhados.
É uma figura padronizada e textos articulados para mostrar a sequência lógica de execução dos passos de um processo ou suas atividades.
Serve tanto para mapear processos existentes quanto estruturar novos processos.
Permite uma visão sistêmica sobre um problema e isto facilita a compreensão dos processos pelas equipes, trazendo melhorias, na comunicação interpessoal dos envolvidos,
Principais símbolos do fluxograma
Os principais componentes de um fluxograma são os símbolos.
- Início e fim do processos
- Atividade
- Decisão
- Direção ou fluxo
- Conexão de atividades
Outros tipos de símbolos 
Modelo de processos usando fluxograma
Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é preciso ter uma rotina do processo.
Você deve familiarizar-se com o processo e obter dados e fatos, e não opiniões.
Coletar informações do funcionário, supervisor, pessoal de compras, financeiro e contabilidade, RH etc,
Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos como:
Percurso de uma fatura, fluxo de material, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de um produto.
Criação de um fluxograma
Para criar um fluxograma detalhado é preciso:
Descrever o escopo, objetivos e o modelo do fluxograma;
Selecione as atividades críticas;
Insira as decisões (pontos críticos)
Adicione as atividades na ordem que ocorrem (evite detalhar demais)
Determine os símbolos que serão utilizados
Submeta a apreciação de outra pessoa para aprovação do fluxograma)
Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição.
Exemplo de fluxograma
A lâmpada queimou
A lâmpada estava plugada?
O bulbo queimou?
Comprar nova lâmpada
Plugar a lâmpada
Trocar o bulbo
NÃO
NÃO
SIM
SIM
Mapeamento - fluxograma
PDCA
Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazer inspecionar (specify-product-inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial. 
O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. 
Após refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor.
PDCA
As letras que formam o nome do método PDCA significam em no inglês: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no português, respectivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. 
Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming
O PDCA
O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico. 
A conclusão de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo e assim por diante. 
É por isto que o tratamos como um processo de melhoria contínua. 
O PDCA é um método que nos exige trabalhar continuamente com planejamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pareçam, irão requerer algum planejamento, mesmo que não documentado. 
Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”. Nós acabamos por classificar as tarefas como simples e ficamos com “preguiça” de seguir os princípios propostos. 
Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão grandes chances de fluírem com facilidade
Conclusão
Então, podemos definir nossas ações assim: 
• Vamos ter que fazer algo, logo faremos o planejamento antes – P. 
• Ao executar o que planejamos, é preciso organização e ter um mínimo de previsibilidade – D. 
• Durante e depois da execução, precisamos checar os resultados, medi-los e compará-los com o que planejamos – C. 
• Se verificarmos que há diferenças entre o planejamento e o executado então devemos agir de maneira corretiva sobre o que foi feito e sobre o planejamento – A
GUT
Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar. 
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos. 
Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto. 
GUT é uma abreviatura e define:
• Gravidade – trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo; 
• Urgência - é o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado; 
• Tendência – é o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação, etc
GUT
A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação. 
O maior valor será o da ação com maior prioridade. 
Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso. 
Um exemplo de aplicação é o da tabela abaixo onde elencamos a priorização dos itens de manutenção de um automóvel:
Exemplo
Descrição do problema
G
U
T
G xU x T
Prioridade
Pneu careca
5
5
4
100
1
Para-lama amassado
2
2
2
8
6
Luz de freionão acende
3
5
2
30
4
Vazamento no freio
4
3
5
60
2
Estofamento rasgado
2
1
1
2
7
Luz do painel queimada
3
4
1
12
5
Retomada do motor engasgada
4
3
4
48
3
Se considerarmos:
G:
1 – dano mínimo;
2 – dano leve;
3 – dano regular;
4 – grande dano;
5 – dano gravíssimo.
U:
1 – prazo muito grande (dois ou mais meses);
2 – prazo grande (um mês);
3 – médio (uma quinzena);
4 – curto (uma semana);
5 – está ocorrendo.
T:
1 – desaparece;
2 – reduz-se ligeiramente;
3 – permanece;
4 – aumenta;
5 – piora muito
Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordância entre os envolvidos. Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o vazamento no freio acima de tudo
A ferramenta 5W-2H 
É amplamente usada em várias atividades como um check-list para verificar a completude das ações.
Os princípios nortearam a primeira versão da ferramenta denominada 5W-1H. 
Com a popularização do 5W-1H foi incluído um requisito sobre custo, tornando-se a 5W-2H. 
Mas, o que significa esta sigla? 
Ferramenta para elaboração de Plano de Ação – 5W2H
Matriz FOFA (Análise SWOT)
A Matriz de Análise SWOT é uma ferramenta usada para geração de análise de cenários ou ambientes. 
Trata-se de uma ferramenta
muito usada para gestão e planejamento estratégico nas corporações atuais. 
A análise usando SWOT permite verificar a posição estratégica da empresa num ambiente em questão. 
Esta técnica foi desenvolvida por Albert Humphrey nas décadas de 1960 e 1970 através de pesquisas na Universidade Stanford.
O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês. 
E é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
SWOT
• Forças: quais as competências da sua empresa, ou seja, o que sua empresa faz bem ou faz melhor que os concorrentes. É importante definir aqui o que é crucial para reter e atrair clientes. 
• Fraquezas: são as competências que estão sobre sua influência mas atrapalham ou não geram vantagem competitiva para a empresa. Por exemplo, por que seus clientes escolhem outros concorrentes? 
• Oportunidades: são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. 
• Ameaças: são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Como exemplo, uma empresa de importação enfrenta problemas com desvalorização muito grande do câmbio
Programa 5S
O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão
Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais estimula a desorganização.
Melhoria da qualidade de produtos e serviços
Redução de acidentes do trabalho
Maior satisfação das pessoas com o trabalho
Denominação
Conceito
Objetivo particular
Português
Japonês
Utilização
整理, Seiri
Separar o necessário do desnecessário
Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil
Organização
整頓, Seiton
Colocar cada coisa em seu devido lugar
Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz
Limpeza
清掃, Seisō
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Melhorar o nível de limpeza
Higiene
清潔, Seiketsu
Criar normas/"standards"
Criar normas claras para triagem/arrumação/limpeza
Disciplina
躾, Shitsuke
Todos ajudam
Incentivar melhoria contínua