Buscar

TCC ADMINISTRAÇÃO- PLANEJAMENTO

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 33 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 33 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 33 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

�
Introdução
Em uma época de turbulência empresarial, de busca e espaços objetivando a manutenção de empresas em um mercado cada vez mais competitivo, competitividade esta cada vez mais acirrada em virtude do fenômeno da globalização e necessidade de melhoria constante na forma de gestão dos negócios que, a cada dia que passa, tem a rentabilidade financeira minimizada e o resultado operacional com menor impacto no resultado final das operações, necessário se faz que os empresários responsáveis pelos desígnios empresariais, em especial das micro e pequenas empresas brasileiras, tomem consciência das ferramentas de gestão disponíveis, para que o efeito da mortalidade destas empresas seja minimizado e, desta forma contribuir para o crescimento empresarial particular e brasileiro. 
O presente estudo não tem o objetivo de esgotar o assunto ou a pretensão de ensinar os micro e pequenos empresários brasileiros a gerir os seus negócios, mas sim, chamar a atenção para a existência e a possibilidade de lançar mão de ferramentas que, aparentemente simples, apresentam efeitos comprovadamente eficientes e eficazes quando utilizados por empresários que acreditam na gestão organizada e que os resultados, na grande maiorias das vezes, são conseqüência desta forma de gestão competente.
Características do setor
Ciclo de vida do setor
A importância sócio-econômica das micro e pequenas empresas (MPEs), no cenário brasileiro, cresceu muito nas últimas décadas, quando estas passaram a desempenhar um importante papel na estabilidade e mobilidade social. Apesar da magnitude desse segmento, segundo dados do IBGE 31% delas fecham as suas portas antes de completar um ano de vida e 60% antes dos 5 anos. Este ciclo, de abertura e fechamento, traz um impacto devastador, quando reduz, de forma significativa, a capacidade potencial de alavancagem econômica desta categoria de empresas. Para aumentar a longevidade das empresas, o empreendedor precisa seguir alguns passos importantes que contém um planejamento empresarial e que são: elaborar plano de negócios, contar com consultoria especializada para encurtar caminhos, elaborar estratégias, manter-se sempre atualizado, capacitado e motivado. Quanto mais profissional for a gestão mais chance de sobrevivência e sucesso terá a empresa. Este estudo foi construído com o intuito de esclarecer a importância de um planejamento antes de constituir uma empresa para, assim, evitar uma futura mortalidade empresarial e, portanto, tem como base a seguinte questão: como o planejamento no processo de constituição de empresas pode contribuir para amenizar a mortalidade empresarial.
Problematização do objeto
Como identificar e solucionar as possíveis causas do índice de mortalidade empresarial entre o primeiro e segundo anos de vida das pequenas e médias empresas?
2.1. Importância ou justificativa
	As pequenas e médias empresas representam um pilar fundamental para a economia de todos os países. No Brasil, sua importância social e econômica é confirmada pelos índices estatísticos: o grande percentual de mão-de-obra ocupada e o número de empresas registradas.
Apesar de serem de grande importância econômica e social observamos que os relatórios gerenciais apresentam um índice elevado de fechamento de empresas entre o 1º e 2º ano de vida. Vimos a necessidade de elaborar um planejamento que supra esses empresários de informações necessárias para se evitar uma falência tão precoce. O objetivo desse trabalho é mostrar os benefícios que o planejamento estratégico, pode oferecer no processo de descisão empresarial das micro e pequenas empresas.
2.2. Objetivo do trabalho
2.2.1. Objetivo Geral
Analisar como o planejamento na constituição de empresas pode contribuir para amenizar a mortalidade empresarial.
	
2.2.2. Objetivos Específicos
Resgatar algumas definições sobre planejamento e constituição de empresas, através do referencial teórico;
Mostrar, baseado no referencial teórico, a importância do planejamento e o papel do administrador no processo de constituição de empresas;
Pesquisar na literatura pertinente, os conceitos e importância, como o planejamento afeta o sucesso empresarial quando este é feito na fase de constituição das empresas;
Demonstrar planejamento financeiro
Avanços tecnológicos
Inovação do setor
As tecnologias da Informação (TI) vem, portanto, crescendo e aumentando a competitividade através da inovação,facilitando os propósitos da área e tornando seu uso uma ferramenta capaz de auxiliar os procedimentos estratégicos da informação já que o moderno método de gestão busca informações que possibilitem decisões precisas. As organizações necessitam desses sistemas de informações computacionais, que além de ajudarem a concluir com êxito seus negócios, contribuem para a criação de estratégias e a definição de metas, com vistas a superar seus concorrentes.
 	Embora continuamos a utilizar a internet como um meio meramente informativo, a administração não pode continuar a ignorar as novas possibilidades de atuação, proporcionadas pelas novas tecnologias, que lhe permitirão alcançar reduções de custos significativos, com amplos benefícios para a totalidade da economia .
 As empresas que souberem escolher e utilizar a tecnologia de forma apropriada serão bem sucedidas. A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação sistemática de conhecimentos científicos e de conhecimentos originados pela experiência e pela tradição à produção de bens/produtos/insumos e à prestação de serviços. A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o processo decisório destinado à introdução planejada de novas tecnologias e à manutenção em funcionamento de determinadas, compreendendo: prospecção, avaliação, disseminação, absorção, monitoramento e administração do uso das tecnologias, funções que, no caso da tecnologia da informação, devem ser desempenhadas por uma unidade competente da organização, a fim de que negócio, estratégias e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial, com a tecnologia da informação.
Revisão literária
Uma empresa para ser bem sucedida não basta somente seu fundador ou proprietário possuir as características do espírito empreendedor apresentadas por Chiavenato (2008), pois o autor também reforça que para se alcançar o sucesso deve-se saber evitar neutralizar as ameaças, identificar as oportunidades em ambientes turbulentos, escolher o negócio mais oportuno e suscetível ao êxito, além de um bom planejamento e de capital financeiro adequado para manter o negócio.
Segundo relatório “Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil” realizado pelo SEBRAE no ano de 2007, com dados de 2000 a 2005, nos estabelecimentos com até 2 anos de existência a taxa de mortalidade empresarial foi de 49,4% no primeiro triênio (2000 -2002) tendo reduzido para 22% entre 2003-2005.
	Bateman (2006) destaca as características pessoais dos empreendedores como sendo um dos fatores que levam a empresa ao sucesso. 
Ducker (1984) observa que o sucesso não pode ser permanente, pois as empresas são criações humanas desprovidas de permanência real, devendo estas sobreviverem além do período de vida de seu fundador, prestando a contribuição que deve a economia e a sociedade.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Sustentável (BNDES), órgão financiador, visa o desenvolvimento da micro e pequena empresa (MPE) para o crescimento econômico e a geração de riquezas para o país de acordo com a receita bruta anual.
5 Empreendedorismo
	O empreendedorismo no Brasil tem aumentado significativamente tanto em razão da redução do número de posto de empregos nas grandes empresas quanto em razão da estabilização da economia.
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação, uma forma de circular e produzir bens e gerar riquezas é o empreendedorismo.
Para o professor Robert Menezes, empreendedorismo é “aprendizagem pessoal, que impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal.” (2007, vol. I, p. 72)
O incentivo ao empreendedorismo é então compreendido como uma importante forma de fomento ao crescimento econômico do país, inclusive capaz de gerar não só riquezas, mas também empregos e a circulação de bens e serviços.
 No Brasil, a partir da década de 90, o empreendedorismo ganhou forças, principalmente em razão da estabilidade da economia, e competitivismo com a entrada dos produtos importados. O governo deu início a uma série de reformas visando o controle da inflação, o equilíbrio do mercado e o ajuste a economia, gerando, inclusive, boas repercussões no campo das relações internacionais.
5.1. A arte de empreender
O empreendedorismo no Brasil tem aumentado significativamente tanto em razão da redução do número de posto de empregos nas grandes empresas quanto em razão da estabilização da economia.
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação, uma forma de circular e produzir bens e gerar riquezas é o empreendedorismo.
Para o professor Robert Menezes, empreendedorismo é “aprendizagem pessoal, que impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal.”( 2007, vol. I, p. 72)”
O incentivo ao empreendedorismo é então compreendido como uma importante forma de fomento ao crescimento econômico do país, inclusive capaz de gerar não só riquezas, mas também empregos e a circulação de bens e serviços.
 No Brasil, a partir da década de 90, o empreendedorismo ganhou forças, principalmente em razão da estabilidade da economia, e competitivismo com a entrada dos produtos importados. O governo deu início a uma série de reformas visando o controle da inflação, o equilíbrio do mercado e o ajuste a economia, gerando, inclusive, boas repercussões no campo das relações internacionais.
5.2 Mitos sobre o empreendedor
Existem muitos mitos a respeito da realidade do empreendedor, talvez por ser um assunto não difundido de forma ampla, com algumas ações isoladas, como, por exemplo, instituições de ensino superior adotando em seus currículos a disciplina de empreendedorismo ou gestão de negócios ou novos empreendimentos, o que faz com que haja muitas distorções entre empreendedores. Dentre estas distorções, por exemplo, a dificuldade de diferenciar idéia de oportunidade. Então, como conhecer um empreendedor, apenas pelo feeling?
TIMMONS apud DOLABELA (1999) cita alguns mitos sobre o empreendedor:
-empreendedores não são feitos; nascem;
- qualquer um pode começar um negócio;
- empreendedores são jogadores;
- empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas;
- empreendedores experimentam grande estresse e pagam preço alto;
- começar um negócio é arriscado e freqüentemente acaba em falência;
- empreendedores devem ser novos e com energia;
- outros.
A presença desses e outros mitos acabam amedrontando os futuros empreendedores. Assim sendo, torna-se necessária a formação dos empreendedores, cujo papel principal, através de um plano de negócio, é orientá-los sobre as chances de seu futuro negócio, evitando investimentos desnecessários e inúteis, em função do pouco conhecimento sobre a atividade empreendedora. 
5.3. Novos empreendedores
 	Com a chegada do século XXI, a globalização econômica, a política internacional, e o aquecimento global, tendem a seguir com rapidez e dar sustentabilidade ao desenvolvimento econômico.
O surgimento de novas maneiras de empreendimento gerou também o surgimento de um novo tipo de empresa ou profissional, o empreendedor.
Para destacar-se como empreendedor é fundamental acompanhar as transformações de uma empresa, mas também visualiza e efetuar novas características; capacidade de planejamento, habilidade para o trabalho em equipe, interesse na busca de informações e conhecimento, coragem para assumir riscos, responsabilidades, criatividade, soluções e inovações, mas principalmente visão de futuro.
Para que se tenham um bom empreendedor de sucesso, é a junção dessas características que identificam esses profissionais. 
 De acordo com Maximiano (2000, p.41) "Os conhecimentos funcionam como ponto de referência para a compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades".
5.4 A competência empreendedora
O empreendedor competente constitui hoje um paradigma dominante nas empresas.
Podemos dizer que a competência seria um conceito de necessidade e característica de nosso tempo: Ou na realidade, segue como resposta a diversidade provocada entre outros fenômenos pela então revolução tecnológica e pela crescente heterogeneidade das empresas.
São introduzidas como um conjunto de operações mentais, as suas competências na qual são os resultados a serem alcançados nos aspectos mais gerais das empresas e organizações.
Ou seja, dedicar-se planejar, inovar, gostar do que faz buscar resultados que correspondem ao planejamento da empresa; todas essas palavras se denominam o empreendedorismo.
“Na construção de uma cultura de inovação, numa empresa, é importante ressaltar que não existe uma fórmula única para que se atinja uma meta” (Revista melhor: Gestão de Pessoas, Ed 269)
Os investimentos estrangeiros perceberam que o Brasil vive um bom momento para prática do empreendedorismo, pois segue com um país com grandes oportunidades.
Enfim, Empreender corresponde à tomada de iniciativa através da busca de soluções inovadores, do desenvolvimento de competências e do uso de habilidades que são ao encontro das soluções de problemas tanto econômicos quanto sociais, pessoais ou quaisquer outros por meio de empreendimentos.
5.5 Dificuldades dos novos empreendedores em um novo negócio
Muitos empreendedores gastam pouco tempo analisando e pesquisando sobre o novo negócio. Porém parte das empresas iniciantes mostram que os fundadores que passam longos períodos em estudos, reflexão e planejamento não tinham maior probabilidade de sobreviver durante os três primeiros anos que as pessoas que agarravam as oportunidades sem nenhum planejamento.
Com essa análise pode-se retardar a entrada no mercado até vir a ser tarde demais ou pode matar idéias ao identificar inúmeros problemas.
 Outra grande dificuldade do empreendimento está na conquista da credibilidade da comunidade onde se atua e na contratação e formação de mão de obra que hoje também é muito difícil devido à escassez de pessoas preparadas para assumir as vagas que se abrem constantemente. Outro fator que influencia bastante o empreendimento é o acompanhamento da evolução constante da informatização de sistema a qual todos somos totalmente dependentes. No aspecto profissional temos que estar nos atualizando constantemente, ou melhor, diariamente, pois todo o segmento é muito delicado e frágil sofrendo bastante com a instabilidade de nossa economia.
Com os empreendedores focados na capacitação de seus colaboradores, investindo constantemente em treinamentos e de avaliação psicológica para conhecermos mais do perfil do quadro de colaboradores que é o grande patrimônio. Os empreendedores em geral precisam ter características diferentes, pois contratando pessoas que tenham o perfil para desempenhar a função e treiná-las de acordo com o seu crescimento dentro da empresa, terão um bom desempenho e um fator a menos para que possam se preocupar futuramente. Sendo assim, estarem focados no atendimento de associados com o intuito de fidelizar os mesmos, buscando suprirtoda a sua necessidade na área de prestação de serviços financeiros lançando novos produtos com a mesma qualidade do mercado, com menores custos e atualizando e melhorando os sistemas de informática. Com isto realizado, juntamente com um aumento de investimentos na área de marketing, estaremos consolidando nossa marca e sendo um referencial no segmento em nível nacional e conseqüentemente atingindo a excelência no ramo que oferece um potencial imenso para o crescimento das empresas que nele atuam.
5.6. Causas e Fracassos
5.6.1 Causas da mortalidade de pequenos negócios
Vários são os trabalhos que destacam que existem fatores condicionantes das taxas de sobrevivência e mortalidade de micro e pequenas empresas. Cada qual destaca um fator, sendo que, de alguma forma, o que é sempre exposto é o que é chamado de incompetência administrativa, que perpassa por vários aspectos. Mas, a logística operacional acaba por ser o fator condicionante de sucesso, pois, o que fornece as bases para a criação, sustentação e o crescimento da atividade empresarial, os fatores condicionantes do sucesso, segundo a logística operacional, seriam a escolha de um bom administrador, o uso de capital próprio, o re-investimento do lucro na empresa, o acesso a novas Tecnologias e a terceirização das atividades por meio de empresas. Mas o que temos a dizer sobre incompetência administrativa?
5.6.2 Incompetência administrativa
Ao se depararem com o desemprego, alavancados por recursos provenientes de indenizações, FGTS e deslumbrados por histórias de sucesso de empreendedores, muitas pessoas optam por abrir empreendimentos, sem uma devida preocupação com um plano de negócios, planejamento estratégico, tipo de negócio, mercado-alvo e, principalmente, gestão administrativa.
Para uma gestão administrativa eficaz, faz-se importante ter conhecimentos ligados à administração financeira e à gestão de recursos humanos (fundamental em qualquer ramo de atividade), elaboração e definição de cargos, criação de normas e procedimentos etc, três motivos estariam ligados à (má) gestão administrativa. São eles:
a) má gestão de capital de giro;
b) deficiências quanto aos registros financeiros e contábeis; e,
c) incompetência dos gestores 
As empresas não crescem porque falta um conhecimento mais aprofundado de gestão empresarial. Felippe (2003) afirma: As empresas que não tenham as atividades bem gerenciadas estão fadadas ao fracasso, pois muitas vezes conhecem o ramo de atividades, mas não têm o mínimo conhecimento de gerenciamento empresarial, principalmente quando o negócio inicia seu crescimento.
Desta forma, deve-se ter noção acerca do que é DRE (Demonstrativo do
Resultado do Exercício) apurando custos e receitas, a fim de se achar o ponto de equilíbrio, a margem de lucro sobre vendas, o que possibilitará apropriada gestão de custos.
Em relação à gestão de custos, Miranda (2003) revela como estatística que mais da metade das PMEs do setor de confecções não calculam os custos de produção.
Ora, é fundamental para qualquer empresa seja, pequena, média ou de grande porte, ter conhecimento sobre seus custos de produção para assim dimensionar exatamente o quanto está sendo gasto em recursos (financeiros, horas trabalhadas, insumos consumidos) e traçar metas de melhoria, objetivando, assim, aperfeiçoar seus recursos.
Miranda (2003) enfatiza e conclui: Um sistema de custos bem organizado e apropriado aos objetivos da empresa, que seja preciso e atualizado, mostra à empresa o que está acontecendo, servindo de base para a administração tomar decisões sobre a forma de alocar recursos disponíveis, com o objetivo de otimizar os resultados [...]
O correto emprego da contabilidade de custos como ferramenta auxiliar da gestão empresarial pode proporcionar melhores decisões.
5.6.3 Principais dificuldade para se manter no mercado competitivo
Existem dois tipos de empreendedores que vale a pena assinalar:
a)empreendedor por oportunidade é aquele tipo de empreendedor motivado pela percepção de uma opção rentável de negócio.
b) empreendedor por necessidade motivada pela falta de alternativa satisfatória de emprego e renda. Talvez o segundo tipo seja um sujeito mais exposto a não obter sua meta, visto que inexperiente carece de conhecimentos básicos de gestão. Dentre as estatísticas, os chamados empreendedores por oportunidade, que identificam um nicho de mercado com boa possibilidade de retorno financeiro, têm menor índice de mortalidade.
Segundo Pandolfo e Veloso (2000, p. 89.): “identificar uma nova oportunidade de negócio antes de iniciar as atividades e analisar o mercado como forma de verificar a viabilidade econômico-financeira pode ser questão de sobrevivência” 
Embora existam habilidades que são natas ao indivíduo e podem ser aprimoradas com novos conhecimentos, técnicas de liderança e gestão, há a necessidade de um treinamento antes de abrir um negócio: conhecer o mercado (clientela e hábitos dos clientes), ter boa estratégia de vendas (conhecer seus clientes e suas demandas).
Trata-se de investir corretamente nos fatores de produção tais como capital, trabalho especializado, recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da empresa para a obtenção de melhores resultados.
Mas, pesquisas demonstram a idéia de que a inexperiência como gestor pode se apresentar como um entrave a nova empresa, tornando fundamental que se invista também em sua formação.
Durante todo o tempo as empresas se defrontam com a possibilidade de
falência ao passo que, com o decorrer do tempo, isto é minimizado em função da maior experiência adquirida, da credibilidade do mercado, etc.
De acordo com Pandolfo e Veloso (2000): Deve-se salientar que durante toda a vida a empresa enfrenta risco extinção, mas esses tendem a ser minimizados à medida que o tempo de atuação passa. Obviamente que isso ocorre em razão da maior experiência adquirida, da credibilidade do mercado entre outros.
6 Planejamento
6.1 Planejamento empresarial
	Todo ano, as Juntas Comerciais registram a abertura de aproximadamente 470 mil novas empresas no País. 
Muitas delas não ultrapassam a barreira do segundo, terceiro ou quarto ano de vida: 49,4% morrem com até dois anos de existência, 56,4% com até três, e 59,9% com até quatro anos de mercado.
	Os dados são da pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil”, realizada pelo Sebrae no primeiro trimestre deste ano, e divulgada em Brasília (RIBEIRO, 2008). 
Com dados tão alarmantes, fica evidente que os cuidados com a empresa iniciam-se logo no momento em que se decide implantá-la, o que elimina toda e qualquer dúvida que indague o período em que deva ser elaborado o planejamento empresarial da empresa que, naturalmente, antecipa-se à constituição da mesma. 
 Aliás, a sua falta é uma das causas da mortalidade das empresas conforme se entende a partir da seguinte informação de Ribeiro (2004) 
 Mas por que morrem tantas empresas no País? O Sebrae apurou em campo que o principal motivo está ligado a falhas gerenciais, destacando-se problemas como falta de planejamento na abertura do negócio, falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto comercial inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. Em seguida vêm as causas econômicas conjunturais e a alta tributação. 
	O planejamento deve ser visto como um processo constituído por ações inter relacionadas a interdependentes que visem ao alcance de objetivos previamente estabelecidos, pelo que se devem considerar, principalmente, a necessidade desses objetivos e sua viabilidade com base na validade das hipóteses em que se baseiam. 
 	Drucker (apud OLIVEIRA, 2007) define que o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constantede tomada de decisões cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 
	Em termos práticos, o planejamento pode ser entendido, basicamente, como um relatório por escrito que tenta responder os seguintes questionamentos: O que fazer? ; Como fazer? ; Dá para fazer? ; Vale a pena fazer? ; Quem faz? ; Como fazer bem? ; Funciona? Entre outros. Ele é um processo que indica aonde se quer chegar de uma forma mais eficaz. 
6.2 Planejamento empresarial e a mortalidade das empresas 
 	A alta taxa de mortalidade de empresas é um problema sério em nosso País e que vem preocupando a todos, sendo que um dos fatores para essa taxa consistente na falta de planejamento. 
	Na abertura da empresa a enorme burocracia consome tempo e parte do capital de giro, com pagamento de espesas como água, energia, telefones, aluguéis, taxas e, em casos que exige a presença da vigilância sanitária, como lanchonetes e mercados, além dos custos ainda espera alguns meses por essa visita e conseqüente aprovação. Não há um entrosamento entre os órgãos envolvidos para acelerar o processo e diminuir os custos. 
	Por isso a necessidade de se elaborar cuidadosamente o planejamento empresarial, que é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da organização com seu mercado consumidor e, assim, envolvendo todos os membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado para atingir o sucesso operacional. 
	Alday (2000, p. 15) afirma que o Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, “deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.” 
	Segundo Welch (1996, apud SOISTAK, 2005, p. 1), “o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial”. 
	O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses 
(ALDAY, 2000, p. 10). 
	Nas diversas atividades empresariais, os empreendedores devem planejar cuidadosamente suas ações, implementando planos e avaliações do desempenho conforme os planos idealizados. Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor alternativa, observando os aspectos econômicos de modo a garantir a eficácia da empresa. A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. 
	As micro e pequenas empresas devem investir cada vez mais em planejamento e aumentar a sobrevivência no mercado.
6.3 Partes do planejamento
	O planejamento é elaborado através de um processo contínuo que envolve um conjunto de decisões que podem ser tomadas separadamente e de formas diferentes. Compondo-se um processo de planejamento, destacam-se cinco partes: 
 a) Planejamento dos fins - são as especificações do estado futuro, o mesmo que missão, propósitos, objetivos, desafios e metas; 
 b) Planejamento dos meios - caminho que a empresa faz para alcançar o estado futuro. Refere-se aqui às macroestratégias, macropolitícas e ainda às estratégias políticas, práticas, funcionais e procedimentos; 
 c) Planejamento organizacional- essa fase do processo trata do esquema a ser otimizado para realização dos meios propostos. Nela pode-se formatar a estruturação da empresa em suas diversas unidades de negócios; 
 d) Planejamento de recursos - mensuram-se nessa fase do processo os recursos humanos e matemáticos necessários para o funcionamento do empreendimento, determinando a origem e prática dos recursos financeiros; 
 e)Planejamento de implantação e controle - atividade que planeja o gerenciamento de implantação do empreendimento (ACKOFF, 1974, p. 4, apud OLIVEIRA, 2007, p. 14). 
	Essas partes do planejamento tornam-se imprescindíveis quando se inicia o processo para constituição de uma empresa. Na verdade é nesse início que, na prática cotidiana, elabora-se esse planejamento, pois a partir da implantação da empresa o que se faz são correções de rumos antes tomados logicamente visto que o planejamento não tem o poder de fazer com que as coisas aconteçam exatamente como planejadas. 
	A vida de uma empresa caracteriza-se pelo dinamismo das ações empreendidas e está sujeitas a mudanças ambientais, quer políticas, econômicas ou sociais. Portanto o planejamento inicial será uma base para ser seguida, mas com certeza haverá que ser corrigida. 
É importante lembrar que planejar é apenas a primeira das quatro funções da ciência administrativa que é sucedida pela ordenação, direção e controle, formando o chamado PODC de planejar, ordenar, direcionar e controlar. 
6.4 Tipos de planejamento
	Os planejamentos são diferenciados por três tipos: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional.
	Esses tipos de planejamento têm suas diferenças entre si no que se referem a prazo, amplitude, riscos, atividades e flexibilidades. 
O planejamento constitui-se na primeira peça a ser elaborada quando da decisão de constituir uma empresa e sua falta nessa fase tem se constituído em uma das causas da mortalidade das empresas no Brasil. 
Ao tomar essa providência de elaborar o planejamento, o empreendedor já visualizará o ambiente no qual deseja se inserir, as condições de mercado dentro do segmento e do nicho que deseja penetrar, os custos de constituição da empresa. Enfim, toda uma gama de variáveis que poderão influenciar sua decisão.
6.4.1 Planejamento estratégico
	Os dirigentes de um planejamento empresarial estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. 
 O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da organização e dar a ela sustentabilidade, produzindo respostas consistentes a três questões fundamentais:
Onde estamos? ; 
Aonde queremos chegar? ; 
Como vamos fazer para chegar lá?. 
	 Chiavenato (2000, p. 148) explica que o planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo.
	Esse tipo de planejamento é de grande importância para as empresas, pois é através deleque podemos determinar melhor a maneira de associar os recursos disponíveis com a necessidade da sociedade, pondo em prática mudanças contínuas que levem a maior produtividade e a melhor qualidade dos seus serviços. 
	O planejamento estratégico tem como principais características:
 a) é projetado a longo prazo, em termos de seus efeitos e conseqüências; 
b) está voltado para relações entre empresa e seu ambiente de tarefa sujeito a incertezas dos eventos ambientais e 
c) envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os seus recursos com a finalidade de obter um efeito sinérgico de todas as capacidades e potencialidades da empresa e a resposta estratégica da mesma em envolver um comportamento global e sistêmico (CHIAVENATO, 2000, p. 147-148). 
	Aproveitar oportunidades e evitar riscoscom certeza é uma das mais importantes missões de um planejamento de qualquer tipo.
6.4.2 Planejamento tático
O planejamento tático analisa alternativas à realização da missão. Seu principal objetivo é traduzir as decisões estratégicas através de ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o planejamento tático tem seu foco mais específico em níveis intermediários. 
	Chiavenato (2000, p. 178) diz que os “planos táticos representam uma tentativa da empresa de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada para orientar o nível operacional em suas tarefas e atividades a fim de atingir os objetivos empresariais propostos”. 
	Esse tipo de planejamento tem como objetivo melhorar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Atua decompondo os objetivos, as estratégias e as políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Eles são desenvolvidos sempre para níveis organizacionais inferiores por profissionais da média gerência e aplica-se a departamentos específicos, tendo como principal finalidade a aplicação eficiente dos recursos para obtenção dos objetivos previamente fixados (OLIVEIRA, 2007, p. 18-19). 
 Isto é, o plano tático se caracteriza, além de projetar o futuro próximo, por atingir as atividades atuais da empresa nos diversos níveis departamentais, realizando o controle e integração dessas operações com foco na alocação de recursos. 
 O planejamento tático é o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos de hierarquia da organização. 	
Ele esta contido no planejamento estratégico, porém há distinção entre os planejamentos, pois deve ser feita sempre em termos relativos porque, em termos absolutos, ambos ocupam os dois extremos de um aspecto contínuo de possibilidades assim, as diferenças mais importantes do planejamento tático são: o nível de decisões - o planejamento tático é resolvido e desenvolvido nos escalões médios da empresa, no nível intermediário; as dimensões temporais - é projetado para médio prazo; a amplitude de efeitos - as dimensões envolvidas no planejamento tático englobam partes da empresa, sendo pois sua amplitude departamental. (CHIAVENATO, 2000, p. 171). 
	Esse planejamento é um processo permanente e contínuo, visto ser realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação; é sempre voltado para o futuro e está intimamente relacionado com a previsão, embora não se confunda com ela.
 O planejamento tático permite a existência de um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões. 
6.4.3 Planejamento operacional
	O planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer”, refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional e é montado na base de processos programáveis e com técnicas computacionais, e está voltado para a otimização e maximização de resultados. Nesse planejamento operacional os administradores visualizam e determinam ações futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa, focalizando apenas o curto prazo e, pela abrangência total, acordando apenas uma tarefa ou uma operação. 
	 Os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, com dinheiro, com tempo ou com comportamentos. Quando são relacionados com métodos são denominados de procedimentos: servem para estabelecer a seqüência de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação. Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas etc.); os programas são planos operacionais relacionados com o tempo (como o cronograma, o Gráfico de Gantt, O PERT etc.); os regulamentos são planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados (CHIAVENATO, 2000).
6.4.3.1 Vantagens
	O Planejamento operacional possui muitas vantagens. Por exemplo: 
ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente; auxilia na cristalização de acordos de assuntos importantes; capacita administradores a verem o quadro operativo inteiro, ou seja, de maneira sistêmica e com maior clareza; colabora para estabelecer mais precisamente a responsabilidade, proporcionando um sentido de ordem às operações; dá condições de que haja um coordenação entre as várias partes da organização; tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos; minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro. (MEGGINSON et al, 1998) 
6.4.3.2 Desvantagens
	Como desvantagens indicam que o trabalho envolvido no planejamento pode prejudicar suas verdadeiras contribuições. A elaboração de um planejamento pode causar demora nas ações e restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração. Algumas vezes, conforme a situação, os melhores resultados são obtidos por um indivíduo que avalia a situação e enfrenta cada problema à medida que este for surgindo e, de qualquer forma, poucos planos são consistentemente seguidos (MEGGINSON et al, 1998). 
6.5 Tipos de formação de empresas
 Considera-se empresa toda e qualquer organização econômica particular, pública ou mista que ofereça bens ou serviços e que tenha o lucro como objetivo. Modernamente o lucro é visto como uma conseqüência ou retorno esperado pelos investidores, do processo produtivo e para as empresas públicas ou “entidades sem fins lucrativos” é representado pela “rentabilidade social (FARIA, 2008) 
 São inúmeros os tipos de empresa que podem ser constituídas no Brasil e, como normalmente elas são constituídas por duas ou mais pessoas, as quais se ligam por um contrato social, o costume passou a denominá-las de sociedades. Essas pessoas se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, do resultado (art. 981 do Novo Código Civil). 
 De acordo com o art. 44, inciso II do Código Civil, “sociedade é uma pessoa jurídica de direito privado”. O mesmo Código define duas espécies de sociedades: a sociedade empresária e a sociedade simples. 
 A seguir serão descritos os tipos mais comuns de sociedades, descrições que abordam conceitos e aspectos legais sem entrar no mérito de suas constituições. 
6.5.1 Empresário individual
 O empresário individual se caracteriza por ser um profissional: exerce sua atividade de forma habitual, de natureza econômica - entendida não somente como aquela que produz ou faz circular bens ou serviços, mas também que visa o lucro - e que exerce sua atividade de forma organizada. Muitos autores discordam dessa última caracterização do empresário porque a organização estaria presente quando, para o exercício da atividade, o indivíduo utilizasse trabalho alheio e capital próprio e alheio (FERREIRA, 2005). 
 De acordo com informação do SEBRAE-PR (2008), a característica fundamental do empresário individual: é o fato de que o patrimônio particular do sócio confunde-se com o da empresa. 
 A conseqüência é que as dívidas existentes da empresa podem ser cobradas da pessoa física, fato este que faz com que os empreendedores busquem outro tipo de forma jurídica (sociedade) para evitar esta situação. O empresário é equiparado a uma pessoa jurídica e portanto obrigatória a inscrição na Receita Federal através do CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas e os tributos incidentes são os mesmos existentes para qualquer outro tipode sociedade (SEBRAE – PR, 2008). 
 	O fato de o empresário individual responder com seu patrimônio pelos atos da empresa é o que tem gerado muitas discussões jurídicas. Quando o empresário individual se enquadra no parágrafo único do artigo 966 do Novo Código Civil, ele é denominado autônomo. O autônomo consiste em um tipo de empresário que exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo contando com colaboradores - salvo se exercício da profissão constituir elemento de empresa - e se caracteriza também por ser exclusivamente prestador de serviços e não possuir CNPJ - Cadastro Nacional Pessoa Jurídica. É vedada a possibilidade do exercício do comércio ou de atividade industriais sem o devido registro como empresário ou como sociedade empresária, por isso esse profissional formaliza sua atividade mediante alvará da Prefeitura Municipal, obedecendo à legislação específica de cada município e também a inscrição no INSS como tal (SEBRAE-PR, 2008). 
6.5.2 Sociedade em nome coletivo
	Trata-se de uma sociedade da espécie empresária, amparada pelo art. 1039 do Código Civil: Art. 1.039. Somente pessoas físicas podem tomar parte na sociedade em nome coletivo, respondendo todos os sócios, solidária e ilimitadamente, pelas obrigações sociais. 
 Porém a responsabilidade perante terceiros, podem os sócios, no ato constitutivo, ou por unânime convenção posterior, limitar entre si. Essa é uma espécie de sociedade que somente pode ser constituída por pessoas físicas e que respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais. 
	Um ponto importante a ser colocado é que a responsabilidade dos sócios é solidária e ilimitada, cada sócio responde de modo isolado e ilimitado pelas obrigações sociais da empresa, (não obrigações de outros sócios), mesmo que ultrapasse o valor do capital do sócio. 
 Desse modo, “a falência da sociedade em nome coletivo implica a falência de seus sócios, os quais devem ser citados para se defender no processo falimentar (art. 81 da Lei n.° 11.101/2005, a Lei de Falências” (REQUIÃO, apud MILHORANZA, 2008). 
6.5.3 Sociedade em comandita simples ou por ações
	A Sociedade em Comandita Simples se caracteriza por possui dois tipos de sócios: (Código Civil, 2002)
a) os comanditados, pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais e 
b) os comanditários, obrigados somente pelo valor de sua quota. 
	De acordo com Poloni (2008, p. 4) "as sociedades por comandita simples são regidas supletivamente pelas normas da sociedade em nome coletivo, cabendo aos sócios comanditados os mesmos direitos e obrigações dos sócios em nome coletivo". 
	O comanditário pode participar das deliberações da sociedade e de fiscalização das operações da Sociedade em Comandita Simples, mas não pode praticar nenhum ato de gestão ou colocar seu nome na firma social, porque se assim o fizer será considerado sócio comanditado. Esse fato obriga a que, no contrato social, sejam discriminados quem são os sócios comanditados e os comanditários. 
	 A Sociedade em Comandita Simples tem suas normas legais registradas a partir do artigo 1.045 e até o artigo 1.051, do Código Civil Brasileiro. 
	Já a Sociedade Comandita por Ações é um tipo societário muito utilizado por grandes empreendimentos por conferir maior segurança aos seus acionistas através de regras mais rígidas. 
	Seu capital faz o diferencial entre as demais sociedades, pois é dividido em ações e cada sócio ou 6 "e Companhia" ou "& Companhia", por extenso ou abreviadamente ("e Cia" ou "& Cia"). Nota da autora do estudo o acionista responde somente pelo preço de emissão das ações que adquiriu. Essa sociedade rege-se pela Lei nº 6.404/76 e, nos casos omissos, pelas disposições do Novo Código Civil. 
6.5.4 Sociedade em conta de participação
Esse é um tipo de sociedade não personificada que se diferencia da sociedade comum porque não está obrigada ao arquivamento de seus atos constitutivos no registro competente, não possui patrimônio próprio, nem personalidade jurídica. Portanto é uma sociedade que se forma para realizar negócios de curta duração e que se extingue após sua concretização. (Código Civil, 2002) Legislação é ampla e esclarecedora, mas de um modo geral esse tipo de sociedade não é conhecida fora dos ditames das ciências do Direito e Contábeis. 
	 A partir dessa legislação entende-se que a Sociedade em Conta de Participação não depende de formalização, o contrato social produz efeitos somente entre sócios – podendo haver mais de um sócio participante – e a inscrição desse contrato ou de qualquer outro instrumento não confere personalidade jurídica a essa sociedade. No entanto, pode ser provada sua existência por todos os meios do Direito (POLONI, 2008). 
	 Mas é importante ressaltar que se aplicam às Sociedades por Conta de Participação, conforme o artigo 996, “subsidiariamente e no que com ela for compatível, o disposto para a sociedade simples, e a sua liquidação rege-se pelas normas relativas à prestação de contas, na forma da lei processual” (CCB, 2002). 
6.5.5 Sociedade limitada
	Essa é, sem dúvida, a sociedade mais conhecida e utilizada pelos empresários no Brasil. Tão importante que o Código Civil trás uma extensa lista de artigos (do artigo 1.052 ao 1087), buscando definir: disposições preliminares, quotas, administração, conselho fiscal, deliberações dos sócios, aumento e redução do capital, resolução da sociedade em relação a sócios minoritários e, finalmente na Seção VII, dissolução. 
	 Na sociedade limitada, a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. 
	Não é demais reafirmar que a sociedade limitada é a preferência do mundo empresarial e que isso se dá por conta da transparência de que é revestida, tanto por conta da existência de uma legislação que assegura direitos a sócios e a terceiros, quanto pela existência de eficientes relatórios que evidenciam a qualidade dos serviços contábeis praticados. 
6.5.6 Sociedade anônima
	Essa espécie de sociedade também é bastante conhecida no país e, embora em menor número, é tão ou mais importante do que a Sociedade Limitada por ser detentora de um papel fundamental no mercado financeiro atual. 
	 Conceitualmente pode-se adotar a definição de Jung (2007, p. 1): A sociedade anônima, também referida pela expressão "companhia", é a sociedade empresária com capital social dividido em ações, espécies de valor mobiliário, na qual os sócios, chamados acionistas respondem pelas obrigações sociais até o limite do preço de emissão das ações que possuem. 
6.6 Plano de negócio
	Quando se fala de plano de negócio, remete-se à ferramenta de gestão mais necessária para um planejamento empresarial e que deve ser usada por todo e qualquer empreendedor ou administrador que queira transformar seu sonho em realidade. Com isso, os empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. 
 Porém, o plano de negócio ficou conhecido apenas como um documento indispensável para o empreendedor que busca recursos financeiros e não como uma ferramenta de gestão de múltiplas aplicações (DORNELAS, 2000). 
 O plano de negócio é executado a partir da elaboração de um documento escrito de forma resumida com a finalidade de mostrar como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para obter o sucesso desejado, usando estratégias para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.
 O principal usuário de um plano de negócios é o próprio empreendedor, pois o mesmo faz uso dessa ferramenta para mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindosua taxa de risco e subsidiando suas decisões que podem ser de não abrir um empresa ou de não lançar um novo produto (DOLABELA, 1999). 
 Podemos dizer que o Plano de Negócios antecede a abertura da empresa ou o lançamento de um novo produto e é a partir dele que se decidiremos sobre a viabilidade e oportunidade do negócio, isto é, essa ferramenta é capaz de decidir se o empreendedor deve ou não continuar com o empreendimento ou se o empreendimento requer apenas ajustes ou mudança de direção. 
 Em consonância, Dolabela (1999, p. 80-81) apresenta alguns detalhes de um plano de negócio nos seguintes termos: 
 É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e riscos. Descreve o negócio: os motivos da existência de oportunidades de negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como buscar gerenciar os recursos para aproveitá-la. 
 É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo, e deve ser sempre 
atualizado. Não deve ser confundido com a empresa. Não é o negócio, mas a sua descrição. O Plano de Negócios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidências de que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo 
negócio. Pode sugerir também que o empreendimento deva ser adiado. É um instrumento de negociação interna a externa para administrar a interdependência com sócios, empregados, financeiros, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc. 
 É um instrumento para a obtenção de financiamento, empréstimos, de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
	O Plano de Negócios serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados e que irá responder ao empresário se é viável manter ou ampliar seu negócio. Ainda que não garanta o sucesso empresarial, no entanto o referido plano seguramente diminui significativamente os riscos de fracassos ou insucesso. 
6.7 Ponto de equilíbrio 
O ponto de equilíbrio equivale ao lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade do produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuição marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará conquistando lucro neste ponto.
É muito comum encontrarmos empresários que afirmam saber o que significa Ponto de Equilíbrio. Alguns realmente sabem, outros pensam que sabem e têm aqueles que literalmente não fazem a menor idéia do que venha ser Ponto de Equilíbrio. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-lo. Muitas micro e pequenas empresas não conseguem completar um ano de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade a que se propuseram, e na maioria dos casos, por completo descontrole administrativo. O descontrole administrativo é tão grave que as vezes o executivo se ilude pensando que está obtendo lucros em suas operações, mas na verdade, acabam quebrando sem saber o motivo. Por incrível que pareça, acreditam que se as receitas forem iguais às despesas fixas (aluguel do imóvel, salário do pessoal, condomínio, combustível, material de expediente, pró-labore, etc ) estarão pelo menos " tocando o negócio e empatando " , como se diz na gíria, não obtendo, nem lucro , nem prejuízo. A falência é uma questão de tempo.
Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos e Retângulo de cantos arredondados: DIRETORIA das receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo.
6.7.1 Ponto de equilíbrio contábil
É o mínimo que deveremos vender num determinado período de tempo para que nossas operações não dêem prejuízo. Obviamente que também não estaremos conseguindo lucro.
Bornia (2002, P.79) afirma que no calculo do ponto de equilíbrio contábil “são levados em conta todos os custos e despesas contábeis relacionadas com o funcionamento da empresa” mesmo assim os gastos devem ser bem classificados.
6.7.2 Ponto de equilíbrio econômico
	É o Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado. Poderá acontecer de, no processo de elaboração orçamentária, a diretoria determine um Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado.
	
	Ponto de equilíbrio econômico adiciona-se os custos fixos todos os custos de oportunidades, como por exemplo, os referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel das edificações ( caso a empresa seja proprietária ) perda de salários, etc. (Bornia, 2002).
6.7.3 Ponto de equilíbrio financeiro
	
É quando dentro dos Custos Fixos, existem variações patrimoniais que não significam desembolsos para a empresa, mas que, de acordo com os Princípios Contábeis, estas variações devem figurar no resultado do exercício, sendo confrontados com as receitas, porque contribuíram para a constituição da mesma.
De acordo com os ensinamentos de Wernke (2001), a utilização do ponto de equilíbrio financeiro é mais usual no setor financeiro, porém é de grande valia em outras áreas também, principalmente quanto a tomada de decisões relativas a investimento de capital.
7. Metodologia
	Para alcance do objetivo inicial deste artigo, a pesquisa foi desenvolvida através de pesquisa descritiva, bibliográfica e documental relacionada ao tema. A pesquisa bibliográfica serviu para apresentar definições sobre os principais conceitos, através do uso de literatura de autores renomados e profissionais que tem se destacado no cenário nacional, além da utilização de revistas e sites especializados no assunto e dados secundários obtidos através de informações do 
SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, complementados por pesquisas via internet, sendo que o presente trabalho objetiva eliminar mitos na utilização de ferramentas que muitos micro e pequenos empresários brasileiros julgam ser de difícil manejo, por simples desconhecimento de seus resultados práticos e objetivos onde a organização, o planejamento e a consecução dos resultados são conseqüência da boa gestão empresarial, independente do seu porte e capital investido. 
Os altíssimos índices de mortalidade empresarial, principalmente junto aos micro e pequenos empreendimentos, são um exemplo irrefutável do quanto ainda é preciso melhorar por simples desconhecimento de seus resultados práticos e objetivos onde a organização, o planejamento e a consecução dos resultados são conseqüência da boa gestão empresarial, independente do seu porte e capital investido,sendo assim, pretende-se alcançar estes objetivos através de um minucioso planejamento, fazendo com que seus recursos sejam mais bem utilizados e reduzindo o terrível custo individual e social do fracasso de uma empresa.CONCLUSÃO
	As principais observações obtidas ao se concluir o presente estudo é muito enriquecedor, principalmente se considerarmos a importância para a economia nacional, não apenas financeiro, mas com igual importância, se não maior, pela geração de empregos que proporciona e esse é o foco do trabalho, desenvolver uma pesquisa que possa servir de fonte de consultas, que possa servir de ponto de partida para que outros estudiosos do setor possam incrementar os levantamentos aqui efetuados.
	Após identificar as dificuldades em gerir as micro e pequenas empresas brasileiras, por parte dos empresários do setor, o trabalho, ao seu final, não só identifica as necessidades e apresenta sugestões de ferramentas que possam auxiliar nesta gestão.
Deste modo, fica mais do que provado que é fundamental a realização de
	Um planejamento adequado entre os empresários e as ferramentas para a construção de uma nova realidade empreendedora nacional; assim, substitui o “achismo” ou mesmo os negócios da “moda” por ferramentas e suportes seguros que possibilitarão o desenvolvimento e o crescimento das micro e pequenas empresas (MPE).
	Todavia, o trabalho não deve ser encerrado aqui, pois é papel de bacharéis contábeis e administradores encontrarem outros caminhos ou mesmo complementação do presente estudo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos, 1974. 
ALDAY. Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. Disponível em: < www-fae-edu-publicacoes>. 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2005. 
Associados, 1999. 312p.
Bookman, 1999
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo, Makron Books, 2000. 
CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO- CCB. Lei n°. 10.406 de 10 de janeiro de 2002. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/leis/2002/L10406.htm>. 
CONSTITUIÇÃO de empresa: procedimentos contábeis. Orientações gerais. Disponível em:<http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/constituicaoempresa.htm> 
DOLABELA, Fernando. Segredo de Luísa. São Paulo, Cultura Editores Associados, 1999. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Manual de elaboração de plano de negócios para micro, pequena e média empresa. São Carlos, junho/2000. Plano de Negócios. Elaboração de Estruturas. Disponível em: <http://www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. 14 ed. São Paulo: Cultura Editores
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreende​dor. 6 ed. São Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de Negócios - Por que escrever um Plano De Negócios? Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23
desenvolvimento. Presidente Prudente, 2006.
FELIPPE, M.C. Sobrevivência e Mortalidade das Pequenas e Médias Empresas na Cidade de São José dos Campos. 2003. 140F. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas – Universidade de Taubaté, 2003.
FISCHMANN, Adaberto A,; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1995. 
JUNG, Salete. Sociedade anônima: Noção histórica; breve visão sobre ações e a responsabilidade civil. Orientador: Professor Doutor MILHORANZA, Mariângela Guerreiro. Sociedade em nome coletivo. Disponível em: <http://www.tex.pro.br/wwwroot/00/00_sociedade_name_coletivo.php>
LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo: criando riquezas. Recife: Bagaço, 2000.
 MAXIMIANO, Antônio César A. Introdução a Administração. 5º ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MELCHOR, Paulo. Editorial. IN: O Imparcial. Presidente Prudente, 05/05/2006, p. 09.
MINTZBERG, Henry; QUINN, B. James. O processo da estratégia. Porto Alegre:
MIRANDA FILHO, Carlos R de Sistemas de custos na administração pública: 2003
OLIVEIRA, Jorge L. G. de. Manual do Aprendiz Consultor
PANDOLFO, Maria S. M.; VELOSO, Paulo R. Análise da mortalidade das micro e pequenas empresas – RS Teoria da Evidência Econômica maio 2002. v8.n.14, p.89-95.
SEBRAE-PB. Roteiro para constituição de uma empresa. Disponível em: <www.sebraepb.com.br>.
SEBRAE. Planeje a sua empresa. Plano de Negócios. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio_946.asp> 
SEBRAE/SP. Sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 
anos(versão 2002/03). Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mortalidade%20de%20empresas/sobr_mortalidadeversao_2002_2003.
 SEBRAE-PR Disponível em <http://asn.sebraepr.com.br/portal/page/portal/Portal>
� PAGE \* MERGEFORMAT �17�

Outros materiais