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A Avaliação De Desempenho Nas Organizações A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES RESUMO O presente artigo aborda a questão da Avaliação de Desempenho nas organizações, tendo como objetivo especifíco analisar a importância desta ferramenta importante para a gestão de pessoas, que é a avaliação de desempenho dentro das organizações, seus benefícios para empresa e colaboradores, bem como suas desvantagens quando é aplicada de forma incorreta. Foram feitas pesquisas qualitativa embasadas bibliograficamente através de artigos, teses, dissertações, livros, dentre outros, bem como pesquisa quantitativa através da aplicação de um questionário fechado de preenchimento anônimo e sem diferenciar os funcionários quanto á função ou cargo que desempenha na organização, especificamente analisando o estudo de caso da avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana (Esquadra Naval Operacional). O artigo apresenta a fundamentação teórica com um breve historial e percurso da avaliação de desempenho, definições e conceitos, objetivos e áreas de aplicação da avaliação de desempenho, diversas contribuições de autores e estudiosos sobre avaliação do desempenho. Esses autores contribuíram na apresentação de modelos e métodos, aspetos e características de cada um, os prós e os contras, reconhecendo que sua utilização traz grandes benefícios para a organização, ajudando a administração a gerir o capital humano, e ao indivíduo ajudando-o no seu desenvolvimento profissional e pessoal. 1. INTRODUÇÃO O mundo atual está em constantes mudanças em várias ordens como: ambiental, política e social. Essas mudanças afetam tanto as pessoas como também as organizações. Dai que as organizações procuram “avaliar para evoluir”, e explorar o que é mais importante nos colaboradores, isto é, o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso. A avaliação de desempenho está sendo utilizada pelas organizações visando analisar o desempenho dos colaboradores na execução de suas atividades, isso devido á necessidade de melhoramento dos resultados organizacionais, tanto em relação ao crescimento da organização quanto em relação ao desenvolvimento profissional do colaborador. A avaliação de desempenho originalmente foi estruturada para mensurar o desempenho e o potencial dos colaboradores, tratando-se de uma avaliação sistemática, elaborada pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores, que conheçam as tarefas realizadas pelo colaborador. Ela fornece aos colaboradores informações sobre o seu desempenho, de forma que possa aperfeiçoá-la sem diminuir a sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete no sucesso da própria organização, pois, a organização ao se desenvolver, desenvolve pessoas e essas a organização. Dai que é uma característica mais óbvia a ser medida. O objetivo da Avaliação do Desempenho é mais amplo que simplesmente avaliar o desempenho dentro da função, setor ou da organização, mas possui o fim de educar, desenvolver, treinar e avaliar o desempenho dos indivíduos. Perante a importância do assunto, o este artigo procura analisar o papel da avaliação de desempenho nas organizações, bem como a influência que tem no desempenho dos colaboradores das organizações, tendo como referencia o estudo de caso da avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana (Esquadra Naval Operacional). Diante do exposto, toma – se como problemática para o artigo: Qual é o grau de satisfação dos funcionários da Marinha de Guerra Angolana em relação ao método de avaliação de desempenho utilizado? Alem disso, visando a resolução deste problema este artigo tem como objetivo analisar o impacto da avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana, e utilizará como objetivos específicos: apresentar os principais conceitos de avaliação de desempenho, apresentar a importância de um sistema de avaliação de desempenho para as organizações, Verificar de acordo com as diferentes classes ou categorias profissionais, se existe diferença no grau de aceitação e satisfação quanto ao modelo de avaliação de desempenho. Ainda apresenta as seguintes hipóteses: O modelo de Avaliação de desempenho utilizado serve para motivar e valorizar os profissionais dentro da organização, fazendo com que haja maior satisfação dos colaboradores? O modelo de Avaliação de desempenho ajuda no aumento da produtividade e melhorias dos resultados? Tendo em conta a natureza do tema em questão, a pesquisa feita foi descritiva – exploratório com abordagem quantitativa e qualitativa, tendo como base a pesquisa documental e os dados coletados no estudo de caso. A pesquisa bibliográfica e o estudo de caso foram escolhidos uma vez que trata – se de um tema amplo e detalhado, sendo necessário um levantamento de dados que envolvem pessoas que estão diariamente dentro das organizações, vivenciando acontecimentos que podem contribuir significativamente para elaboração do presente trabalho. Para a colecta de dados foi utilizado o seguinte instrumento: questionário. Os questionários com perguntas fechadas foram aplicados a uma amostra aleatória simples de 100 funcionários de um universo de 125, num percentual de 80%. Após a elaboração e aplicação do questionário, a análise dos dados é apresentada em forma de gráficos, para facilitar o entendimento e comparação das informações, e por ultimo apresentam – se as considerações finais do trabalho. 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HISTORIAL As práticas de avaliação de desempenho não são novas. De acordo com CHIAVENATO (1998) desde que um homem dê emprego a outro, o seu trabalho passa a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de Avaliação de Desempenho não são recentes. De acordo com CHIAVENATO (1998) no século IV, antes de Cristo, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados, e que eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação. O sistema em auto classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das atividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior não teria acesso de outra forma. Em 1842 o serviço público Federal dos Estados Unidos implementou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. E que em 1880, foi o exercito Americano que também veio a desenvolver o seu sistema. Já em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente apos a Segunda guerra mundial é que o sistema de Avaliação de Desempenho teve uma ampla divulgação entre as empresas (CHIAVENATO 1998). Mais só no inicio do seculo XIX, quando a gestão das organizações começou a ser teoricamente elaborada e sistematizada, é que a Avaliação de Desempenho surgiu como elemento de gestão de pessoas (LATHAM e WEXLEY, 1981). 2.1 CONCEITOS, FINALIDADE E IMPORTÂNCIA Segundo CAETANO (2007), “os recursos humanos são generalizadamente considerados como um dos principais fatores determinantes da competitividade das organizações, a avaliação do desempenho profissional emerge como um dos problemas mais críticos que os gestores têm de resolver”. Trata – se de um problema crítico não porque a avaliação das pessoas seja difícil, pois, como todos podem constatar, o desempenho dos colaboradores é quotidianamente objecto de apreciações pontuais e subjectivas, quer por parte das hierarquias e dos subordinados, quer por parte dos colegas e dos clientes. As dificuldades não estão, por conseguinte, na capacidade para fazer julgamentos sobre o desempenho, mas sim nas consequências práticas que a emissão desses julgamentos pode ter sobre o funcionário e a competitividade das organizações. Atualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde cada organização avalia ou interpretaà sua maneira e consoante as suas necessidades. Para compreendermos melhor o que é/ou qual o seu significado, iremos analisar separadamente a expressão avaliação de desempenho, de forma a entender melhor o seu significado e utilidade. Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar e desempenho é o comportamento real do colaborador em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização. Assim, a avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na desfasagem existente no comportamento do colaborador entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real (SIQUEIRA, 2002). Para CHIAVENATO (1999) A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do individuo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Já PONTES (1999), conceitua avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, busca ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Toda organização precisa ter uma equipe coesa, motivada, capacitada e comprometida com os objetivos organizacionais, e para isso é necessário que a organização tenha um sistema de avaliação de desempenho baseado na participação efetiva do colaborador na organização, e nao apenas um sistema feito de forma unilateral e superficial, baseado apenas na opinião dos superiores hierarquicos, ela deve singir em aspetos concretos da vida do colaborador dentro da organização O desempenho reflete directamente no sucesso da organização. Sem avaliação de desempenho não há controlo, uma empresa organizada para fundamentar aumentos salariais, transferências, demissões e promoções não pode basear – se apenas no parecer de alguns directores ou gerentes, é necessário saber como as pessoas desempenham as suas actividades para tomadas desta e de outras decisões. Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como esta fazendo seu trabalho. Por isso RIBEIRO (2005) diz que “a avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho”. Percebe-se que ao fazer uma avaliação de desempenho em uma organização, deve-se analisar as contribuições que aquele indivíduo está trazendo ao seu ambiente de trabalho, pois o mesmo busca através dessa avaliação um feedback do que precisa ser melhorado em relação ao seu desempenho perante a organização. Por isso, CHIAVENATO (2006) coloca que: Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. Ainda de acordo com CHIAVENATO (1999) a avaliação de desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do colaborador, com vista a melhora – lo e de forma a obterem – se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura – se atingir os seguintes objectivos: ✓ Harmonizar os objectivos individuais dos colaboradores com os objectivos da organização; ✓ Facilitar o diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos; ✓ Promover a motivação dos colaboradores; ✓ Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores; ✓ Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia; ✓ Promover o auto-aperfeiçoamento; ✓ Dar oportunidade aos colaboradores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo; ✓ Dar oportunidades aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a razão das suas exigências; ✓ Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras; ✓ Validar o recrutamento e a selecção de pessoal; ✓ Identificar necessidades de recrutamento de pessoal; ✓ Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade); ✓ Proporcionar indicadores para a gestão. Os principais motivos que levam uma organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são: ✓ Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes demissões; ✓ Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas actividades; ✓ Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua equipa de trabalho pensa a respeito do seu desempenho, para facilitar o aconselhamento e condução dos membros da equipa; ✓ Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências. 2.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho possui diversos métodos de utilização, desde os tradicionais aos mais modernos. Dentre os vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho passaremos a citar os mais utilizados de acordo com CHIAVENATO ( 2004) : Escalas gráficas: é o método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla entrada. Escolha forçada: é o método que avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Pesquisa de Campo: é um método complexo, pois se baseia no princípio da responsabilidade da linha e da função staff no processo de avaliação de desempenho. Esse método consiste numa entrevista com os gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das informações coletadas na entrevista. Método de incidentes críticos: é o método que busca avaliar os desempenhos positivos e negativos, fazendo com que sejam analisados os pontos fortes e os pontos do avaliado. Listas de verificação: é o método que consiste num check-list dos fatores de desempenho de cada funcionário, sendo que esses fatores recebem uma avaliação quantitativa. Esse método é uma simplificação do método de escalas gráficas. CHIAVENATO (1998), salienta ainda que para além destes métodos tradicionais citados, atualmente existem métodos modernos também utilizados pelas organizações tais como: • Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de administração por objectivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados • Avaliação de 360 Graus: Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º. • Método de avaliação por objectivos: Consiste na negociação e no estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e respectivo lideres. É uma espécie de contrato bilateral de resultados; é um método objectivo e voltado para o futuro, sendo que a retro-informação ao avaliado pode ser concomitante com a execução das tarefas. 2.2.1 Aspectos Que Distinguem Métodos Tradicionais De Avaliação De Desempenho MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS ACTUAIS Os subordinados são avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser determinados. Os subordinados se auto-analisa para definir, além de seus pontos fracos, os seus pontos fortes e potencialidades. O chefe assume o papel de juiz O chefe assume o papel de educador O Subordinado tem papel mais passivo O Subordinado tem papel mais ativo A eficácia dos chefes depende da sua capacidade de coagir subordinados a aceitarem as metas daempresa. Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades. Parte da premissa de que o superior conhece os subordinados o suficiente para decidir o que é melhor para eles. Parte da premissa de que o próprio trabalhador sabe quais são as suas capacidades e necessidades. A ênfase está no passado A ênfase está no futuro Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo Quadro – 1 – Adaptado Manual do Instituto Formação Gestão Bancária (ELOISA CORREIA) 3. ESTUDO DE CASO ESQUADRA NAVAL OPERACIONAL DA MARINHA DE GUERRA ANGOLANA A Marinha de Guerra Angolana é um ramo das Forças Armadas Angolanas, que tem como principal objetivo a defesa das águas territoriais Angolanas, foi fundada aos 10 de Julho de 1976, na Base Naval de Luanda. A avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana é baseada no Regulamento de Avaliação Individual dos Militares das Forças Armadas Angolanas, que define os princípios, as regras bem como as competências e procedimentos a serem observados ao longo de todo processo de avaliação dos funcionários. Para a elaboração da avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana, primeiramente é constituída uma comissão de avaliação que fica responsável pelas questões inerentes ao cumprimento escrupuloso das regras e normas vigente no Regulamento da Avaliação Individual dos Militares das Forças Armadas Angolanas. A Ficha de Avaliação Individual contempla três avaliadores, sendo o primeiro avaliador o oficial, comandante ou chefe imediato do militar a avaliar. O segundo avaliador é o oficial a que se subordina diretamente o primeiro avaliador. Já o terceiro e último avaliador é o comandante, diretor ou chefe da unidade, quando este não for segundo avaliador. De salientar que a avaliação que vale no processo é a avaliação feita pelo último avaliador caso não concorde com os anteriores. (FONTE: Regulamento de Avaliação de Desempenho dos Militares das Forças Armadas Angolanas). 3.1 METODOLOGIA, ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS A metodologia de pesquisa utilizada na aplicação do questionário foi de preenchimento anónimo e sem diferenciar os funcionários quanto a função ou cargo que desempenha na organização. Quanto ao questionário podemos salientar que ele está dividido em duas partes, sendo que 9 questões estão relacionadas com o próprio modelo, e 3 outras estão relacionadas com o avaliador. A recolha de dados foi feita na Marinha de Guerra Angolana (Esquadra Naval Operacional) em Março/2014, utilizando como instrumento de coleta de dados um questionário, aplicado a uma amostra aleatória simples de 100 funcionários de uma população de 125 trabalhadores, perfazendo assim um percentual de 80% da população. A seguir os resultados da pesquisa e a análise das questões de forma isolada com o auxílio de gráficos para melhor entendimento. FONTE: Elaboração Própria Quanto a distribuição por faixa etária, podemos ver no gráfico acima, que a maioria dos inquiridos 52% se encontra na faixa etária dos 25 á 35 anos. FONTE: Elaboração Própria A distribuição dos inquéritos foi feita para 100 funcionários sendo 84 de sexo masculino e 16 do sexo feminino, conforme o gráfico acima indicado. FONTE: Elaboração Própria Em relação as classes dos funcionários, verifica-se que 46 % dos funcionários inquiridos estão na classe de Oficiais, e os restantes nas outras classes, com realce dos Sargentos com 40% do pessoal. FONTE: Elaboração Própria Em relação á forma de prestação de serviço, 50% são efectivos do Quadro Permanente, sendo as outras percentagens estando distribuídas em 38% por pessoal do Quadro Miliciano e 12% do Serviço Militar Obrigatório. ANÁLISES DAS QUESTÕES DE ACORDO COM O APÊNDICE 1. 1 – O instrumento de avaliação de desempenho existente na MGA é satisfatório? FONTE: Elaboração Própria Podemos aqui verificar que a maior parte dos funcionários num percentual de 72% estão satisfeitos com o instrumento em uso na instituição. 2 – O modelo é inovador, inspirador e transparente? FONTE: Elaboração Própria Nesta pergunta verifica – se que 36% do pessoal concordam com a inovação e transparência do modelo, mas a que realçar também os 31% que apresentam – se neutros quanto a questão em análise. 3 – O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do avaliado? FONTE: Elaboração Própria Quanto ao modelo 66% do pessoal concordam que o modelo ajuda no desenvolvimento e na performance profissional dos funcionários. 4 – O modelo de avaliação de desempenho é aberto a críticas? FONTE: Elaboração Própria Em relação a está questão 45% do pessoal discordam com a pergunta, o que quer dizer que o sistema de avaliação de desempenho é fechado para críticas. 5 – O modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção. FONTE: Elaboração Própria Nesta questão verifica – se que a maioria dos participantes concordam que o instrumento de avaliação de desempenho ajuda na promoção dos funcionários. 6 – É possível avaliar o grau de conhecimento dos avaliados através do instrumento de avaliação existente na Marinha de Guerra Angolana? FONTE: Elaboração Própria Do total dos funcionários 38% discordam, o que quer dizer que o instrumento de avaliação de desempenho não permite avaliar o grau de conhecimento dos funcionários. 7 – O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados? FONTE: Elaboração Própria Neste aspecto a maioria dos funcionários concordam que o modelo motiva o desempenho das tarefas dos avaliados. 8 – O modelo de recurso interno em caso de discordância é satisfatório? FONTE: Elaboração Própria Quanto ao modelo de recurso interno em caso de discordância, 55% do pessoal afirmam que o mesmo não é satisfatório. 9 – O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação do desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade. FONTE: Elaboração Própria Quanto a questão a maioria do pessoal 62% concordam que o avaliador reconhece que a principal tarefa do instrumento é ajudar o funcionário a desenvolver a sua capacidade. 10 – A avaliação de desempenho na Marinha Guerra Angolana é mero instrumento administrativo. FONTE: Elaboração Própria Nesta questão 53% dos funcionários não concordam que o modelo de avaliação de desempenho é apenas um mero instrumento administrativo. 11 – O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é, em vez de o avaliar consoante o desempenho. FONTE: Elaboração Própria Nesta questão verifica – se que 38% dos funcionários discordam com a afirmação, mas a que realçar que 36% dos funcionários concordam, o que salienta ser necessário maior atenção nesse aspecto. 12 – O avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu próprio desempenho. FONTE: Elaboração Própria Nesta questão 43% dos funcionários discordam que o avaliador avalia o subordinado comparando com o seu próprio desempenho. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise do sistema de avaliação de desempenho apresentado neste artigo levou em consideração a característica peculiar da Instituição na qual se realizou o estudo de caso. Como podemos ver nos resultados, os funcionários têm uma opinião positiva quanto ao modelo utilizado, mas a que realçar que a maioria dos funcionários é de opinião que é fechado a críticas e que o sistema de recurso é precário, o que impossibilita algumas questões relacionadas a esses aspectos, o que demonstra não haver retorno quanto aos pontos fracos. Com a aplicação do questionário foi possível comprovar as duas hipóteses propostas no trabalho, foi alcançado o principal objetivo que era de analisar o impacto da avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana, em que conseguimos verificar que o sistema de avaliação de desempenho na Marinha de Guerra Angolana (Esquadra Naval Operacional) tem um impacto positivo no desenvolvimento e aumento da produtividade, como também na melhoria dos serviços prestados pelos seus colaboradores. É um processo de real importância na gestão de recursos humanos, apesarde ainda existir um leque de desvantagens que permite pôr em causa os efeitos que se prendem com a própria avaliação, verificou-se que na prática foram alcançadas as metas e os objetivos a que se propunha, ou seja, desenvolver e identificar o real desempenho de cada funcionário. A avaliação de desempenho deve ser considerada como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, mas para isso a organização deve dar um feedback aos colaboradores sobre o desempenho dos mesmos, seja ele positivo ou negativo, fazendo com que os mesmos sejam estimulados a se desenvolverem e crescerem profissionalmente junto com a organização. Podemos concluir que ao utilizar a avaliação de desempenho, a organização não pode somente visualizar novos talentos, mas também dar um feedback para que os colaboradores melhorem seu desempenho e aumento dos resultados da organização, impulsionando assim o crescimento e desenvolvimento organizacional. Como Fazer AvaliaÇÃo De Desempenho De Um FuncionÁrio Em ExperiÊncia No dia a dia das empresas é bastante comum a contratação de profissionais no regime de experiência, ou seja, por prazo determinado. Este modelo de contrato de trabalho, regulamentando pela Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT; estipula que a organização pode testar, por até 90 dias, um funcionário antes de contratá-lo em definitivo. Este é um recurso importante e que tem como objetivo avaliar se, na prática, o profissional possui realmente as competências e habilidades, técnicas e comportamentais, necessárias à função que irá desempenhar. É também a oportunidade da pessoa mostrar o que sabe fazer e causar uma boa impressão de seu trabalho. Por tudo isso e para que o processo de contratação seja efetivo e congruente, o gestor da área deve acompanhar, de perto, o desenvolvimento dos colaboradores em contrato de experiência. Isso é essencial, pois deste modo, quando o prazo de teste chegar ao fim, o líder saberá como fazer avaliação de desempenho de funcionário, e ter os subsídios necessários para decidir sobre sua efetivação ou não. COMO FAZER UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSERTIVA Para fazer uma avaliação do desempenho do funcionário é essencial mensurar a qualidade de seu trabalho, o domínio dos conhecimentos técnicos, suas habilidades interpessoais, de comunicação, liderança e todas as demais pertinentes à sua ocupação. Além disso, fatores comportamentais como pontualidade, respeito aos prazos, regras e hierarquias também devem ser avaliados, pois como sabemos, são itens muito importantes no dia a dia. 90 dias pode parecer pouco tempo para colher todos estes dados, mas se o gestor estiver atento, é o tempo necessário para perceber o estilo comportamental e profissional do candidato a ocupar uma vaga em sua equipe. Aqui, além dos conhecimentos do líder entra também o fator experiência e sua perspicácia em identificar talentos, diferenciais ou mesmo elementos que podem vir a indicar problemas no futuro. Para mensurar o desempenho da pessoa também é importante ser justo e avaliar o momento da empresa, ou seja, se a mesma deu as condições necessárias a que o funcionário pudesse demonstrar seu potencial e lutar por aquele emprego. Isso quer dizer verificar se o líder orientou o profissional de maneira correta, se a infraestrutura era adequada para executar seu trabalho e também se a equipe o recebeu abertamente. A ética Na Avaliação De Desempenho A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética. Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros. Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas – Uma Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional. Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas. No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resultados alcançados por ele, bem como definir que a avalição de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos – comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele – também registrados. Também é necessários tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo rasoável para que o profissional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para garantir suaconsistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma. A ética mais ampla – Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discussões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o público externo – consumidores, fornecedores, governo e comunidade – e os atos de funcioários que atingem a própria organização. Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corportaivos. Dessa forma, misturam-se valores morais e não morias, a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que o terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, principalmente no ambiente de trabalho. Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta. O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico da situação da organização em termos do grau de respeito e justica com que os funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Recursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases conceituais da ética na gestão de pessoas pois, caso contrário, os dirigentes correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em função do diagnóstico”, conclui. ARTIGO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO & ANÁLISE DE PERFORMANCE É muito comum dizer, principalmente no mundo corporativo, que estes assuntos consistem em terminologias diferentes para representar a mesmíssima coisa. Talvez seja verdade. No entanto, tenho assistido uma realidade em que as diferenças entre estas abordagens podem ser relevantes. E podem ainda representar um ganho significativo no sucesso das remunerações estratégicas, também chamadas de remunerações variáveis. Em nossos projetos de consultoria bem como no meio acadêmico tenho aplicado estas diferenças e, com sucesso, cada vez mais representativo. Pensem comigo: a palavra AVALIAÇÃO constitui um termo utilizado quando se pretende atribuir um valor ou opinião de algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado para que este, por decorrência, reconheça este valor ou opinião como parâmetro de iniciação de algum processo decisório pessoal. Num processo AVALIATIVO, se não houver feedback, então não consolidou-se a avaliação propriamente dita. A palavra ANÁLISE constitui um termo utilizado para referir-se ao processo de observação e interpretação individual de algo, sem necessitar de qualquer feedback. Como conseqüência, esta interpretação é realizada sem compartilhamento com o analisado, objetivando também alicerçar algum processo decisório posterior. Em síntese, num processo AVALIATIVO, quem reflete e decide, como decorrência da avaliação, é o AVALIADO. Mas, num processo ANALÍTICO quem reflete e decide, como decorrência da análise, é o ANALISTA. Entendeu a diferença?! Completando a abordagem, precisamos explicar também as peculiaridades das palavras Desempenho e Performance. DESEMPENHO é a comparação entre o resultado desejado e o resultado legitimado de alguém. Pressupõe a consolidação de conceitos de eficiência e de eficácia, sendo sua aplicação eminentemente estática. Portanto, compreende um determinado espaço de tempo, normalmente com relação ao passado. A palavra PERFORMANCE também é a comparação entre o resultado desejado com o resultado legitimado de alguém. Porém, diferentemente, pressupõe a consolidação do conceito de efetividade, sendo sua aplicação mais dinâmica. Isso permite uma percepção de tempo que contempla o agora e o futuro por meio da observação de tendências ao longo do tempo. Agora que sabemos as definições de cada termo relativo a este artigo (avaliação, análise, desempenho e performance) podemos combiná-las adequadamente. Quando falamos de AVALIAÇÃO, nos referimos ao DESEMPENHO de alguém. Pois pretendemos que a mesma, feita por algum avaliador, seja ele conhecido ou até desconhecido, seja formalmente repassada ao avaliado, que deve entendê-la como uma oportunidade para refletir sobre os aspectos que lhe foram revelados no sentido de alterar sua conduta. Em essência, a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO fornece um feedback ao avaliado com relação as comparações que foram feitas entre a sua conduta real com a ideal. Pelo menos sob o ponto de vista e julgamento do avaliador. Neste tipo de abordagem, não se espera punir o avaliado, nem tampouco recompensá-lo. O único objetivo é oportunizar ao elemento avaliado uma chance de reconhecer suas falhas e, se concordar com elas, melhorar sua conduta. Mas também, se não concordar, procurar alternativas onde possa ser melhor reconhecido. Em contrapartida, quando falamos em ANÁLISE, estamos nos referindo a PERFORMANCE de alguém. Agora a intenção é completamente diferente da anterior. Ou seja, aqui se pretende, como resultado da análise, uma observação (a partir de um determinado momento) que possa viabilizar algum tipo de tomada de decisão por parte do analisador. Nem se imagina aqui dar algum tipo de oportunidade ao elemento analisado para refletir e ponderar mudanças pessoais. O objetivo é apenas conseguir algum tipo de subsídio para poder punir ou recompensar o elemento analisado. Em essência, a ANÁLISE DE PERFORMACE, configura um monitoramento periódico para premiar a boa performance e punir a ruim. O correto é utilizar ambas as abordagens, mas em momentos distintos. Ou seja, devemos fazer primeiramente a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO do profissional, num determinado momento (utilizando a perspectiva do seu passado recente como meio preponderante) para DEPOIS, e somente depois, realizar as ANÁLISES DE PERFORMANCE do mesmo profissional, dali em diante, como meio de diferenciação. Muitas empresas depositam na AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO o mecanismo que somente a ANÁLISE DE PERFORMANCE seria competente e, inversamente, não aplicam a primeira como deveria ser aplicada. Percebo uma miopia entre alguns especialistas de Recursos Humanos. Talvez, a maioria deles, pois poucos tratam deste assunto com a cientificidade que seria necessária. Afinal de contas, são com estes mecanismos que a maioria dos treinamentos são definidos, bem como as percepções salariais distribuídas. Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. Avaliação De Desempenho. Por Onde Começar? A reflexão a respeito do momento pelo qual nossa economia atravessa e sobre os impactos para gestão de pessoas é um tema muito rico para nos limitarmos a um post, conforme o anterior (caso não tenho lido, acesse o link http://juntosvencer.com/category/colunas/rafaela-bertoloto/),que apresentava meios que podem ser usados em momentos de incertezas do mercado. Podemos ir além e pensarmos em como algumas dessas ferramentas podem ser implantadas e até aplicadas. Alguns leitores também deram um feedback solicitando que eu aprofundasse o tema “avaliação de desempenho”, nas formas de aplicação e em seu desenvolvimento. Como visto anteriormente, esta avaliação é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo, analisando assim sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc. Baseando-se nesta avaliação, pode-se refletir sobre o progresso e limitações dos colaboradores, além de identificar problemas emergentes, planejar ações e, em seguida, dar feedback a cada um sobre seu desempenho e desenvolvimento enquanto na empresa. Primeiramente, essa análise do desempenho geralmente é feita através de uma avaliação escrita ou por meio virtual, na qual constam pontos relacionados às competências comportamentais e às habilidades, como criatividade, adaptabilidade às mudanças, resiliência, trabalho em equipe, capacidade de liderança, honestidade, pontualidade, produtividade, dentre outros pontos. Esta avaliação é feito na maioria dos casos, de um supervisor ou líder em relação ao seu liderado. Em algumas empresas, como Philips, Alcoa e Dow Química, além de o líder avaliar seu liderado, o liderado também avalia seu superior e outras pessoas também o avaliam. Esta avaliação é denominada 360 graus ou de múltiplas fontes, na qual o colaborador pode ser avaliado por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos, levando em conta, até mesmo, sua auto-avaliação. De acordo com o consultor da Leme Consultoria, Renan de Marchi Sinachi, esta avaliação “ajuda a compreender as necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como as potencialidades, considerando diversas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado é então a grande vantagem da avaliação 360º”. Com base em pesquisa da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, esse sistema é o que mais cresce entre as companhias brasileiras e sua adoção já atinge 27% das empresas que dispõem de mecanismos formais de apreciação profissional de seus empregados, mas, em vista de ser mais trabalhoso, o procedimento destina-se, sobretudo, aos cargos de liderança. A profissional de marketing T.S. já passou pelas duas experiências, “Em meu trabalho anterior, a avaliação aplicada era a 360º e o resultado era muito interessante. Primeiramente eu me avaliava, em seguida meu superior e após isso eu o avaliava. Após esses processos, havia uma reunião para ambos darem seu feedback. Além de ser importante para o desenvolvimento de ambos, era excelente para o trabalho em equipe. Já em meu trabalho atual, a avaliação é feita apenas do meu superior em relação ao meu desempenho, mas, no momento do feedback, é de costume ele questionar a respeito do seu desempenho, o que torna a avaliação mais enriquecedora para ambos.” Assim como esta profissional, André Sobral já passou pela mesma experiência de avaliação, mas não de maneira formal. Em seu trabalho anterior, seu superior solicitava que no momento da avaliação, ele escolhesse cinco profissionais para avaliá-lo, tanto chefes, quanto pares e liderados. Desta forma, após concluído o processo, seu chefe trazia um feedback ao profissional, focando em seus potenciais e pontos de melhoria. Jornalista da Editora Globo, Giulianna Campos conta que em seu trabalho é feita a avaliação de desempenho entre o superior imediato e seu liderado e a experiência exige um grau de maturidade avançada dos envolvidos. “Acredito que neste tipo de avaliação, em meu caso, é difícil de ser totalmente imparcial, isso porque não é possível ser 100% verdadeira ao se avaliar seu chefe. Porém, em determinado momento, toda a equipe se reuniu para analisarmos o desempenho do nosso líder e de maneira geral não era o que esperávamos. Assim, no momento da avaliação todos foram verdadeiros, o que resultou no desligamento deste nosso superior”, conta a jornalista. Apesar do crescimento da técnica dos 360 graus, a maior parte das companhias ainda prefere os sistemas clássicos, em que a tarefa recai exclusivamente sobre o chefe imediato, que tem o poder para qualificar o desempenho profissional e o comportamento do subordinado, bem como para verificar se as metas estabelecidas no ano anterior foram cumpridas. É interessante analisar as vantagens e desvantagens dos sistemas de avaliação e analisarmos qual a melhor alternativa para a nossa realidade. Grau de maturidade das pessoas, objetivo esperado, tempo que será dispensado para o processo e treinamento das equipes são alguns dos pontos a serem observados no momento da implantação de qualquer um dos tipos de avaliação. Lembre-se sempre, planejamento é o mais importante nesta fase inicial. Em nosso próximo post, conversaremos sobre os resultados esperados das avaliações e as ações a serem tomadas. Avaliação De Desempenho – A Bola Da Vez Recentemente a mídia especializada em Recursos Humanos vem tratando do tema: A extinção da avaliação de desempenho periódica. Assunto polêmico, pois vivemos uma realidade em que empresas estão em diferentes graus de maturidade, no que diz respeito ao preparo das lideranças para fazer a gestão de equipes. Atendendo jovens em processos de coaching, tenho tido acesso a depoimentos surpreendentes em relação às marcas deixadas por feedbacks desconcertantes ou falta dos mesmos. Isso demonstra que mesmo em empresas bem desenvolvidas em práticas de Recursos Humanos, os gestores ainda não estão preparados para desenvolver profissionais por meio do feedback e acompanhamento de melhorias provenientes dos mesmos. Acabar com as avaliações de desempenho, pode significar deixar os profissionais sem referências sobre seu desempenho e sem parâmetros para buscar o aperfeiçoamento. As avaliações periódicas não são a melhor pratica, mas garantem no mínimo feedbacks semestrais ou anuais, o que é pouco, mas melhor que nada. O mundo ideal seria que líderes estivessem preparados para acompanhar seus liderados no dia-a-dia e que pontuassem acertos e correções na medida do que for necessário. E mais do que dar feedbacks construtivos à maneira tradicional, poderiam incentivar as pessoas a descobrir por si mesmas, suas oportunidades de melhoria. Líderes maduros deveriam saber fazer perguntas que mobilizem seus liderados a buscar o aprimoramento constante. Em matéria publicada em 03/08/2015 no Jornal Valor Econômico, algumas empresas, como: Accenture, Deloitte já anunciaram o abandono das avaliações de desempenho periódicas, sustentando essa decisão nos altos custos desses processos e no fato de que nenhum profissional quer esperar até o momento da avaliação para saber sobre seu desempenho. Abandonar as avaliações periódicas significa também deixar de lado todo o sistema de gestão de desempenho: comitês de calibragem, curva forçada, nine box, ações criadas para tornar esses processos mais claros e justos. Empresas pioneiras como a GE e Microsoft, já vem testando outras possibilidades, mas ainda é cedo para saber os resultados. O grande desafio para as empresas tem sido preparar suas lideranças para fazer a gestão de pessoas e equipes e esse processo – de gestão de desempenho – tem sido um mecanismo para isso. Será que essa etapa já foi vencida e temos uma massa critica de gestores formados e preparados para realizar a gestão de talentos de forma autônoma, mantendo a credibilidade no processo? Com certeza a tecnologia estará envolvida na forma de dar continuidade á questão do desempenho. Na revista Você RH de ago/set/2015 – matéria Big Brother Corporativo – é citado um software para compartilhar metas entre os funcionários, desenvolvido por uma Startup do Vale do Silício. O software foi lançado em setembro de 2014 e já está sendo usado por 75organizações. Apesar de gerar mais exposição, torna transparente e colaborativo o ambiente, onde do topo a base todos sabem quem está responsável por quais desafios e podem acompanhar a evolução e contribuir, uns com os outros. Com o aumento do número de funcionários da Geração Y no ambiente corporativo e o contexto de mercado dinâmico, não dá para esperar até o final do ciclo para ter um balanço das metas, competências e desenvolvimento alcançados. Resta saber como as empresas passarão a fazer a gestão de desempenho daqui para a frente…Acredito que poucos ambientes de trabalho estão preparados para deixar essa responsabilidade 100% nas mãos dos lideres, sem uma gestão co-participativa com a área de Recursos Humanos. Essa autonomia dos líderes é o objetivo, mas será que já é uma realidade possível?
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