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SUMÁRIO
31.INTRODUÇÃO	�
42.DESENVOLVIMENTO	�
3.CONSIDERAÇÕE FINAIS........................................................................................24
4.REFERÊNCIAS BIBLIOG´RAFICAS........................................................................25
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1.INTRODUÇÃO
 Presentemente, vive-se uma nova realidade global, uma economia que hoje causa preocupação em face da crise que o Brasil está atravessando, fato que preocupa cada vez mais a classe empresarial. Por outro giro, a concorrência está cada vez mais acirrada, o que faz com que continue no mercado empresarial exclusivamente quem está preparado e maleável às mudanças que vem acontecendo, deste modo, o diagnóstico organizacional é imprescindível.
 As estratégias empresariais são valiosas fontes de diferenciação competitiva, pois através de estudos detalhados sobre seu ambiente interno e externo, os gestores são capazes de formular estratégias que contribuem para a performance da instituição. Entretanto, é visível que nem todas as empresas utilizam as estratégias empresariais, principalmente as de pequeno porte que, muitas vezes, são dirigidas sem profissionalização.
Nesse trabalho, de interdisciplinar de grupo do oitavo semestre busca-se como objetivo principal colocar em prática todos os ensinamentos que nos foram passados durante todo o curso. E como objetivos específicos têm realizar um diagnóstico organizacional em uma empresa da nossa região; realizar uma revisão de literatura concernente com os assuntos solicitados na atividade de portfolio e por fim integrar as disciplinas estudadas e propor uma intervenção na empresa objeto de estudo.
2. DESENVOLVIMENTO
O Restaurante Mangai, esta localizado na rua Duque de Caixas em Canarana-MT. O seu proprietário é Armando Rocha Filho, de pais italianos chegou ao Brasil ainda pequeno e foi trabalhar com os pais na lavoura, mas quando completou dezoito anos resolveu vir morar na cidade e como sempre gostou de cozinha, foi ser ajudante em um restaurante, com ajuda dos pais depois de cinco anos conseguiu abrir seu próprio restaurante. Começou pequeno e hoje já conta com 18 funcionários fixo.
A nossa equipe chegou ao local às 9horas para definirmos a responsabilidade de cada um durante a entrevista e visita ao local. Conforme agendado por telefone.
Os resultados dos estudos sobre a visita ao Mangai e as respostas dos desafios propostos possibilitaram a equipe refletir sobre os temas estudados no semestre, sendo de grande importância para as atividades acadêmicas, pessoais e profissionais, aprofundando os conhecimentos relacionados à profissão do administrador, seja nos aspectos teóricos, seja nas questões práticas sobre o contexto empresarial.
2.1 PRIMEIRA ETAPA 
 A análise ambiental de uma empresa abrange o monitoramento de todo o ambiente em que está inserida para que seja possível identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Isso envolve o conjunto de fatores internos e externos.
 Na análise externa é necessário que a empresa monitore importantes forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que influenciam na capacidade de obtenção de lucro. Na análise interna os gestores analisam as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classificam cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. (KOTLER, 2000).
 O negócio possui solidez no mercado local e o empresário considera a fidelização de clientes e a qualidade dos alimentos oferecidos o foco principal do seu negócio. Atualmente disputa mercado com outras três concorrentes diretas, possibilita aos clientes a comodidade de vendas por telefone e entrega em domicílio, atende a todos os tipos de público e pratica preços competitivos no mercado local.
No ambiente externo a empresa acaba por sofrer os impactos relacionados ao cenário econômico e político do país. O momento é de retenção e racionalização dos gastos devido à recessão, influenciando na procura pelos produtos da empresa. Toda e qualquer mudança realizada pelo governo, relacionada à oscilação dos preços de insumos, por exemplo, impacta no preço final percebido pelos consumidores.
Analise SWOT Restaurante Mangai
	Análise interna
	Análise externa
	Pontos fortes
	Pontos fracos
	Oportunidades
	Ameaças
	Credibilidade conquistada em grandes clientes
	Canais de comunicação limitados
	Potenciais parceiros em outros estados
	Instabilidade econômica
	Equipe com experiência no mercado
	Portfólio reduzido
	Clientes potenciais que necessitam de atendimento diferenciado
	Concorrência predatória
	Flexibilidade Operacional
	Recursos financeiros restritos
	Demanda potencial de transporte
	Mudanças na regulamentação da ANVISA.
	Nome e marca no mercado
	Falta de capacidade dos colaboradores operacionais
	Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudança no cardápio.
	Imagem negativa do setor devido a oferta de serviços de baixa qualidade
	Administração de cadeia de suprimentos just in time.
	Desconhecimento da origem de alguns ingredientes
	Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
	Altos impostos
Grupo de estudos. 
Na área de marketing da empresa Restaurante Mangai, a direção pode ser visualizada através de atividades como a inovação e a criação. A empresa busca estar em constante inovação, disponibilizando serviços diferenciados e produtos de qualidade. Além disso, ela investe em capacitação de recursos humanos, o que muito contribui para o alcance de seus objetivos organizacionais. 
 A primeira pergunta diz respeito se empresa em relação ao planejado, ou seja, a empresa está no caminho certo, ao analisar o resultado da Analise SWOT Restaurante Mangai acredita-se que está sim, pois tem crescido, têm nome no mercado e já faz uso de novas tecnologias.
 Outro ponto avaliado pelo grupo foi a estrutura do Restaurante o organograma apresenta-se bastante completo, bastante adequado a sua estrutura tem número suficientes de garçons, atendentes, cozinheiros, auxiliar de cozinha, caixa, uma nutricionista, um motorista, e o proprietário que gerencia a empresa. As decisões são centralizadas o proprietário detém todas as decisões.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 482) “JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários”. Portanto, trata-se de um método onde não se produz para formar estoques, mas também são se deixa o cliente insatisfeito com a demora. Os pedidos são atendidos instantaneamente, sem desperdícios.
JIT trata-se de uma metodologia racional com intuito de eliminar todas as formas de desperdícios na indústria, visando aumentar a competitividade. Esses desperdícios geralmente camuflados aparecem sob a forma de perdas sutis como altos estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação, dentre outros. (ALVAREZ, 2001, p. 320).
		De acordo com esse sistema no Restaurante não há desperdício. A empresa não possui indicadores de desempenho de processo, todavia há reuniões quinzenalmente para falar sobre as estratégias da empresa sempre buscando aumentar seu mercado.
2. ETAPA
 Torna-se oportuno observar a visão de (PORTER 1999, apud PORTER, 1999) respeito da estratégia competitiva segundo ele a organização objetiva ser diferente. Significa escolher intencionalmente um conjunto diferente de atividades parafornecer uma ordem única de valor, desde que, tendo a consciência que a essência da estratégia está nas atividades e desse modo, escolher por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes dos rivais.
 As cinco forças que determinam porque algumas indústrias são mais lucrativas do que outras são: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes (PORTER 1999, apud PORTER, 1999).
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/3158121/. Acesso em 02/10/2017.
 
 Ameaça de produtos ou serviços substitutos: para Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. De acordo com o entrevistado esta é uma ameaça que sempre existiu no ramo de restaurantes, mas ele conta com a sua imagem para reter seus clientes. 
 Novos entrantes: Essa força, segundo Porter (2004).refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar neste mercado e concorrer por clientes. Para Porter (2004.), os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos. O entrevistado informa que essa resposta é igual a primeira são ameaças que sempre existiu no seu ramo, mas que continua buscando inovar para manter fiel seus clientes.
 Poder de negociação dos compradores: O compradores disputam com as indústrias, pressionando por preços mais baixos, negociando maior qualidade ou mais serviços, fazendo com que os concorrentes entrem em confronto, tudo as custas da rentabilidade da indústria.(PORTER,2004).O entrevistado explica que seus preços são competitivos, por isso, não tem receio quanto aos compradores e a sua estratégia esta no seu atendimento personalizado.
 Poder de barganha dos compradores: Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por qualidade aliada ao custo baixo, e por sua vez colocando os concorrentes uns contra os outros. (PORTER, 2004).Os preços são pré fixados então no cardápio então não há poder de barganha dos compradores.
 Poder de negociação dos Fornecedores: O fornecedor é todo aquele que fornece inputs para a produção de bens e serviços, influenciando no preço e na qualidade da produção final. (PORTER, 2004).Explica que compra em diversos fornecedores Perdigão, Sádia são as maiores fornecedoras, mas compra também dos pequenos agricultores da região que tem crescido nos últimos anos com a agricultura familiar incentivada pelo governo Federal.
3.ETAPA	
 A análise da matriz de crescimento foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) em 1967. A ideia central dessa matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento deste de forma a identificar os negócios ou a linha de negócios, 49 ou até mesmo a linha de produtos que proporciona maior resultado para a empresa, e aquela linha de negócio que deverá ser desativada por estar consumindo recursos da mesma. (FERNANDES; BERTON, 2005).
 A matriz BCG serve para o empreendedor melhorar sua oferta de produtos ou serviços existentes e avaliar os que geram mais caixa e exigem menos esforço para a manutenção. (FERNANDES; BERTON, 2005).
 A Matriz Boston Consulting Group (BCG), também criada na década de 70 tornou-se uma ferramenta de análise de portfólio ou mix de produtos, que para Mintzberg (2000) a partir de Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) estabelecidas em mercados, com diferentes taxas de crescimento, e que tinham diferentes participações relativas, seria possível definir escolhas estratégicas que aumentassem o retorno sobre a carteira de investimentos de uma holding, ou seja, quais as UENs receberiam ou perderiam recursos financeiros, ou quais teoricamente eram mais promissoras ou deficitárias na geração de lucros. 
 Tal modelo caracteriza-se por sua rigidez na criação, implantação e implementação do planejamento estratégico, e por isso provocou a perda da sinergia interna e externa das organizações, o que dificulta o processo de geração e gestão de estratégias. Com isso o Planejamento Estratégico tornou-se a exceção e não a regra. (WILSON apud CAVALCANTY, 2001, p. 19)
 Fonte: http://www.educadictos.com/la-matriz-bcg/. Acesso em 01/10/2017.
 A fidelidade adquirida dos clientes torna-se reduzida a necessidade de investimento em marketing. Ganha mais seguro do que pode reinvertir de forma rentável, por isso pode ser usado para superar outras. É o estágio mais difícil de alcançar por produto / negócio.
Matriz BCG Restaurante Mangai
	Estrela
	Comida Baiana ás sexta-feira.
	Vaca leiteira
	Saladas.
	Interrogação
	Comida Japonesa. Shushi.
	Abacaxi
	Sobremesas. 
Grupo de estudos. 
4.ETAPA 
Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dos problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única.
 Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real.
Por meio deste sistema, há a possibilidade de a empresa operar com um único sistema de informação que atenda a todas as suas áreas; armazenamento dos dados em um banco de dados único e centralizado; e orientação a processos. Os processos, implementados no sistema, não se restringem a uma área ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais.
No que se refere ao controle da empresa, o ERP, por sua concepção, impõe sistematização no lançamento das informações, permitindo o controle em tempo real. Assim, o sistema sempre refletirá a situação atual da empresa. 
Segundo Norio (2013) entre os principais benefícios da implantação de um sistema integrado de gestão (ERP) está a otimização na utilização dos recursos humanos e materiais, assim como a redução do desperdício de materiais. Outros benefícios são citados pelo autor:
Redução de custos operacionais e retrabalho;
Elimina a principal causa da falta de confiabilidade das informações;
Elimina processos manuais;
Diminui o tempo de execução da tarefa;
Padroniza os processos;
Melhora o fluxo da informação;
Aumenta a qualidade e produtividade;
Reduz o tempo de execução e resposta ao cliente;
Aumenta o número e a qualidade das informações, agilizando o processo de tomada de decisão (NORIO, 2013)
O ERP - Enterprise Resource Planning é um sistema integrado que gerencia informações relacionadas aos diversos departamento de uma empresa: operacional, administrativo e gerencial. Tem por objetivo centralizar as informações, gerenciando seu fluxo, assim permitindo ao gestores e demais usuários do sistema o acesso à informações gerenciais confiáveis, que darão embasamento para sua tomada de decisão. 
Outra ferramenta deinformação importante é o Supply Chain que possibilita o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Figueiredo e Arkader (2010) o “conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada”. Os autores explicam que, enquanto a logística integrada refere-se a uma integração interna, o SCM representa uma integração externa que compreende os fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. Através do SCM pode-se otimizar os resultados da empresa, reduzindo seus estoques, racionalizando transportes e eliminando desperdícios.
Enfim, o SCM e ERP possibilitam o envolvimento das relações da empresa com seus processos externos, possibilitando melhorias a serem alcançadas. Assim, a integração do SCM e ERP possibilita o desenvolvimento organizacional, possibilitando o relacionamento cada vez mais próximo entre o cliente e a empresa que é forçado através do desenvolvimento de produtos e o relacionamento com o cliente, tornando assim os negócios cada vez mais flexíveis.
Além de gerar benefícios às empresas, a integração dos sistemas também gera benefícios aos clientes, a exemplo da disponibilidade de produtos e da redução dos custos, já citados, além de fatores como a agilidade no atendimento, organização as lojas, exposição dos produtos, determinação de preços e promoção
Outro importante sistema empresarial é o CRM - Customer Relashionship Management, um sistema integrado de gestão focado no cliente. Trata-se de um software que auxilia e apoia a gestão do relacionamento com o cliente permitindo que se possa controlar e conhecer as informações de cada cliente de maneira integrada, pelo registro de todas as interações com cliente, as quais poderão ser consultadas e comunicadas à diversos departamentos da empresa, os quais farão uso destas informações para orientar o processo de tomada de decisão. 
Camalionte e Lampkowsk (2014, p. 4) assim definem o CRM:
Trata-se de uma ferramenta valiosa que, aliada a uma boa competência gerencial, permite obter excelentes resultados e benefícios no que se refere à lucratividade da empresa. Possibilita: o aumento da lealdade dos clientes; o oferecimento de produtos e serviços personalizados; a diminuição dos riscos da empresa, inclusive redução de custos; uma melhora na projeção de fracassos ou sucessos da empresa; estreita a sua relação com o cliente e permite um melhor entendimento sobre o que ele procura e qual a sua real necessidade naquele momento. Permite com que as empresas, através dos dados cadastrados de cada cliente e a análise correta dessas informações, forneçam o produto que o consumidor necessita, tratando-o de uma maneira especial e personalizada, de acordo com o que ele deseja.
O CRM pode gerar muitos benefícios para as empresas já que viabilizam um processo de tomada de decisão mais assertivo. Marigo (2012) destacam que a eficiência do processo não depende exclusivamente da instalação de um software, visto que ele não produz informações sobre o cliente de forma automática, mas necessita também que ocorram alterações nos processos de vendas, marketing e atendimento do cliente visando o incentivo de compartilhamento de informações, apoio da alta gerência e uma ideia muito clara sobre os benefícios que podem ser obtidos com a consolidação dos dados dos clientes.
Outro importante sistema empresarial é o Balanced Scorecard - BSC, que integra as ações estratégias, operacionais e organizacionais, assim gerando um processo estruturado que cria medidas adequadas à cada nível empresarial. Segundo Balzani (2006), este sistema inova juntando medidores de desempenho futuro, focados em diferentes perspectivas: finanças, clientes, processos internos e crescimento. A integração dos objetivos destas quatro perspectivas são os pilares do BSC, que se conectam ao pensamento estratégico da organização. Entre os benefícios gerados pelo BSC, Balzani (2006, p. 70) cita: 
Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; 
Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia; 
Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;
Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
Percebe-se que os Sistemas Empresariais são ótimas ferramentas de gestão, capazes de integrar todos os setores e processos da empresa, fornecendo à eles um maior e melhor fluxo de informações, viabilizando uma tomada de decisão mais assertiva. Os sistemas empresarias acima citados podem ser utilizado pelo Restaurante Mangai para saber quem são seus potenciais clientes, onde encontrá-los, os produtos que eles podem comprar e quanto costuram pagar por meio das redes sociais podem ser acessados facilmente.
5. ETAPA
 O cenário contemporâneo dos empreendimentos ressalta o melhoramento contínuo e a padronização dos processos como um diferencial competitivo na solução dos problemas. Segundo Slack et al (1999), o conceito da melhoria contínua provoca um procedimento continuado, debatendo e rediscutindo as atividades delineadas de uma intervenção. 
 Marshall Junior et al (2006, p.13), tem a seguinte assertiva sobre o método PDCA: “o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”. Esses autores ainda acrescentam as fases do ciclo PDCA, da seguinte forma:
1ª Fase – Plan (Planejamento). Nesta fase é fundamental definir os objetivos e as metas que pretende alcançar. Para isso, as metas do planejamento estratégico precisam ser delineadas em outros planos que simulam as condições do cliente e padrão de produtos, serviços ou processos. Dessa forma, as metas serão só alcançadas por meio das metodologias que contemplam as práticas e os processos. 2ª Fase – Do (Execução). Esta tem por objetivo a prática, por esta razão, é imprescindível oferecer treinamentos na perspectiva de viabilizar o cumprimento dos
procedimentos aplicados na fase anterior. No decorrer desta fase precisam-se colher
informações que serão aproveitadas na seguinte fase, exceto para aqueles colaboradores que já vêm acompanhando o planejamento e o treinamento na organização.
3ª Fase – Check (Verificação). Fase, no qual é feita a averiguação do que foi planejado mediante as metas estabelecidas e dos resultados alcançados. Sendo assim, o parecer deve ser fundamentado em acontecimentos e informações e não em sugestões ou percepções.
4ª Fase – Act (Ação). A última etapa proporciona duas opções a ser seguida, a primeira baseia-se em diagnosticar qual é a causa raiz do problema bem como a finalidade de prevenir à reprodução dos resultados não esperados, caso, as metas planejadas anteriormente não forem atingidas. Já a segunda opção segue como modelo o esboço da primeira, mas com um diferencial se as metas estabelecidas foram alcançadas. (MARSHALL JUNIOR et al, (2006, p.13)
 Cumpre observar, todavia que a aplicação do método PDCA tem a finalidade de resolver problemas e alcançar metas, daí passar por várias etapas, que são: definição do problema, a análise do fenômeno e do processo, estabelecimento do plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Por isso, é essencial o uso de ferramentas, de acordo com o tipo do problema (CAMPOS, 2004). 
 Marshall Junior et al (2006) ainda clarificam que, para girar o ciclo PDCA éimperativo ter visão futura dos processos e maximizar a competitividade da organização. Num segundo momento, os protótipos devem ser seguidos, porém se os resultados esperados não forem alcançados, o ciclo PDCA necessitará ser reiniciado.
Já em relação aos tipos de manutenção industrial, Moro e Auras (2007) explicam que existem basicamente dois tipos de manutenção: a manutenção planejada e a manutenção não planejada. A primeira ocorre quando não há uma programação de data e hora marca, podendo ocorrer a qualquer momento. Por este motivo, também é conhecida como corretiva, já que tem o objetivo de corrigir problemas já detectados. Ela subdivide-se em duas categorias, como explicam os autores: 
Inesperada: Tem o objetivo de localizar e reparar defeitos repentinos em equipamentos que operam em regime de trabalho contínuo.
Ocasional: Consiste em fazer consertos de falhas que não páram a máquina. Ocorrem quando há parada de máquina, por outro motivo que não defeito, como por exemplo, no caso de atraso na entrega de matéria-prima. Moro e Auras (2007, p. 9)
Já a manutenção planejada, como a própria palavra diz, ocorre após um planejamento e programação prévios. Moro e Auras (2007) explicam que ela se subdivide em três categorias: Preventiva, que ocorre através de procedimentos e ações antecipadas e visam manter a máquina em funcionamento; detectiva, que é uma manutenção preditiva dos sistemas de proteção dos equipamentos, como os painéis de controle, que buscam identificar falhas ocultas nos sistemas; e engenharia de manutenção, que constitui o nível mais elevado dos investimentos em manutenção e consiste em buscar as causas da manutenção já no projeto do equipamento, modificando as situações permanentes de mau desempenho e problemas crônicos.
Conforme Silva et al (2013), o 5W2H foi criado por profissionais japoneses da indústria automobilística como uma ferramenta auxiliar na fase de planejamento empresarial. Meira (2003) define o 5W2H como uma forte ferramenta para colocar em prática os planos de ação através de perguntas capazes de definir claramente as atividades desenvolvidas no processo que se deseja melhorar. O principal objetivo da ferramenta 5W2H é responder sete questões capazes de trazer melhorias a um processo.
Segundo Oliveira (1995) chama-se de Plano de Ação ao produto de um planejamento capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento do projeto. É um documento que, de forma organizada, identifica as ações e as responsabilidades pela sua execução, entre outros aspectos. 
Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela se aplica, perfeitamente, à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e condução de suas atividades. Todo plano de ação deve estar estruturado para permitir a rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto de melhorias. 
 A título de informação, a seguir estão descritos os 7 elementos básicos desta ferramenta. 
 ● Why – por que deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa).
 ● What – o que será feito (etapa).
 ● How – como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método). 
 ● Where – onde cada tarefa será executada (local). 
 ● When – quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo). 
 ● Who – quem realizará as tarefas (responsabilidade). 
 ● How much – quanto custará cada etapa do projeto (custo)(OLIVEIRA, 1995,p.52).
 O Diagnóstico Organizacional estruturado dos dados provindo da utilização da Matriz SWOT podem colaborar com uma definição melhor das ferramentas que serão utilizadas na Intervenção Empresarial, pois por meio dele a empresa tem plenas condições de saber onde precisa de mudanças, onde precisa investir mais suas reais ameaças e melhorar ainda mais o seu ponto forte, a segurar as oportunidades.
 A Intervenção Empresarial adequada pode trazer quais tipos de benefícios para a empresa melhora na imagem da empresa, melhora na qualidade dos produtos, melhora no clima organizacional. Para os colaboradores pode melhorar a qualidade de vida no trabalho, a adequação do funcionário em sua função, e treinamentos para aqueles que precisam serem treinados. Para os clientes melhor atendimento, melhor oportunidade de negócios, melhor qualidade dos produtos comprados.
4.CONCLUSÃO
Nesse trabalho, de interdisciplinar de grupo do oitavo semestre objetivou-se colocar em prática todos os ensinamentos que nos foram passados durante todo o curso. E como objetivos específicos realizou-se um diagnóstico organizacional no Restaurante Mangai por meio de uma revisão de literatura e um entrevista com o proprietário com o intuito de responder aos questionamentos da atividade de grupo.
A entrevista buscou-se retomar alguns dos principais assuntos abordados nas disciplinas do semestre, oportunizando um conhecimento mais aprofundando sobre os mesmos. Realizou-se uma Analise SWOT Restaurante Mangai onde foi mostrado as ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fracos, para que o entrevistado pudesse ter acesso a essa ferramenta de gestão enviamos uma cópia para o mesmo via e-mail.
 Concluiu-se que os sistemas empresariais são verdadeiras ferramentas de diferenciação, e podem ser utilizadas pelas empresas para lhes auxiliar no gerenciamento de dados e informações que lhe dão mais eficiência e autoconhecimento. Podem ser utilizadas em diferentes áreas da empresa e devem ser desenvolvidas de maneira individual, respeitando as necessidades e demandas de informação de cada empresa.
. Diante dos aspectos abordados, pode-se evidenciamos que a ferramenta 5W2H se mostra útil na aplicação da reestruturação dos processos de gestão do restaurante. A elaboração de respostas precisas para as questões da ferramenta contribui para que o proprietário sabia como funciona e a quem cobrar resultados nos tempos acordados. Este trabalho foi essencial na nossa vida acadêmica acreditamos que trabalhos deste porte deveria ser mais propostos durante todo o curso de administração pela sua importância. 
REFERÊNCIAS
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CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply Chain. São Paulo: Atlas, 2001.
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FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
FIGUEIREDO, Kleber e ARKADER, Rebecca. Da Distribuição Física ao Supply Chain Management: o Pensamento, o Ensino e as Necessidades de Capacitação em Logística. Disponível em < http://www.rslima.unifei.edu.br/download1/Adm09/98_Ago_Kleber%20e%20Rebecca_Da%20Distribuicao%20Fisica%20ao%20Supply%20Chain%20Management.pdf. >, acesso em 10/09/2017.
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PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnica para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2 ed. 2004.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
NOME
NOME
NOME
NOME
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR - GRUPO
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA EM ÉPOCA DE CRISE
Cidade
2017
NOME
NOME
NOME
NOME
NOME
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR - GRUPO
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA EM ÉPOCA DE CRISE
Trabalho do 8º semestre, do curso de Bacharelado em Administração, apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de Sistema de Informação Gerencial; Diagnóstico de Intervenção Empresarial; Estratégia Empresarial; Simulação Empresarial; Seminário Interdisciplinar VIII.
Orientadores: 
Profº Marco lkuroHisatomi
Profº Educardo Faria Nogueira
Profª Elias Barreiros;
Profº Henry Nonaka
Profº Suzi Bueno
Profº Nicole CarciMostagi.
Profº Natalia Ambrogwoitas;
ProfºRenato José da Silva;
Profº Emilia YToko Ojayama.
Cidade
2017