TECNICAS DE SELEÇÃO

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TECNICAS DE SELEÇÃO
A necessidade de atualização e qualificação permanentes faz parte da rotina dos profissionais que estão atuantes no mercado de trabalho e tem experimentado alterações em suas atividades, como reflexo do alinhamento das organizações ao cenário global competitivo.
O diferencial competitivo é uma preocupação permanente das organizações e dos profissionais que precisam caminhar de forma convergente para atingir os objetivos do negócio. Para atender a demanda atual, o olhar deve estar voltado à empregabilidade de forma sustentável, por estarmos inseridos numa sociedade do conhecimento, que valoriza a capacidade intelectual dos seus recursos humanos.
* Para as pessoas as organizações constituem o meio através do qual elas se sentem valorizadas, reconhecidas e conseguem alcançar seus objetivos pessoais.
** Para as empresas as pessoas movimentam o processo produtivo, sendo o grande diferencial para o alcance de resultados.
*** Essa relação entre empresas e pessoas estabelece o conceito de mercado de trabalho, que é pautado pela relação entre oferta e procura. Por um lado, existem as oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações e por outro, profissionais em busca de desafios condizentes com seu perfil de competências.
Obs.: Nem sempre existe um equilíbrio adequado entre esses dois fatores por estarmos inseridos num contexto atual onde as oportunidades são restritas, ocasionando redução do nível de emprego. Nesse ambiente, a busca pela qualificação permanente torna-se um fator chave, gerando maiores oportunidades para os mais qualificados.
Os programas de estágio e trainee aparecem como opção estratégica importante para a formação de mão-de-obra qualificada a médio e longo prazos, suprindo parte dessa carência de profissionais qualificados, mas que não resolve essa realidade tão complexa de ausência de preparo técnico.
Além das oportunidades em novas carreiras, o perfil dos profissionais tem sofrido significantes alterações, existindo forte valorização daqueles que procuram desenvolver a interfuncionalidade, foco em resultados, capacidade de inovação, tomada de decisão, trabalho em equipe e corresponsabilidade pelo processo contínuo de autodesenvolvimento.
Desta forma, as empresas vêm investindo na identificação e desenvolvimento de profissionais cada vez mais capacitados e alinhados à cultura e valores organizacionais, estabelecendo uma relação de parceria com seus funcionários, tornando-os “donos do negócio”, ao invés de simples executores das tarefas diárias.
*Portanto, perceber o cenário e as perspectivas de mercado são pontos relevantes para o profissional de RH, especialmente para o selecionador, que tem como grande desafio, aprimorar seu processo de captação, identificando profissionais mais adequados à organização.
A2 - DISCIPLINAS TECNICAS DE SELEÇÃO
O processo de seleção inicia-se pela abertura de uma vaga devido à substituição (desligamento ou movimentação dentro da empresa para outro cargo), ou aumento de quadro (necessidade de expansão/investimentos da empresa).
A abertura da caga é formalizada através da preparação e aprovação da requisição de pessoal, realizada pelo requisitante (líder da área), onde as informações referentes ao perfil da vaga serão destacadas para facilitar o entendimento do perfil de competências do profissional a ser contratado.
* O selecionador deverá reunir-se com o requisitante e levantar todas as informações que julgar serem importantes para a otimização do processo de busca no mercado. Além das informações obtidas, o selecionador deve procurar entender o estilo de liderança do gestor, dinâmica de funcionamento da equipe, expectativas com a nova contratação e aspectos da cultura organizacional, o que facilitará a identificação do candidato mais adequado ao perfil solicitado. 
Obs.: A requisição de pessoal deve reunir informações relacionados aos conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis do futuro ocupante do cargo, contemplando os aspectos desejáveis (diferenciais, mas não eliminatórios, caso o candidato não tenha a competência) e imprescindíveis (o candidato deverá apresentar essa competência, caso contrário, não será avaliado para a oportunidade).
ELEMENTOS DA REQUISIÇÃO DE PESSOAL
DIRETORIA \ AREA – local na estrutura organizacional onde estará lotado o futuro ocupante do cargo;
SOLICITANTE (nome do requisitante) – quem está contratando;
CARGO DE CONTRATAÇÃO – nome do cargo específico de contratação; 
MOTIVO DA ABERTURA DA VAGA – se a abertura da vaga ocorreu por aumento de quadro ou substituição de antigo ocupante;
HORÁRIO E LOCAL DE TRABALHO – deverá ser especificado o local de trabalho, dando destaque para horários em turnos e escalas quando houver; 
SUMÁRIO DE ATIVIDADES – breve resumo das principais atividades relacionadas ao cargo de contratação; 
EXPERIÊNCIA REQUERIDA – englobando tempo de experiência requerido, segmentos de indústria desejáveis que devem constar no histórico do candidato e cargos ocupados; 
FORMAÇÃO DESEJADA – nível de escolaridade, cursos e idiomas necessários à execução da atividade; 
CONHECIMENTO – conhecimentos específicos requeridos para a execução das atividades do cargo;
HABILIDADES REQUERIDAS – capacidades que deverão ser demonstradas pelo candidato para o adequado desempenho do cargo;
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES – atividades e nível de responsabilidade requeridas para o cargo; 
REMUNERAÇÃO – salário fixo, bônus, comissões e benefícios;
DATA DE INÍCIO – previsão de início;
APROVAÇÃO – assinatura de aprovação da diretoria responsável e do RH.
* Após o entendimento do perfil a ser identificado, o selecionador partirá para a escolha das técnicas de seleção mais adequadas ao propósito de contratação, de forma a ser mais assertivo em sua busca.
Obs.: O entendimento do perfil é considerado um fator chave para a correta condução do processo seletivo, ajudando a abordagem assertiva do selecionador e a correlação adequada ao perfil solicitado pelo requisitante.
A3 - DISCIPLINA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
O dinamismo do mercado de trabalho atual desafia os selecionadores no processo de análise escolha das melhores técnicas de seleção a serem empregadas de acordo com o objetivo e perfil de cada cargo.
Para a definição adequada da melhor técnica ou ferramenta de seleção, deve-se avaliar que um processo conduzido de forma a apoiar a escolha do candidato mais adequado a um determinado perfil, requer do selecionador capacidade de análise e experiência, para que o resultado esperado seja assertivo e evite retrabalhos que possam gerar aumento de custo e ampliação do tempo estimado de seleção.
Dessa forma, o processo de escolha requer um expressivo conhecimento das técnicas de seleção empregadas no mercado e da correlação das melhores ferramentas com os escopos de um determinado cargo.
Em geral o selecionador utiliza mais de uma técnica durante o processo seletivo, de forma a obter maiores informações a respeito do perfil do candidato e, dessa forma, minimizar erros no processo de identificação e escolha dos profissionais mais adequados.
Obs.: Devemos observar que nenhuma técnica de seleção é autossuficiente a ponto de poder ser utilizada isoladamente. Quanto mais informações sobre o candidato puderem ser coletadas, maior a consistência e probabilidade de se tomar a melhor decisão.
*Um processo conduzido de forma eficaz avalia o perfil do candidato frente ao perfil de competências do cargo. Compreende as técnicas comportamentais relevantes que um determinado cargo requer para que seu futuro ocupante possa atuar dentro da dimensão proposta, contribuindo para uma atuação de destaque. Engloba os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser descritos na requisição de pessoal no início do processo seletivo e as competências organizacionais (aquelas que garantem competitividade e sustentabilidade de uma empresa, tornando-a única e diferenciada. Apoiam no direcionamento da organização dentro de sua missão e visão, estando correlacionadasaos valores e cultura organizacional). Essa competência deve ser comunicada amplamente nos canais de comunicação internos, favorecendo o entendimento e a orientação quanto à atitude esperada pela organização dos seus funcionários. 
Esse modelo abrange o que chamamos de seleção por competências, e serve para gerar maior efetividade nos processos seletivos.
As técnicas de seleção empregadas nos diversos processos seletivos, deverão apoiar o selecionador na identificação do perfil de competências, sendo as mais usuais do mercado atual:
1 – Entrevistas;
2 – Dinâmicas de grupo;
3 – Testes (conhecimento, práticos, psicológicos, personalidade e situacionais);
4 – Grafologia;
5 – Instrumentos de estilos (MBTI, PPA e DISCUS).
Obs.: Correlacionando as técnicas de seleção com o nível dos cargos, podemos estabelecer um quadro das usualmente utilizadas nos processos de seleção:
	FERRAMENTAS
	NÍVEIS
	
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	ENTREVISTA INDIVIDUAL
	X
	X
	X
	DINÂMICA DE GRUPO
	
	X
	X
	TESTES DE CONHECIMENTO
	X
	X
	X
	TESTES PRÁTICOS
	
	X
	X
	TESTES PSICOLÓGICOS
	
	X
	X
	TESTES DE PERSONALIDADE
	
	X
	X
	TESTES SITUACIONAIS
	X
	X
	X
	GRAFOLOGIA
	X
	X
	
	INSTRUMENTOS DE ESTILO
	X
	X
	
Obs.: Um processo seletivo conduzido de forma adequada traz diversos benefícios para uma organização, destacando-se: Aumento da produtividade, melhor adequação entre pessoa X função (com consequente redução de custos e rotatividade de pessoas), atração de candidatos mais adequados ao perfil de competências organizacionais.
A4 - ENTREVISTA
A entrevista é considerada uma ferramenta de grande relevância no processo seletivo, permitindo uma análise mais apurada do histórico de carreira do candidato, aspectos pessoais, interesses atuais e futuros, aspectos motivacionais e expectativas de carreira.
Um selecionador hábil, avaliará o candidato de forma integral, observando sua postura, articulação verbal, gestos, expressões faciais e conteúdo de suas respostas, procurando identificar traços de comportamento alinhados aos desafios da vaga em questão.
Para a adequada aplicação dessa técnica, o selecionador deve observar alguns critérios, conforme abaixo:
 
1 – RESERVAR UM ESPAÇO FÍSICO ADEQUADO E SEM INTERRUPÇÕES;
2 - CONVOCAR OS CANDIDATOS INFORMANDO O TEMPO ESTIMADO PARA ESSE PROCESSO (EM GERAL, AS ENTREVISTAS LEVAM EM TORNO DE UMA HORA, PODENDO ESSE TEMPO SER REDUZIDO OU AMPLIADO, DE ACORDO COM A COMPLEXIDADE DO CARGO);
3 - ANALISAR O PERFIL DOS CANDIDATOS POR MEIO DA ANÁLISE CURRICULAR PRÉVIA;
4 - INFORMAR AO CANDIDATO QUE ANOTARÁ OS PONTOS QUE CONSIDERAR RELEVANTES DURANTE A ENTREVISTA;
5 - DEMONSTRAR CORDIALIDADE E NÃO EMITIR QUAISQUER PREJULGAMENTOS. A IMPARCIALIDADE DURANTE O PROCESSO É FUNDAMENTAL.
PAPEL DO SELECIONADOR
Durante a entrevista o selecionador deverá atuar de forma imparcial e apresentar habilidade na condução das perguntas aos candidatos, de acordo com os seguintes princípios:
OBJETIVIDADE – clareza na formulação das perguntas e foco no que se pretende investigar, contribuem para tornar a entrevista mais objetiva e eficaz, evitando perda de direcionamento (a elaboração de um roteiro de perguntas auxilia nesse processo).
CAPACIDADE DE ESCUTA – O selecionador deverá interagir com o candidato, observando detalhes da resposta com uma escuta ampliada e atenta para perceber, inclusive, os aspectos não verbais (gestos, olhares e expressões). A capacidade de escuta, auxilia a condução sequencial da entrevista, permitindo o desenvolvimento associativo de perguntas. 
CONDUÇAO DA ENTREVISTA – O selecionador determinará o “ritmo” da entrevista, procurando explorar detalhes com clareza (fazendo novas perguntas), ou redirecionando a entrevista quando o candidato estiver perdendo o foco.
TRANSPARÊNCIA – O processo de avaliação numa seleção é bilateral (a escolha é da empresa e do candidato). Dessa forma, cabe ao selecionador, fornecer informações realistas sobre a empresa/cargo, averiguando o real interesse do candidato.
PRINCIPAIS ETAPAS DA ENTREVISTA
1 - PREPARAÇÃO – Esta etapa abrange a preparação do selecionador antes do início da entrevista. Ele deverá reservar um espaço adequado para a realização da mesma e estruturar sua agenda, de forma a não conflitar com horários entre os candidatos (o respeito ao horário deve ser garantido, evitando desconfortos).
*Antes da realização da entrevista, o selecionador deverá proceder à análise da requisição de pessoal, destacando os pontos considerados relevantes para a abordagem aos candidatos. Em seguida, deverá proceder à análise curricular, observando quais pontos deverão ser detalhados na entrevista.
A análise curricular, auxilia na elaboração de questões acessórias importantes para determinar o perfil do candidato, tais como:
O BAIRRO E CIDADE ONDE RESIDE E ESTADO CIVIL – Explorar a ocupação da esposa, se o candidato tem filhos, se tem disponibilidade para residir em outras localidades;
DISPONIBILIDADE PARA VIAGENS A TRABALHHO – Ou restrições a respeito desse aspecto.
INFORMAÇÕES RELATIVAS A INTERSSES PESSOAIS – Hobbies, vida social, etc. Permitem conhecer o estilo do candidato e o que valoriza.
SOBRE A FORMAÇÃO – Explorar o por que escolheu a graduação (caso tenha feito), o que o motivou na escolha desta e em que matérias se destacou melhor (e em quais teve dificuldades).
CONHECIMENTO DE OUTROS IDIOMAS – Se conhece, quais conhece e o nível de proficiência em cada um.
CARGOS OCUPADOS – Período em cada cargo, experiências adquiridas, desafios encontrados, motivo do desligamento, resultados relevantes alcançados, etc. 
AVERIGUAR SE ELE EXERCE ALGUMA ATIVIDADE NO MOMENTO – A disponibilidade de início caso seja aprovado, e por fim o questionamento sobre o direcionamento de carreira que ele espera ao entrar na empresa. 
IDENTIFICAR AS EXPECTATIVAS QUANTO À REMUNERAÇÃO – Averiguar a última remuneração, benefícios, etc.
 
2 - ABERTURA DA ENTREVISTA – Nesta etapa, o selecionador deverá estimular um clima cordial, estabelecendo o RAPPORT (quebra-gelo), gerando um clima amistoso para a avaliação e permitindo que o candidato se sinta o mais confortável possível. 
A ansiedade por parte do candidato numa seleção é considerada natural, uma vez que se trata de um processo de avaliação onde existem expectativas de ambas as partes (empresa e candidato), portanto, cabe ao selecionado procurar minimizar essa situação fazendo, intencionalmente, perguntas ou comentários genéricos (facilidade de acesso ao local da entrevista, se deseja café, água, etc), como intuito de conseguir uma conduta mais natural e próxima da realidade, eliminando o aspecto defensivo do entrevistado.
Após a fase de RAPPORT, o selecionador poderá iniciar a entrevista apresentando a empresa ou averiguando o nível de conhecimento do candidato em relação à organização, perguntando diretamente o que ele conhece a respeito da empresa\vaga.
O intuito é avaliar o quanto o candidato procurou levantar e pesquisar a respeito da empresa, demonstrando seu interesse pela oportunidade. Essa postura reflete um aspecto do comportamento a ser avaliado ao final do processo de seleção.
O intuito é avaliar o quanto o candidato procurou levantar e pesquisar a respeito da empresa, demonstrando seu interesse pela oportunidade. Essa postura reflete um aspecto do comportamento a ser avaliado ao final do processo de seleção.
*Obs.: Ao averiguar os conhecimentos do candidato a respeito da empresa, vale buscar saber o que ele sabe a respeito dos produtos e serviços, abrangência geográfica da empresa, história, valores e desafios da mesma.
3 - DESENVOLVIMENTO – Nessa fase, o selecionador explora as informações do currículo levantadas na etapa de preparação, por meio da formulação de perguntas com base em competências, que poderão ser fechadas e/ou abertas.
PERGUNTAS ABERTAS – Permitem uma amplitude de respostas (quais são seus objetivos de carreira? Quais são os principais desafios encontrados em seu último cargo?).PERGUNTAS FECHADAS – São direcionadas para um tipo de resposta específica, como sim ou não. Ex.: Você tem filhos?
* O objetivo é identificar o perfil de competências e qualificação do candidato, englobando histórico profissional e de carreira, eventos de sucesso e insucesso, realizações, desafios, aspectos motivacionais e estilo pessoal.
Podemos iniciar o detalhamento do perfil do candidato pelo histórico de carreira, no qual exploramos sua experiência atual ou mais recente, passando para as experiências anteriores.
No processo de entrevista, podemos organizar nossa abordagem por meio de perguntas voltadas para tópicos de investigação, como: trajetória de carreira, conhecimento/formação, perfil do candidato, interesse de carreira, vida pessoal/social, remuneração, etc.
Na avaliação de trajetória de carreira, encontramos subsídios para identificar os aspectos motivacionais do candidato (desafios, remuneração, carreira), seu desenvolvimento profissional nos últimos anos, aspectos que valoriza numa organização, o que o desmotiva, momentos em que se sentiu frustrado e como reagiu. Dessa forma, o selecionador consegue entender qual foi a trajetória escolhida e o que o levou a determinadas decisões, definindo o nível de maturidade do candidato.
São perguntas que permitem a identificação dessa trajetória:
“Conte-me sobre sua experiência profissional atual/última experiência.”
“Qual seu tempo de permanência na última empresa/empresa atual?”
“Que atividades desempenha em sua função atual?”
“Que atividades desempenhava em sua última função?”
“Qual o cargo que ocupa em sua empresa atual?
“Qual o cargo que ocupava em sua última empresa?”
“Quais são seus desafios em seu emprego atual?”
“Quais foram seus desafios em seu último emprego?”
“Em que momentos sentiu-se frustrado profissionalmente?”
“A quem você se reporta(va)?”
“Você tem/tinha equipe? Como é/era constituída?”
“Qual o motivo de desligamento de sua última empresa?”
* Um ponto importante a ser investigado refere-se ao conhecimento/formação do candidato, avaliando o quanto ele procura manter-se atualizado. Nesse aspecto, entender sua escolha acadêmica, o quanto se sente realizado em sua profissão e se tem investido em seu aperfeiçoamento. Pode demonstrar até que ponto o candidato preocupa-se em manter-se competitivo no mercado, procurando evoluir sua base de conhecimentos de forma dinâmica. Ex.:
O QUE MOTIVOU A ESCOLHER A FORMAÇÃO EM... ?
COMO PROCURA MANTER-SE ATUALIZADO ?
QUAIS CONHECIMENTOS ADQUIRIU NO ÚLTIMO ANO ?
QUAL SEU NÍVEL DE PROFICIÊNCIA NO IDIOMA ?
QUAIS SÃO SEUS PLANOS EDUCACIONAIS PARA ESTE ANO?
Em seguida, podemos explorar aspectos relacionados ao perfil do candidato, objetivando conhece-lo melhor. Nessa abordagem, podemos averiguar os valores pessoais, estilo, atitudes e forma de atuação em grupo, trazendo importantes inferências relacionadas a seu perfil, permitindo correlacionar essas características aos valores/cultura da organização. Podendo questionar dessa forma:
O QUE CONSIDERA COMO SEUS PONTOS FORTES A DESENVOLVER?
QUAIS HABILIDADES E CONHECIMENTOS POSSUI ?
COMO DEFINE SEUS ESTILO\PERFIL?
O QUE GOSTA\NÃO GOSTA DE FAZER?
COMO DESCREVE SEU PERFIL DE LIDERANÇA? 
QUAL PERFIL DE LIDERANÇA ADMIRA?
COMO VC É PERCEBIDO PELAS PESSOAS COM QUEM SE RELACIONA?
QUAIS SÃO AS SUAS MAIORES DIFICULDADES?
O interesse de carreira é um aspecto que sempre deve ser abordado na entrevista. Por meio do entendimento dos fatores motivacionais, podemos identificar o real interesse do candidato e o alinhamento ao perfil solicitado. Nesse aspecto, estamos avaliando seu interesse atual e perspectivas futuras (sua ambição de crescimento e como a empresa conseguirá atender às suas expectativas), questionando:
QUAIS SÃO SEUS OBJETIVOS DE CARREIRA?
O QUE O MOTIVA A AVALIAR ESSAA OPORTUNIDADE?
O QUE PRETENDE ALCANÇAR NUM PRAZO DE 2 ANOS?
COMO AVALIA AS PERSPECTIVAS DE CARREIRA EM SUA EMPRESA ATUAL?
O QUE O FAZ CONSIDERAR QUE DEVE SER O ESCOLHIDO PARA ESSA VAGA?
* Devemos averiguar também, os aspectos relacionados à vida pessoal, seus valores, história de vida e escolhas. É importante identificar se o candidato procura realizar alguma atividade social (preocupação com o outro) e conhecer suas rotinas, hobbies e interesses.
** É importante verificar como o candidato consegue equilibrar suas atividades profissionais com atenção à família e amigos. Dessa forma, 
“Você é casado(a)? Qual a profissão do   seu marido/esposa?”
“Você tem filhos? Qual a idade?”
“Com quem você reside?”
“O que aprecia fazer nos finais de semana?”
“Quais são seus hobbies/interesses?”
“Que tipo de leitura aprecia?”
“Pratica algum esporte?”
“Realiza alguma atividade social? Poderia descrevê-la?”
Por fim, devemos levantar informações relativas à última remuneração do candidato. Nesse ponto, devemos observar que todos os itens precisam ser identificados, porque nos interessa o “TOTAL CASH” do candidato (salário fixo, bônus, PLR, comissões e benefícios), para que possamos compor a proposta de remuneração, caso o mesmo seja escolhido no processo seletivo.
“Qual sua remuneração atual?”
“Qual sua última remuneração?”
“Qual o pacote de benefícios de sua empresa?”
“Qual era o pacote de benefícios de sua última empresa?”
“Você possui alguma remuneração variável? Qual a política de sua empresa?”
“Qual sua pretensão salarial?”
4 - ENCERRAMENTO – Após levantamento das informações específicas, o selecionador deverá perguntar se existem dúvidas em relação ao processo, deixando espaço para perguntas por parte do candidato em relação à empresa/vaga. Deverá também esclarecer as próximas etapas do processo e reforçar o agradecimento pelo tempo desprendido.
5 - AVALIAÇÃO 5 – Após o término da entrevista, o selecionador deverá registrar todas as informações que considerar relevantes, incluindo suas impressões e percepções em relação ao perfil do candidato para elaboração posterior do laudo de seleção, conforme veremos mais adiante.
A5 - TIPOS DE ENTREVISTA
São 3, os tipos de entrevistas:
1 - TECNICAS – São conduzidas pelo requisitante da vaga que explora apenas o conhecimento técnico do candidato, objetivando identificar o nível de conhecimento específico em determinada área/assunto. Podem ser conduzidas pelo selecionar, desde que ele conheça profundamente as peculiaridades técnicas do contexto de trabalho em questão. É uma modalidade que necessita de domínio técnico por parte do entrevistador. 
Esta entrevista pode ocorrer como complemento da entrevista conduzida pelo RH, onde tanto os aspectos relacionados ao comportamento quanto ao conhecimento, serão explorados. Portanto, em geral, é realizada ao final do processo seletivo para definição do candidato.
2 - SITUACIONAIS – São voltadas ao levantamento de questões específicas dos candidatos, feitas de forma pontual e com objetivo de inferir comportamentos futuros e com roteiro delimitado de perguntas. Baseia-se em hipóteses, situações que o candidato poderá vivenciar no futuro dentro da empresa. As perguntas são estruturadas através de questões dirigidas e consideradas críticas, extraídas de situações passíveis de ocorrer. O selecionador deverá se reunir com a área requisitante para discutir e preparar as questões que servirão como suporte no processo de elaboração do roteiro de entrevista.
Nessa abordagem, o selecionador deverá especificar quais situações críticas o futuro ocupante da vaga poderá deparar-se em suas atividades rotineiras e entender qual o comportamento esperado para a solução adequada dos problemas que venham a ocorrer. A entrevista foca na atitude e comportamento do candidato frente ao perfil solicitado.
3 - POR COMPETÊNCIAS – Deve ser utilizada quando o selecionador tem como objetivo identificar o perfil de competências do candidato frente ao perfil que a empresa necessita e que são desejáveis para aquela posição. Procura-se informações e dados relacionados aos resultados obtidos pelo candidato através de fatos concretos. As perguntas devem serdirecionadas à situações reais vivenciadas, focando em ações e resultados. Visa identificar o padrão de comportamento e atitude e os resultados concretos obtidos, além de perceber como reage em momento de frustração e como lida com as suas emoções. 
EX: 
CAPACIDADE DE LIDERANÇA
Descreva uma ocasião em sua trajetória profissional em que você foi capaz de influenciar positivamente sua equipe (ação) para o alcance de resultados (resultado obtido).
Forneça um exemplo (ação) em que ficou evidenciada a sua capacidade de desenvolver pessoas (resultado).
Cite um exemplo na qual sua liderança foi decisiva (ação) para o alcance de um resultado satisfatório (resultado).
NEGOCIAÇÃO 
Conte-me sobre a negociação mais importante que realizou (ação) e qual o melhor resultado que obteve (resultado). 
Em que momento você percebeu que sua capacidade de negociação foi um diferencial (ação) para o alcance de um determinado resultado (resultado)? 
Conte-me uma situação em que você foi capaz de gerar excelentes negócios (ação) e atingir metas altamente desafiadoras (resultado).
Conte-me a respeito de uma situação profissional (ação) em que ficou evidenciada a sua habilidade de negociação (resultado). 
FOCO EM RESULTADOS 
Relate uma situação (ação) em que você teve necessidade de modificar ou alterar suas ações para atingir os resultados de um projeto. Quais foram os resultados atingidos (resultado)?
Comente a respeito de uma situação em que você teve que inovar um processo (ação) para que o resultado final fosse alcançado (resultado).
Qual foi a situação mais difícil que você vivenciou (ação) na cobrança por resultados (resultado)?
ADMINISTRAÇÃO DE PRESSÃO 
Cite uma situação específica recente (ação) em que você teve que lidar com cobranças por resultado em um curto espaço de tempo. Como foi essa situação? Como lidou com a pressão? Como gerenciou a equipe para não perder o foco nos resultados (resultado)?
Qual foi a situação profissional vivenciada (ação) mais desafiadora para você (resultado)?
Em que situação já se sentiu pressionado para realizar uma atividade em curto espaço de tempo (ação)? Como administrou essa situação (resultado)?
A6 – DINÂMICA DE GRUPO
É técnica de seleção que objetiva observar o comportamento e atitude dos candidatos interativamente, através da aplicação de técnicas vivenciais onde os candidatos tem oportunidade de descontrair e buscar interação com outros participantes.
A dinâmica de grupos surgiu em 1914. Seu criado foi o cientista comportamental KURT LEVY, que se fundamentava na ideia de que o homem vive em grupos. É uma técnica utilizada em processos seletivos, por permitir a análise do perfil comportamental dos candidatos de forma atuante e espontânea.
Através do cargo e perfil definidos pelo requisitante, o selecionador (também chamado de facilitador), identificará a melhor técnica a ser empregada durante a dinâmica, englobando:
JOGOS - São utilizados quando se pretende observar o perfil do candidato em situações competitivas. Essa técnica permite a observação de características como: articulação verbal, negociação, ambição, posicionamento. O selecionador poderá aplicar o jogo, dividindo os participantes em subgrupos e apresentando as regras e critérios que deverão ser seguidos.
Exemplo: técnica “escravos de Jó”. Pode-se dividir o grupo em 3 ou 4 subgrupos, onde o ganhador será o grupo que jogar três rodadas sem erro (a 1ª rodada todos cantam, a 2ª rodada apenas o som da melodia sem letra e a 3ª rodada jogam sem emissão de nenhum som). "Escravos de Jó jogavam caxangá....tira, põe, deixa ficar”.
Após divulgação das regras, o selecionador estabelece um período de tempo para o planejamento dos subgrupos e depois inicia a competição. 
A utilização de jogos favorece a observação do perfil competitivo, reação a frustração, capacidade de liderança, capacidade de desenvolvimento de ações estratégicas, organização, foco em resultados, interação no grupo, entre outros.
SIMULAÇÕES - Técnica que permite a dramatização, por parte dos candidatos, de situações reais ou fictícias passíveis de ocorrer em seu dia a dia nas atividades a serem desempenhadas na empresa, objetivando avaliar seu comportamento frente a essas situações.
Dessa forma, o selecionador pode propor ao grupo uma encenação de uma determinada situação com apresentação de uma situação crítica como por exemplo: imaginando que esteja ocorrendo uma seleção para o cargo de Atendente de Call Center, o selecionador pode apresentar uma situação na qual o cliente está fazendo contato com a Central de Atendimento por estar muito insatisfeito, porque houve uma cobrança indevida em seu cartão de crédito. A seguir, o selecionador pode propor que cada participante se posicione nessa situação como atendente, colocando-se como agiria nessa situação e por quê. Depois, pode estimular o debate entre o grupo.
ESTUDOS DE CASO - Técnica que promove a análise e discussão de situações diversas, permitindo a busca de uma possível solução para as situações apresentadas. Existem diversos casos utilizados em dinâmica extraídos de situações cotidianas reais.
Nesse caso, o selecionador pode apresentar uma situação extraída na mídia (jornais/revistas) e dividir o grupo em dois: um grupo a favor e outro contra a situação apresentada, tendo que defender a ideia e apresentar argumentações coerentes. Após um tempo de debate, troca-se o posicionamento dos grupos (quem era a favor passa a ser contra e vice-versa), vai haver nova defesa. Assim, o selecionador poderá observar a capacidade de argumentação, flexibilidade, liderança, expressão verbal, entre outros fatores.
DEBATES - Através de estímulo ao debate, os candidatos irão posicionar-se frente a questões sugeridas pelo próprio facilitador. Um tema é lançado ao grupo e cada participante coloca sua opinião interagindo frente a colocação dos demais participantes.
Nesse caso, deve-se evitar temas polêmicos, relacionados a política, religião, questões raciais.
O selecionador pode apresentar um tema atual (exemplo: o impacto do avanço tecnológico no mercado de trabalho) e solicitar que sejam debatidos, livremente, os aspectos positivos dessa iniciativa, bem como os pontos considerados críticos.
Dessa forma, é possível observar o grau de influência, atualização de informações, capacidade de argumentação, autocontrole, flexibilidade.
DINAMICA DE GRUPO - Na dinâmica de grupo, o foco de análise está voltado ao momento presente, pois quando ocorre a vivência das situações propostas pelo selecionador, as reações e condutas condizem com o estilo de comportamento do candidato. 
Usualmente, essa técnica é utilizada para os níveis técnico e operacional. Não costuma ser utilizada para os níveis estratégicos (gestão).
CARACTERÍSTICA DA DINÂMICA DE GRUPO
Para a realização de uma dinâmica eficaz, é fundamental a escolha das técnicas mais adequadas à análise do perfil proposto. É imprescindível que as tarefas que serão propostas ao grupo sejam efetivamente capazes de expressar as competências que se pretende observar. 
Existem inúmeras bibliografias referentes às sugestões de atividades em dinâmicas de grupo e quais competências comportamentais podem ser observadas em cada técnica. A dinâmica deve ter duração entre 3 e 4 horas e o grupo composto, idealmente, entre 6 e 12 participantes, de forma a facilitar a observação durante a aplicação da técnica. Um número elevado de participantes prejudica a observação. 
A dinâmica é conduzida pelo facilitador que conta com a ajuda do observador para a escolha dos candidatos. Vamos conhecer melhor os papéis existentes numa dinâmica.
O que é avaliado numa dinâmica de grupo?
Nas dinâmicas são avaliados, em geral, estilos pessoais, habilidade de relacionamento, expressão verbal, iniciativa, espírito de equipe e liderança. Além dessas características gerais, aspectos relacionados às competências do perfil são percebidas na interação entre o grupo, através das técnicas sugeridas pelo selecionador.
PAPEIS NA DINAMICA
A DINAMICA É COMPOSTA POR 3PAPEIS PRINCIPAIS:
FACILITADOR - é o selecionador que se responsabiliza pela organização e condução da dinâmica, aplicando as técnicas definidas e garantindo o entendimento e participação do grupo. Deve possuir experiência nesse tipo de atividade, autocontrole e controle sobre o grupo para não haver perda de foco. Após o término da dinâmica, deverá discutir com o requisitante (que, em geral, atua como observador) a performance de cada candidato. 
OBSERVADOR - em geral, é o requisitante da vaga e deve ocupar seu tempo observando o comportamento dos candidatos no decorrer da dinâmica. Não interfere no processo, mas atua anotando todas as evidências que considera relevantes para seu processo de escolha, conforme modelo apresentado anteriormente. Quando existe a impossibilidade de participação do requisitante da vaga neste processo, o papel do observador deverá ser conduzido por outro profissional de RH, pois o facilitador não terá como observar os detalhes ocorridos para discussão posterior dos perfis apresentados. Podem existir 1 ou 2 observadores no processo.
PARTICIPANTES - composto pelos candidatos, devem empenhar-se em participar das técnicas sugeridas, demonstrando seu real interesse e perfil de competências.
A7 - ETAPAS DA DINAMICA DE GRUPO
A DINAMICA É COMPOSTA POR QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS:
1 - ELABORAÇÃO - Esta é a etapa na qual o selecionador define as técnicas que serão utilizadas durante a dinâmica (apresentação inicial, jogos, debates, entre outros), tendo em vista o perfil do cargo a ser selecionado. A consulta a manuais/livros de jogos em dinâmica ajuda na definição das técnicas mais adequadas. Como exemplo, se estamos selecionando para um cargo de vendas, é interessante a utilização de uma técnica expositiva e de negociação, onde o selecionador poderá perceber os atributos do perfil do candidato nesse cargo específico. 
A dinâmica deve apresentar uma estrutura com atividades adequadas e não expor, desnecessariamente, os candidatos à situações vexatórias ou “humilhantes”.
2- PREPARAÇÃO - Nesta etapa, o selecionador define a logística da dinâmica (data, local, horário, materiais a serem utilizados), convoca os participantes e apresenta ao requisitante as técnicas que serão utilizadas no decorrer da dinâmica para que o mesmo entenda a forma de condução.
Na convocação, o selecionador deverá informar aos participantes a etapa, local e o tempo de duração da dinâmica, para que os candidatos possam evitar transtornos com outros compromissos. Respeitar horários e comunicar de forma transparente facilita o entendimento dos participantes dos critérios de seleção. 
Todo o material a ser utilizado de acordo com as técnicas selecionadas (revistas, jornais, papéis, canetas, colas, etc.) deverão ser adquiridos para a realização da dinâmica.
O local deve ser adequado ao tamanho do grupo e sem barulhos/interrupções que possam atrapalhar a concentração dos candidatos.
3 - APLICAÇÃO - Esta é a etapa na qual o selecionador atuará como facilitador, conduzindo todo o processo. Nela acontece a dinâmica e encontra-se subdividida em três partes principais:
ABERTURA - O facilitador se apresenta, agradece a presença dos participantes, apresenta o observador e comenta sobre a oportunidade. Na abertura, é importante destacar informações sobre a empresa (produtos/serviços/abrangência de atuação, etc) para que os candidatos possam conhecer maiores detalhes, sendo esta uma oportunidade de “venda” da organização (atratividade).
Em seguida, o selecionador aplicará a primeira técnica da dinâmica – uma técnica de aquecimento para quebrar possíveis resistências e facilitar a interação em grupo. 
DESENVOLVIMENTO - Existe a aplicação das técnicas (em geral 3 ou 4 técnicas) que estão relacionadas diretamente ao perfil de competências da vaga. Inicia-se com a apresentação dos candidatos e depois são apresentadas outras técnicas para avaliação do perfil.
ENCERRAMENTO - O facilitador agradece novamente a presença, explica as próximas etapas, deixando espaço para perguntas e dúvidas.  
ANÁLISE DE DADOS - Após finalização da dinâmica, facilitador e observador conversam a respeito das impressões geradas, estabelecendo um ranking dos candidatos. O observador (requisitante) define quais candidatos terá interesse de agendar uma entrevista individual. Após essa definição, o facilitador fornece feedback (retorno) aos profissionais não classificados nesta etapa e contata os pré-selecionados para a fase seguinte. Importante sempre fornecer retorno aos candidatos não aprovados, devido à expectativa gerada com o processo.
Para estabelecimento do ranking, o selecionador poderá estruturar uma tabela na qual, do lado esquerdo, deverá constar o nome de cada participante da dinâmica e, do outro lado, as principais competências comportamentais a serem avaliadas, estabelecendo uma nota com variação de 1 a 3, de acordo com a observação realizada (característica fraca/regular/forte).
Após atribuição dessa “nota”, somam-se os pontos obtidos por cada participante e teremos um ranking estabelecido de forma decrescente, que será utilizado comparativamente na avaliação dos candidatos.
EXEMPLOS DE TECNICAS A SEREM UTILIZADAS NA DINÂMICA DE GRUPO
TECNICAS DE AQUECIMENTO - Os participantes ficam de pé, em duplas e de frente um para o outro, com o desafio de contagem rápida de 1 a 3, ou seja, cada participante fala um número sequencial (1,2,3,1,2,3,.....). Como a dupla tem que falar a sequência de 1 a 3 rapidamente, é comum erros e risos, ajudando no processo de descontração do grupo. O selecionador pode incluir, além dos números, movimentos corporais, como: estalo de dedos, bater palmas, ainda de forma sequencial, aumentando a complexidade do exercício.
Os obstáculos (madeira, revistas, bolas, etc.) são distribuídos pela sala. Os participantes devem caminhar lentamente entre os obstáculos, com a finalidade de gravar o local em que eles se encontram. Após, os participantes deverão colocar vendas nos olhos de forma que não consigam ver e permanecer parados até que lhes seja dado um sinal para iniciar a caminhada. O selecionador, com auxílio de uma ou duas pessoas, imediatamente e sem barulho, tirará todos os obstáculos da sala, insistindo para que o grupo tenha bastante cuidado e, em seguida, pedirá para que caminhem mais rápido. Após um tempo, pedirá para que todos tirem as vendas, observando que não existem mais obstáculos
O selecionador orienta que os participantes falem em sequência e rapidamente: 3 limões, 2 limões, 1 limão, 1/2 limão. Quem errar, deixa o grupo.
TECNICAS DE APRESENTAÇÃO - Cada participante produz um painel contendo suas características, utilizando os recursos disponíveis (gravuras, canetas coloridas, cola, tesoura, cartolinas, entre outros), depois apresenta esse painel para todo o grupo.
O facilitador escreve algumas características no flip-chart e solicita que os participantes se apresentem, individualmente, de acordo com os pontos destacados. Exemplo: nome, idade, formação, experiência, qualidade, mania, sonho a ser realizado
O facilitador orienta que, em dupla, os participantes conversem trocando informações pessoais/profissionais e, em seguida, apresentem-se assumindo o papel do outro. 
TECNICAS DE DESENVOLVIMENTO - O facilitador propõe aos participantes a elaboração de uma atividade individual, na qual terão que criar um produto em que não acreditam. Após a definição do produto, terão que tentar vendê-lo para o mercado, utilizando argumentos coerentes. 
O facilitador fornece a seguinte instrução: “Vocês trabalham em uma empresa de cosméticos de grande porte, com abrangência internacional. Devido à necessidade de expansão e conquista de novos clientes, você recebeu um grande desafio: desenvolver um produto cosmético para as mulheres de “Zambauê”, país Africano, observando três características importantes: esse produto deverá ser totalmente inovador e diferenciado; deverá ter como foco a mulher africana entre 20 e 40 anos; não deverá ser facilmente imitável. Vocês terão 10 minutos para desenvolvero produto e, em seguida, apresentarão à empresa de “Zambauê”, que irá aprovar ou não os produtos para divulgação e comercialização ainda este ano. Após orientação, o facilitador distribui papel A4 e canetas coloridas para os participantes que, após desenvolvimento do produto, deverão apresentá-lo.
O facilitador propõe uma atividade onde a seguinte questão deve ser respondida: “o que levaria para um lugar deserto? ” Cada participante coloca sua opinião, devendo chegar a um consenso quanto aos cinco únicos objetos que poderiam ser levados.
O facilitador coloca um grande tapete sobre o chão e solicita que os participantes fiquem em cima do mesmo. Em seguida, informa que estão numa ilha e que tudo em volta é mar. Em seguida, aponta um espaço do outro lado da sala como terra firme e pergunta: O que o grupo faria para poder chegar ao outro lado?
TECNICAS DE ENCERRAMENTO - O facilitador propõe que cada participante, ao final da dinâmica, aponte quem do grupo deveria ser o escolhido (não sendo ele próprio) para a vaga e a justificativa dessa escolha.
O facilitador pede que cada participante, em uma palavra, expresse sua opinião em relação ao desafio da vaga apresentada.
A8 - GRAFOLOGIA
A grafologia compreende a análise da escrita, sendo um instrumento de investigação do comportamento humano, pois, através da escrita, podemos inferir traços de personalidade de um indivíduo.
O termo vem do grego: graphien = escrever e logos = discurso, tratado.
Apesar de o estudo da escrita perder-se no tempo através de vários povos, a Itália e a França são consideradas berços da grafologia. Em 1622, a grafologia ganhou expressão com Camillo Baldo, médico e filósofo de Bolonha que escreveu um tratado sobre o assunto.
Jean Hippolyte Michon, grafólogo francês, é considerado o precursor da grafologia atual por ter desenvolvido um amplo trabalho sobre análise da escrita.
No século XIX, fundou-se a primeira escola de interpretação da escrita nos arredores de Paris, sendo Crépieux-Jamin considerado o fundador da escola francesa de grafologia. 
A grafologia é estudada nas grandes universidades do mundo, e seu método projetivo de conhecimento é reconhecido e aplicado pelos governos, pelas grandes empresas e instituições voltadas para uma visualização mais ampla sobre o ser humano. 
O primeiro trabalho científico sobre grafologia na Brasil data de 1900 e foi escrito pelo médico baiano Dr. José Antônio de Gouveia Costa Pinto, com o título de A Grafologia em Medicina Legal como tese de doutorado na Faculdade de Medicina e Farmácia da Bahia. Desde então, sua utilização no Brasil vem sendo ampliada ganhando espaço dentro de diferentes áreas do conhecimento, como: 
Psicológica: identificação de características de personalidades, pontos de conflito e distúrbios de comportamento.
Médica: auxílio na identificação de possíveis transtornos orgânicos como: problemas circulatórios, respiratórios, uso de álcool ou drogas, estados depressivos, estresse.
Educacional: identificação de dificuldades na aprendizagem, orientação vocacional, apoio no desenvolvimento de crianças e adolescentes.
Judicial: legitimidade de letras e assinaturas, falsificações, aspectos psicológicos de criminosos.
Empresarial: seleção de pessoal, desenvolvimento interno (carreira), promoções. 
A forma particular que um indivíduo dá a uma determinada letra do alfabeto pode ter origem em diversos fatores físicos e emocionais, sendo que todos os nossos movimentos resultam de impulsos cerebrais. Assim, considera-se que a escrita é uma produção individual, retratando aspectos únicos de uma determinada pessoa.
A análise caligráfica é um processo metódico que requer um vasto conhecimento sobre como as pessoas formam as letras, quais características de formação de letras são únicas e o processo psicológico por trás da escrita. A grafologia baseia-se em metodologia específica que permite ao grafólogo realizar uma análise das características da personalidade do indivíduo a partir da sua escrita.
Em seleção a Grafologia, é um instrumento que deve ser utilizado criteriosamente pela necessidade de contratação de profissionais especializados, grafólogos, que farão análise minuciosa da escrita. Os grafólogos são profissionais que dedicam muitos anos de estudo especializado, pesquisa e prática na avaliação da escrita, de forma a garantir a seriedade com relação à utilização desse instrumento em seleção.
Nem todas as organizações adotam essa técnica, preferindo a utilização de outras ferramentas de seleção. Em muitos casos, essa técnica é terceirizada para especialistas em grafologia, denotando custo adicional cobrado por cada laudo grafológico elaborado. 
Cabe salientar que o grafólogo deve ter total imparcialidade, não atribuindo, isoladamente, valores positivos ou negativos à escrita e sempre analisando seus aspectos gerais num primeiro momento.
Em seleção, a escrita é mais utilizada para o nível estratégico e para alguns cargos especializados de maior senioridade no nível técnico.
Quando existe um grafólogo na equipe de seleção, não há custo com a terceirização desse serviço e a análise pode abranger os demais níveis.
Embora o estudo da grafologia seja antigo, sua aplicação em seleção é relativamente recente.
A grafologia avalia competências como: tomada de decisão, iniciativa, flexibilidade, adaptabilidade, estabilidade emocional, organização, produtividade, capacidade de liderança, perseverança, sociabilidade, rendimento profissional, entre outros fatores.
FORMA DE APLICAÇÃO
A grafologia é aplicada por meio de uma redação realizada pelo candidato, com tema livre ou direcionado pelo selecionador, contendo em torno de 20 linhas, devendo ser realizada da seguinte maneira:
Papel A4 sem pauta. 
Utilização de caneta esferográfica, não podendo escrever no verso.
Utilização de letra cursiva (que é a letra corrida, utilizada na assinatura). 
Datar e assinar a folha. 
Através da redação, o grafólogo irá analisar as características da escrita do candidato, elaborando um laudo detalhado.
LEVANTAMENTO DE DADOS
Análise da grafia como um todo – anotando as impressões gerais. 
Avaliação das características e predominâncias da escrita. 
Verificação da escrita, se apresenta boa ou má forma (configuração da escrita).
*Outros aspectos da escrita também são observados pelos grafólogos:
Tamanho/altura da letra: corresponde ao espaço que a pessoa deseja ocupar no mundo. De acordo com tabela de avaliação estipulada por alguns grafólogos, temos alguns critérios quanto ao tamanho da letra: (até 1,4 mm – muito pequena /1,5 a 2,5 mm – pequena /2,6 a 3mm – média /3,1 a 4 mm – grande/ acima de 4,1 mm – muito grande).
Inclinação das letras: intensidade de contato com os outros. Pode estar inclinada à esquerda, à direita, vertical, torcida.
Inclinação das linhas: reflete estado de humor, ânimo. Avalia-se a inclinação horizontal, ascendente, descendente, côncava, convexa, sinuosa.
Pressão da escrita no papel: reflete o poder da personalidade para realizações. Pode ser: leve, normal, firme ou profunda.
Formato das letras: revela gostos, preocupações e estrutura da personalidade. Alguns formatos: caligráfica, tipográfica, redonda, angulosa, simples, entre outras.
É importante destacar que a análise grafológica incide sobre a observação de vários pontos e não em um único aspecto da escrita. A totalidade da análise é relevante para o grafólogo.
MARGEM NO PAPEL - RELEVADOR DE TEMPERAMENTO
FORMA DE LIGAÇÃO DAS LETRAS
VELOCIDADE DA ESCRITA
LETRAS FO ALFABETO (A a Z)
A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao processo seletivo em conjunto com outras técnicas de seleção e não como a única ferramenta de apoio à decisão. 
A9 - CATEGORIAS DE TESTES
Os testes são ferramentas de seleção complementares a outras técnicas utilizadas e têm como objetivo avaliar as aptidões, capacidades, habilidades e interesses demonstrados, procurando prever o desempenho futuro dos candidatos em suas funções. Há uma estreita correlaçãoentre o desempenho do candidato nos testes e seu desempenho futuro no trabalho.
Os testes podem ser aplicados individualmente ou em grupo. Em ambas as aplicações, é importante que o selecionador explique como o candidato deverá responder às questões e o tempo estimado do teste (caso o mesmo tenha tempo definido). Em último caso, após o término do tempo considerado, o selecionador deverá interromper o teste, avisando o candidato.
Ainda sobre a aplicação, podemos utilizar os testes na forma oral - aplicados verbalmente por meio de perguntas com o objetivo de obter respostas específicas; ou na forma escrita - aplicados por meio de perguntas e respostas escritas de forma a aferir conhecimentos adquiridos.
Para fins didáticos, podemos considerar cinco categorias principais:
1 - AVALIAÇÕES\TESTES DE CONHECIMENTO - Procuram identificar o nível de conhecimento geral (relacionados a atualidades e aspectos culturais) e conhecimento específico dos candidatos exigidos pelo cargo (idiomas, matemática financeira, teoria da informática).
Esses testes são, usualmente, aplicados para os níveis técnicos e operacionais. No caso dos testes de idiomas, estes também são aplicados para o nível estratégico, em que podemos avaliar a proficiência do candidato fazendo uso da aplicação de uma prova escrita, redação e avaliação verbal (conversação).
2 - TESTES PRÁTICOS - Procuram identificar a habilidade de um candidato frente à necessidade específica do cargo, como por exemplo, habilidade de direção (motorista), habilidade manual (cabeleireiro, ajudante de cozinha). Geralmente aplicados para avaliar a execução de uma determinada atividade/tarefa, onde o candidato demonstrará sua habilidade. 
EX.: No caso de uma vaga para a posição de motorista, a condução adequada de um veículo, a respeito das normas de trânsito será um ponto considerado na avaliação do candidato, além de outros aspectos (comportamentos, histórico de carreira, interesses, entre outros). Na seleção de um ajudante de cozinha, a avaliação da habilidade do candidato no manuseio de talheres, utensílios e alimentos poderá requerer a aplicação de um teste prático.
3 - TESTES DE PERSONALIDADE - Procuram identificar características emocionais e traços de personalidade determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos) que distinguem os indivíduos. Nesses testes não há respostas certas ou erradas.
	
Nesse grupo entram: 
Os inventários de interesse nos quais o candidato escolhe, entre as alternativas oferecidas no teste, aquelas que mais expressam suas preferências em termos de motivação e interesses.
Os testes projetivos (projetam aspectos internos da personalidade de um indivíduo diante dos estímulos oferecidos).
Os testes expressivos (relacionados à expressão corporal).
4 - TESTES PSICOLÓGICOS OU PSICOMÉTRICOS
1) PMK – psicodiagnóstico miocinético - teste de expressão gráfica (expressivo) que é aplicado sem tempo determinado (livre). O candidato é orientado a fazer determinados traços com lápis num papel e, em determinado momento, sua visão é bloqueada. Com a continuidade dos traços, os movimentos tendem a deslocar-se de acordo com a postura muscular.
2) Teste da árvore Koch – teste projetivo que consiste em desenhar uma árvore em uma folha de papel em branco.
3) Palográfico (PLG) - baseado na realização de traços feitos pelo candidato, em uma folha de papel, apresentando dados de ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, inibição, entre outros.
4) Quati – questionário de avaliação tipológica - avalia traços de personalidade mediante escolhas situacionais feitas pelo candidato, englobando atitudes (introversão, extroversão), funções perceptivas (intuição, sensação) e funções avaliativas (pensamento, sentimento).
Testes psicológicos ou psicométricos: 
Procuram identificar as aptidões individuais, objetivando prever o comportamento (prognóstico futuro - potencial de desenvolvimento). São utilizados como medida de desempenho, baseados em amostras estatísticas de comparação e apresentando consistência de resultados, ou seja, são válidos (mede o que se pretende medir) e precisos (apresentam consistência de resultados quando aplicados no mesmo indivíduo – resultados semelhantes). 
Quando nos referimos à aptidão, há uma interessante abordagem apresentada pela Teoria Multifatorial de Thurstone, que consiste na teoria de que a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente pequeno de grandes fatores independentes entre si e responsável por determinada aptidão que foi classificada da seguinte maneira:
1. Fator V ou aptidão verbal – refere-se à facilidade no uso adequado das palavras. É também denominado aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. 
2. Fator W ou fluência de palavras – refere-se à fluência verbal, isto é, à facilidade de falar.
3. Fator N ou fator numérico - diretamente relacionado com a rapidez e exatidão em cálculos numéricos simples.
4. Fator S ou relações espaciais - habilidade para visualizar relações espaciais em duas ou três dimensões.
5. Fator M ou memória associativa - envolve facilidade de memorização que pode ser visual (de imagens, símbolos, palavras escritas), auditiva (palavras ouvidas, sons, música).
6. Fator P ou rapidez perceptual - é a habilidade para perceber rapidamente detalhes visuais ou reconhecer similaridades e diferenças. É também denominado atenção concentrada. 
7. Fator R ou raciocínio abstrato - pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) quanto o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes).
8. Teste AC- 15  - atenção concentrada: teste Toubuse-Piéron – utilizado em cargos que exigem alto nível de concentração para execução de suas atividades diárias.
9. Bateria TSP - bateria composta de testes para avaliação de aptidões, como: precisão, percepção, julgamento, memória, números, fluência, partes, blocos e dimensão.
10. Bateria de Raciocínio Diferencial – BRD: bateria composta de testes para avaliação de aptidões, como: raciocínio numérico, abstrato, espacial, verbal e mecânico.
11. HTM: teste de habilidade mental.
12. G-36: teste de inteligência não verbal que avalia o raciocínio dedutivo.
5 - TESTES SITUACIONAIS - Objetivam avaliar as atitudes e comportamentos dos candidatos através da apresentação de situações críticas que podem ocorrer em sua prática profissional na empresa. O candidato deverá demonstrar como se comportaria nessas situações específicas, buscando soluções adequadas. 
*Em geral, esses testes são elaborados na própria empresa, contando com a ajuda do requisitante para enriquecer a avaliação com situações passíveis de ocorrer no dia a dia.
Bueno (1995) propõe os seguintes passos para elaboração de um teste situacional: 
Clareza quanto ao objetivo da contratação, ao perfil do cargo, aos resultados esperados.
Identificação das situações mais comuns do trabalho a serem realizadas, sua repercussão para os resultados da empresa ou da área, o contexto empresarial e local, a tecnologia envolvida, a essencialidade e a abrangência das tarefas a serem enfocadas na simulação. 
Definição com o requisitante da tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação. 
Orientação sobre a forma de elaboração do teste e definição de quem fará a aplicação e avaliação que, em geral, é mais qualitativa. 
Essas situações críticas podem ser estruturadas em formulário específico com espaço para respostas ou por meio de perguntas direcionadas pelo Selecionador. 
EX.: “Você foi contratado para assumir o cargo de Supervisor de Atendimento e percebe que há um clima interno bastante competitivo e problemas de relacionamento entre a equipe, causando por vezes impacto no atendimento aos clientes. Como você resolveria esta situação? ”
Nesse caso, a resposta apresentada pelo candidato servirá como parâmetro de avaliação comportamental frente ao perfil de seleção. É possível detectar características atitudinais através do posicionamento adotado. 
Existem ainda alguns instrumentosde avaliação, utilizados no mercado, como a Análise do Perfil Pessoal (PPA), Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Discus, que também servem de suporte à seleção, indicando características e preferências dos candidatos.
Após a aplicação das técnicas de seleção escolhidas, o selecionador fará o comparativo dos candidatos, analisando as competências apresentadas perante o perfil do cargo. Em seguida, estruturará o laudo de seleção (que veremos com maiores detalhes na próxima aula) dos candidatos mais adequados ao perfil que serão encaminhados para entrevista com o requisitante da vaga.
A10 - ELABORAÇÃO DO LAUDO DE SELEÇÃO
Após aplicação de todas as técnicas de seleção e definição dos candidatos finalistas, o selecionador deverá elaborar laudo individual sucinto com suas impressões a respeito de cada candidato, aspectos motivacionais e comportamentais, bem como breve histórico do mesmo. Ao final, deverá destacar a indicação do profissional à área requisitante, justificando sua decisão. Esse laudo deverá refletir a avaliação sobre cada competência requerida pelo perfil da vaga, podendo ter anexado o currículo do candidato.
EX DE LAUDO:
Dados Pessoais
Nome: João Pedroso Laundt
Cargo Pretendido: Consultor de Vendas Idade: 28 anos
Área: Comercial  Estado Civil: solteiro
Formação
Escolaridade: Graduação em Administração – Estácio de Sá (2008)
Idioma: Inglês fluente
Histórico Profissional
Profissional encontra-se atuando na empresa Pot & Pot, como Vendedor desde 2008, sendo responsável pela comercialização de produtos do segmento de telecomunicações. Nesse período, aumentou as vendas da região Sudeste em 23%, obtendo reconhecimento interno pelo seu trabalho.
Anteriormente, trabalhou na empresa Klock´s como Consultor de Vendas entre 2006 e 2008, atuando na comercialização de serviços de telefonia para o mercado do Rio de Janeiro, aumentando a carteira de clientes nessa região em 10%. Desligou-se da empresa pela oportunidade mais desafiadora na Pot & Pot.
Competências Destacadas
Profissional demonstrou ser assertivo em suas colocações, apresentando boa base de argumentos e boa fluência verbal. Coloca-se de forma espontânea, denotando facilidade de relacionamento em todos os níveis, adaptabilidade às novas situações e iniciativa. Demonstrou interesse pela oportunidade, por vislumbrar reais perspectivas de crescimento profissional, estando mais restrito em sua empresa atual. Pretende cursar Pós-Graduação em Marketing no próximo ano. Aprecia viajar com os amigos, ir ao cinema e ler livros de ficção. Pratica esportes regularmente e reside com os pais e um irmão mais novo.
Parecer Final 
Considero o profissional apto para a vaga de Consultor de Vendas 
Data: 03/05/2010
Selecionador:  Andréa Vieira 
Na parte descritiva do laudo, devemos utilizar verbos que denotem nossa percepção do candidato, como: “o profissional denota ser assertivo e focado na busca de resultados”/ “demonstrou ser cordial em seus relacionamentos” e não afirmativas como: “é assertivo e cordial em seus relacionamentos”, porque estamos procedendo a uma análise em curto espaço de tempo, o que não nos garante ter certeza absoluta da totalidade dos traços e estilos de personalidade apresentados pelo candidato.
MODELO DE PARECER DE SELEÇÃO
DADOS PESSOAIS - Dados pessoais do candidato (nome, idade, estado civil), bem como o cargo e a área na qual ele está se candidatando. Dessa forma, fica mais simples a identificação imediata do profissional.
FORMAÇÃO - Em seguida, o selecionador deverá destacar a Formação apresentada, incluindo o curso, insituição de ensino e ano de conclusão e a proficiência em idiomas. No campo de formação devem ser incluídas informações como: 2º grau ou Graduação, Especialização, Pós-Graduação, MBA, Mestrado, Doutorado, sempre do mais atual ao antigo. No caso de candidatos com formação superior, a citação de 2º grau deve ser excluída, a não ser que sua formação secundária tenha alguma relevância para a vaga em questão.
Quanto à proficiência em idiomas, esse campo pode ser preenchido indicando níveis básico, intermediário, avançado e fluência para conversação, escrita e leitura. Naturalmente, a proficiência deverá ser avaliada por profissional capacitado.
HISTORICO PROFISSIONAL - No campo Histórico Profissional, o selecionador deverá fazer breve resumo da trajetória de carreira do candidato, iniciando pela empresa mais atual. Deverá destacar, brevemente, o período em que permaneceu na organização, cargos ocupados, atividades desempenhadas e resultados alcançados. Em seguida, deverá proceder da mesma forma descritiva para as demais empresas. Dependendo do histórico de carreira do candidato e senioridade, destacamos somente as 3 últimas empresas ou as mais relevantes.
COMPETÊNCIAS DESTACADAS - No campo de Competências Destacadas, o selecionador deverá indicar as competências apresentadas pelo candidato durante as observações obtidas no processo de seleção, fazendo correlação direta com o exigido pela vaga. Deve acrescentar informações relativas ao estilo de vida e preferências do candidato.
Nesse campo, poderá destacar seu interesse de carreira e aspirações.
PARECER FINAL - No Parecer Final, deverá indicar se o mesmo encontra-se apto ou não para ocupar a vaga, devendo datar e assinar. Caso o candidato seja indicado para participar do processo seletivo por algum funcionário, o mesmo deverá ser avaliado da mesma forma que os candidatos externos. Se não for aprovado e o requisitante quiser saber o motivo, o selecionador deverá elaborar o parecer de entrevista especificando os aspectos do perfil não relacionados à vaga e, no parecer final, destacar que o candidato é contraindicado. Lembramos que a decisão final é sempre do requisitante, cabendo ao RH posicionar-se de forma imparcial, garantindo a transparência do processo.
*O modelo apresentado é apenas um dos que são utilizados no mercado. Dependendo da necessidade do requisitante, ele poderá ser mais detalhado, trazendo informações relativas a aspectos pessoais do candidato ou maior detalhamento do histórico profissional.
O selecionador poderá anexar o currículo completo do candidato ao laudo concluído e agendar uma reunião para discutir o perfil dos candidatos finalistas.
Após conhecimento do perfil dos candidatos, o requisitante definirá com quem gostaria de conversar, agendando alguns ou todo o grupo.
Caso o requisitante não proceda à escolha dos candidatos apresentados, uma nova seleção deverá ser iniciada, porém o selecionador deverá conversar com o requisitante para entender o porquê da não escolha, de forma a facilitar o entendimento e reorganizar a estratégia de seleção para haver maior assertividade no processo futuro. 
FEEDBACK DO PROCESSO - O feedback deve ser fornecido para todos os participantes do processo seletivo, em qualquer etapa, garantindo o respeito e seriedade quanto ao processo que está sendo realizado.
O retorno negativo aos candidatos não selecionados pode ser transmitido por meio de carta, e-mail ou telefonema. Nesse caso, o selecionador deverá agradecer o interesse e a participação de todos durante as etapas de seleção. Devemos lembrar que cada profissional apresenta aspectos motivacionais peculiares, e obter retorno reforça a imagem de comprometimento da empresa com o processo.
No caso do candidato finalista, ainda existe a etapa do exame admissional. Em geral, as empresas solicitam a realização desse exame aguardando o resultado positivo para um feedback definitivo. Após o resultado, o candidato obtém a autorização para solicitar o desligamento (caso esteja trabalhando) ou iniciar o processo de admissão, apresentando a documentação solicitada pela empresa.