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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Fichamento de Estudo de Caso Daniele Batista da Silva Portela Trabalho da disciplina Educação Corporativa (NPG0019/2366012) 9003, Tutor: Prof. Carlos Santos Lacerda Biblioteca da Universidade Estácio de Sá 2017 Estudo de Caso: EDUCAÇÃO CORPORATIVA Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais REFERÊNCIA: Harvard Business School, 9-494-139, Rev. 20 de outubro de 1994. Em 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (UM), conversava com o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante uma competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago. Essa competição era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolver os funcionários em iniciativas contínuas de melhorias. Através dessa conversa, eles observaram que o investimento amplo na educação dos funcionários estava dando excelentes resultados, mas ainda assim havia muito trabalho a ser feito. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse disciplinada e criativa, conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. “Fazer crescer a empresa em crescimento” era o lema dos anos seguintes. Nos anos setenta, a Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível e sensível às necessidades dos clientes. Portanto, o presidente Bob Galvin sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas. Os gestores passariam a descobrir novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio. Assim foram criados alguns programas, como o Programa de Gestão Participativa (PMP). O PMP deveria melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário e tinha como metas o aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; melhorar a qualidade de vida no trabalho; e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. Mas alguns gestores reclamaram que o PMP era muito mecânico, e o registro para o plano de bônus consumia muito tempo e alguns funcionários reclamaram que o PMP era injusto. Em 1980, Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução, acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários. Ele decidiu alocar 35 milhões para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC), que tinha como metas principais: Fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. Em 1980 também foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade. Em 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folga de pagamento com treinamento, cursos técnicos e gerenciais foram incluídos. Em 1985, foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas para gestores de usinas, um programa de Gestão de Gestores (MOM), para gestores médios, e um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção para engenheiros. A partir disso, uma visão positiva sobre o MTEC foi espalhada. Em 1986, ocorreu a inauguração do Galvin Center for Training and Education. Em 1987, o MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos componentes comprados. Porém, à medida que os gestores mandavam mais funcionários para cursos MTEC, um novo problema se tornava evidente: muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência em leitura ou aritmética para participar de cursos de qualidade como processo estatístico. As reclamações sobre o PMP estavam crescendo. Em 1987, o plano bônus PMP baseado na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos foram mantidos. Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos (RONA) foi criado. Os funcionários recebia um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. Em 1987, Bob Galvin adotou o “seis sigma” como um novo grito de guerra. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse em 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Todos os funcionários da Motorola, em todo o mundo, deveriam fazer um novo curso de qualidade, utilizando as Seis Etapas para os Seis Sigma, que descrevia um processo para mapeamento e melhoria do produto. Alguns cursos que foram inicialmente desenvolvidos para o PMP, foram atualizados para refletir a meta dos Seis Sigma. Também foi anunciada uma meta de ciclo de tempo onde o tempo de execução de cada atividade deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos. Para obter a satisfação do cliente, a Motorola deveria aprender a trabalhar com mais inteligência e velocidade. Em 1989, 54.000 participantes participaram do curso Seis Sigma. A MTEC incluiu em seu treinamento original de competências, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaboração com sistemas de escolas públicas e universidades. Ela foi renomeada como “Motorola University” (UM), em reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Nessa etapa, concluíram que a melhoria contínua exigia mudança contínua e aprendizado contínuo. Remover o plano de bônus PMP em 1988 foi a primeira etapa no encerramento do PMP. Um programa de “Satisfação Total do Cliente” substituiu o PMP em 1989. As equipes usaram técnicas adaptadas para identificar problemas, descobrir motivos e soluções e implementá-las. Houve a criação de um evento anual, uma competição TCS em toda a empresa. Foi uma grande experiência para todos os competidores e gestores. Em 1993, 4.000 equipes trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Os gestores passaram a ver seus funcionários sob uma nova luz, tiveram uma nova visão de empoderamento. Conclui-se que a Motorola formulou estratégias para solucionar os problemas existentes na organização, através da criação de programas de educação corporativa e valorização do Capital Humano, inspiraram colaboradores a atuar em equipes e alcançar os resultados, satisfazendo o consumidor através dos bons serviços prestados, essa mudança corporativa trouxe resultados positivos para toda a organização. 2
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