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ITEM 1.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirâmide de Maslow, composta por cinco níveis essenciais à motivação, tem a sua base ocupada pela necessidade de realização pessoal do ser humano. Nada disso! Para não esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades de Maslow pela ordem: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização. Assim a base da hierarquia são as necessidades fisiológicas. Desta forma, a afirmativa está ERRADA! ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma organização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos últimos consiste no status obtido em função do exercício do cargo. Perfeito pessoal! O status é a necessidade de estima, fruto do reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito à quarta necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, são cinco as necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto- realização. A afirmativa está CERTA! ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional. Exatamente pessoal! Para Herzberg o salário é um fator higiênico, insatisfaciente, ou seja, sua ausência pode causar insatisfação, mas sua presença (bons salários ou aumentos salariais) não causam motivação ou satisfação. Apenas impedem a desmotivação. Lembrem-se: para Herzberg o contrário de insatisfação não é satisfação, mas ausência de insatisfação. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 4. (CESPE/2010/BASA/Técnico Científico/ Administração ) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg. Pessoal, como vimos os fatores extrínsecos são fatores cuja ausência gera desmotivação. Remuneração adequada está entre estes fatores. A inexistência de um plano de cargos e salários pode gerar desmotivação. A implantação de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em consonância com o mercado evitam a perda da motivação. Portanto, a afirmativa está CERTA. ITEM 5. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posição como administrador, um empregado de determinada organização se defrontou com as seguintes situações: diversos empregados desenvolviam sua própria maneira de elaborar as planilhas de prestação de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remuneração recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salários com o objetivo de avaliar o mérito de cada empregado por meio de uma avaliação de desempenho do tipo escala gráfica. Essa reestruturação de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criação de dois novos departamentos. Esses novos departamentos estão em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da provisão de recursos previstos. Com relação à situação hipotética acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administração. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional Pessoal, muita atenção nestas questões! Lembrem que a CESPE exige atenção aos detalhes! Segundo Herzberg, o salário não é fator motivador, e sim fator higiênico, ou seja evita que o indivíduo se desmotive. Se o salário for muito baixo, haverá insatisfação, mas se o salário for bom isto não motivará o indivíduo, apenas evitará que ele se desmotive! Fatores motivacionais seriam: o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. Portanto, o afirmativa está ERRADA! ITEM 6. (CESPE/2009/ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. Perfeito pessoal! A base das teorias situacionais é que o estilo de liderança deve se ajustar aos momentos da organização e às necessidades de cada indivíduo liderado. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 7. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito a partir da análise organizacional, da análise das operações e tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos colaboradores. Está CERTO! Podemos fazer o diagnóstico através da análise organizacional e também da análise da estrutura dos cargos. Não precisamos necessariamente incluir outros tipos de análise. São instrumentos que podem ser utilizados separadamente. Chiavenato aponta quatro níveis de análise para se realizar o levantamento de necessidades de treinamento. Esta é a etapa de diagnóstico: Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e indicadores a posteriori. Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem provocarão futuras necessidades de treinamento, como por exemplo: Expansão da empresa e admissão de novos empregados; Redução do número de empregados; Mudanças de métodos e processos de trabalho; Substituições ou movimentação de pessoal; Faltas, licenças e férias de pessoal; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; Comunicações deficientes; Elevado número de acidentes de trabalho; Excesso de erros e desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários; Mau aproveitamento do espaço disponível; Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente. ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)) A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemático e consciente de transmissãode valores e princípios construídos para um dada organização. Desta forma a afirmativa está CERTA! ITEM 9. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando. A questão está ERRADA! Vejam que houve inversão dos conceitos de tipos de treinamento. O treinamento de integração objetiva adaptar as pessoas à organização e não o técnico-operacional. ITEM 10. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. A afirmativa é ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitação para realização das tarefas atuais do cargo. A capacitação para tarefas futuras está incluída no conceito de desenvolvimento. ITEM 11. (CESPE / MCT 2004) Os conflitos intergrupais podem ocorrer em virtude de disputas pelo poder ou em virtude de mal entendidos nas relações interpessoais. Nesse sentido, a escassez de recursos não é um fator provocador de conflitos intergrupais. A afirmativa está ERRADA! Como vimos, uma das principais fontes de conflitos são exatamente os recursos escassos! Eles podem gerar tanto conflito interpessoais como intergrupais. ITEM 12. (CESPE / BB CERTIFICAÇÃO 2009) Quanto maior for a ambiguidade na definição de papéis em uma equipe de trabalho, menor será a possibilidade de ocorrência de conflitos. A afirmativa está ERRADA! Vimos acima que a ambiguidade na definição de papéis pode potencializar a ocorrência de conflitos em equipes de trabalho. Condições antecedentes dos conflitos As técnicas de gestão de conflitos baseiam-se na desarticulação das condições que propiciam a geração dos conflitos. O conflito pode provocar conseqüências positivas ou negativas e influenciar as percepções que desencadeiam o conflito. São três as condições antecedentes dos conflitos: I. Diferenciação: em decorrência do crescimento da organização, os grupos de especializam em busca da eficiência. Em função disto estes grupos passam a realizar tarefas distintas e passam a desenvolver formas diferentes de pensar e agir. Disto surge uma diferenciação dos objetivos e interesses, muitas vezes incompatíveis. II. Recursos Compartilhados e limitados: os recursos em uma organização (capital, orçamento, salários, crédito, espaço, equipamentos) são limitados. Isto implica em: se um grupo pretende aumentar seus recursos, necessariamente um outro grupo terá que perder. Isto gera a percepção de interesses antagônicos III. Interdependência de atividades: nestas condições as pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. Assim um grupo não consegue desempenhar suas tarefas enquanto o outro grupo não realize a sua. Quando a interdependência é alta, surgem as oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o outro. Ainda outro fator gerador de conflitos são os chamados conflitos de papéis. A tensão de papel pode ter origem, quer em eventos estressantes no trabalho, quer na própria estrutura dos papéis, cujos significados podem ser inadequados para lidar com os eventos ligados ao trabalho. Entre os fatores que provocam tensão estão colocados o conflito de papéis, sua ambigüidade e sua sobrecarga. A sobrecarga de papéis ocorre quando o indivíduo sente que estão exigindo dele mais tarefas do que sua capacidade ou disponibilidade de tempo lhe permite executar. A ambigüidade de papel existe quando o indivíduo recebe informações inadequadas ou insuficientes sobre os limites e conteúdos de suas funções. O conflito de papéis surge quando dois ou mais conjuntos simultâneos de prescrições estão presentes de tal modo que a obediência a um conjunto torna difícil ou impossível a obediência aos demais.
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