Apostila GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS 
Norma Cristina Cardoso Brandão 
 
 
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Introdução: 
 
Acompanhamos as profundas transformações que a área de Recursos Humanos 
vem passando nas últimas décadas. A necessidade das organizações de 
aumentar a sua competitividade, em mercados cada vez mais globalizados, 
trouxe desafios importantes para a área de RH. Pensar a Gestão das pessoas 
como diferencial estratégico tem sido o desafio de todos os gestores. 
 
Na perspectiva histórica, partimos do movimento da Administração cientifica 
orientada para a racionalização e pela alta especialização, representado pela 
visão do “homem certo, no lugar certo”, bem como um homem desapropriado 
de saber e sujeito à linha de comando, sua disciplina e obediência, para um 
modelo de administração flexível onde a perspectiva estratégica e a eficácia são 
produzidas na interação e são consequentes do saber, do agir. 
 
Nesta trajetória, a revolução tecnológica crescente exige novos 
posicionamentos econômicos, culturais, sociais, educacionais e da forma de 
fazer Gestão de Pessoas. O modelo de competências consolida essa perspectiva 
em ambientes cada vez mais complexos. 
 
O paradigma da era do conhecimento colocou o humano no centro das 
questões organizacionais como diferencial competitivo. Administrar esse capital 
intelectual, localizado no domínio de cada trabalhador é, sem dúvida, o que 
torna cada área de Recursos Humanos estratégicos e define seu 
posicionamento na arquitetura organizacional. 
 
 
 
 Objetivos: 
Nesta disciplina, você será capaz de: 
• Identificar as mudanças, no mundo do trabalho, no contexto da 
globalização e da valorização do capital intelectual. 
 
 
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• Analisar os pressupostos, os processos e as características da Gestão por 
Competências, nos diversos subsistemas de gestão de pessoas, 
construindo um modelo efetivo de gestão estratégica de pessoas para as 
organizações. 
• Identificar o papel das lideranças na gestão das competências nos 
processos de coaching e mentoring. 
 
 
 
1. PREMISSAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 "O negócio dos negócios são as pessoas”. Herb Kelleher 
 
Vimos, nas últimas décadas, que a área de Recursos Humanos passou por 
grandes transformações. Desde um perfil obediente e disciplinado, no 
paradigma fordista e taylorista, até um trabalhador mais autônomo e 
empreendedor, dentro do paradigma da especialização flexível e do modelo de 
competências. Os trabalhadores, na era do conhecimento (das gerações mais 
"antenadas” e conectadas em redes), exigem profundas mudanças na cultura 
das organizações. 
 
Hoje, contrata-se por atitudes. Valoriza-se a iniciativa, a criatividade e o 
empreendedorismo. Portanto, as pessoas são gestoras da sua relação com a 
empresa e, neste sentido, confirma-se o principio de que as pessoas são as 
detentoras do patrimônio intelectual da empresa. O capital humano passa a ser 
tratado como ativo estratégico. 
 
Entretanto, essas transformações das relações de trabalho, em relação aos 
modelos de Gestão de Pessoas, ainda não são praticadas por muitas empresas. 
A necessidade cada vez mais emergente de profissionais que façam a diferença 
também propiciou o surgimento de um novo referencial que possibilitasse o 
aprimoramento constante das pessoas. A Gestão de Pessoas passa a se 
preocupar sobre a forma como as competências individuais são exploradas. 
 
 
 
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Nesse tópico, vamos analisar a articulação entre a estratégia empresarial e a 
Gestão por Competências no paradigma do conhecimento. Apresentaremos os 
conceitos fundamentais do modelo de Gestão por Competências como também 
as dimensões das competências. 
 
O que diferencia uma organização de sucesso de seus competidores? 
Qual é o principal patrimônio de uma organização? 
 
O mais importante são as pessoas, ou como disse Herb 
Kelleher, fundador da Southwest Airlines, “o negócio dos 
negócios são as pessoas”. 
 
Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, e considerado um dos melhores 
CEOs da América, construiu um modelo de gestão que colocou a Southwest 
entre uma das dez empresas americanas mais admiradas do mundo há mais de 
uma década segundo o ranking da revista Fortune. 
 
Este é um exemplo de uma organização que decidiu colocar as pessoas em 
primeiro lugar. Para seu fundador, o sucesso alcançado deve-se à criação de 
uma cultura que trata igualmente seus colaboradores e clientes. Através dessa 
política a empresa demonstra a valorização dos seus colaboradores enquanto 
sujeitos e não apenas fornecedoras de mão de obra. 
 
Peter Drucker, ainda no final do século XX, já denominava a sociedade atual 
como a “sociedade do conhecimento”. Essa mudança de paradigma 
transformou a sociedade e a economia. Vimos surgir o aumento da participação 
da indústria do conhecimento (que produz ideias e informações) e que 
passaríamos de uma economia de bens para uma economia do conhecimento. 
Para Drucker1 (2001), o conhecimento é hoje o único recurso com significado. 
Ele apresentou o conceito de trabalhador do conhecimento, que é o individuo 
que aplica, no trabalho produtivo, ideias, conceitos e informações, mais do que 
 
1 Drucker, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Cengage Learning, 2001. 
 
 
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força física e habilidades manuais. Essa mudança irreversível significa que 
fornecer conhecimento e descobrir como ele pode ser mais bem aplicado, na 
produção de resultados, mudou o foco da sociedade industrial para uma 
sociedade pós-industrial, onde o valor é criado mediante a produtividade e a 
inovação como resultantes do conhecimento do trabalho. Não é mais a máquina 
que determina a tarefa do trabalhador. 
 
Para que o conhecimento seja produtivo, Drucker (2001) destaca que é 
necessário haver uma aplicação organizada e sistemática possibilitando a 
realização de grandes objetivos. Na sociedade do conhecimento, todos os 
saberes são igualmente valiosos, entretanto saber fazer a diferença é a 
questão. Isto é competência. 
 
O quadro a seguir demonstra a mudança do paradigma industrial para o do 
conhecimento e as transformações ocorridas. 
 
ITEM VISTO PELO PARADIGMA 
INDUSTRIAL 
VISTO PELO PARADIGMA 
DO CONHECIMENTO 
Pessoas Geradores de custos Geradores de recursos 
Base de poder dos 
gestores 
Limitado à hierarquia 
organizacional 
Nível relativo de 
conhecimento 
Luta de poder Trabalhadores físicos 
versus capitalistas 
Trabalhadores do 
conhecimento versus 
gestores 
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o 
recurso da comunicação 
Produção Trabalhadores físicos, 
processando recursos 
físicos para criar produtos 
tangíveis 
Trabalhadores do 
conhecimento 
convertendo 
conhecimentos em 
estruturas intangíveis 
Fluxo da informação Via hierarquia Via redes colegiadas 
 
 
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organizacional 
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangíveis (aprendizado, 
novas ideias, novos 
clientes, P&D) 
Estrangulamento na 
produção 
Capital financeiro e 
habilidades humanas 
Tempo e conhecimento 
Manifestação da 
produção 
Produtos tangíveis 
(“‘hardware”) 
Estruturas intangíveis 
(conceitos e softwares) 
Relacionamento com o 
cliente 
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes 
pessoais 
Conhecimento Uma ferramenta ou um 
recurso entre outros 
O foco empresarial 
Finalidade do 
aprendizado 
Aplicação de novas 
ferramentas 
Criação de novos ativos 
Valores do mercado 
acionário 
Regidos pelos ativos 
tangíveis 
Regidos pelos ativos 
intangíveis 
Economia De redução de lucros De aumento e redução 
de lucros 
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998: 32) apud Angeloni2 
 
Refletindo um pouco:Qual é a minha contribuição? 
 
Essa pergunta leva ao conhecimento em ação. Os resultados devem ser 
significativos, fazer diferença e serem mensuráveis, sempre que possível. Esse 
padrão confere ao colaborador liberdade e responsabilidade, isto é, o grau de 
autonomia necessária para a inovação e a solução criativa de problemas. 
 
Quais são minhas forças? 
 
2 ANGELONI, Maria T.; FERNANDES, Caroline B. Organizações de Conhecimento: dos Modelos à 
Aplicação Prática. In: Encontro de estudos organizacionais ENEO (I: 2000: Curitiba). Anais. Curitiba: 
GEO/ANPAD, 2000. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEO/eneo_2000/2000_ENEO23.pdf 
 
 
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Há alguns anos era impensável para um colaborador esta pergunta. Realizava-
se determinada tarefa em uma linha de trabalho. Agora, têm-se opções e para 
decidir qual lugar ocupar é necessário conhecer as suas forças, a maneira pela 
qual trabalham e seus valores. Identificar esses talentos e encontrar o seu 
lugar, pode fazer com que um trabalhador tenha um desempenho notável. 
 
Assim, a organização do conhecimento pode ser definida como um conjunto de 
saberes individuais e também daqueles socialmente construídos e 
compartilhados pelos grupos, e, de um modo mais abrangente, o conhecimento 
organizacional. 
 
A gestão do conhecimento contribui de forma importante para que os recursos 
intangíveis possam constituir a base de uma estratégia competitiva. Recorde 
que recursos estratégicos podem ser tangíveis ou intangíveis e, algumas vezes, 
difíceis de identificação. 
 
O que diferencia uma organização de sucesso de outras é a intangibilidade da 
sua vantagem competitiva. Ativos invisíveis que não podem ser negociados ou 
facilmente replicados por outros competidores. Phahalad e Hamel são autores 
que afirmam que mais importante é a habilidade de construir, ao menor custo e 
em maior velocidade do que os competidores, as competências essenciais. 
A competência essencial deve ser de natureza dinâmica. Para tal requer 
aprendizagem organizacional ao seu desenvolvimento e atualização contínua. 
Resumindo, as competências essenciais: 
• São difíceis de ser imitadas (concorrência); 
• São os recursos essenciais para a promoção de produtos/ serviços 
diferenciados (mercado e clientes); 
• São os fatores fundamentais para a exploração de diferentes mercados 
(conhecimento e aprendizagem organizacional). 
 
 
 
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Consideramos que o conhecimento da empresa é fruto das interações, no 
ambiente de negócios, desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. 
Por fim, quando o conhecimento que existe não está isolado em um individuo, 
é tácito, isto é, está no cotidiano da organização e permeia as “práticas” e os 
processos, está na “alma” das pessoas, e não limitado a regulamentos ou 
normas escritas, por exemplo, ele é a base das competências essenciais da 
empresa. 
 
Nessa lógica, destacamos a contribuição de Edgar Schein (apud Angeloni 
2002) 3 onde aponta algumas características da cultura organizacional que 
possibilitam a gestão do conhecimento. 
a) A crença na capacidade da organização gerenciar seu ambiente interno, 
indicando a implementação de soluções para situações oriundas do 
ambiente externo, exigindo desta forma, novos conhecimentos. 
b) Ter como pressuposto a capacidade e a autonomia das pessoas para 
modificar o seu ambiente de atuação. 
c) O tratamento dado às questões organizacionais, possibilitando a solução 
criativa de problemas, e que nem todas as questões podem ser 
abordadas de acordo com padrões previamente estabelecidos, mas 
associadas com as suas peculiaridades. 
d) A crença de que as pessoas devem estar inseridas em um processo de 
crescimento, tanto pessoal como grupal. 
e) O estímulo ao trabalho em equipe enquanto gerador e fomentador de 
novas soluções para a organização. 
f) A atenção com o futuro da organização. 
g) O princípio de que as trocas de informações devem ser completas e 
confiáveis. 
h) A percepção de que a criação, a tolerância e o respeito à diversidade das 
subculturas organizacionais são fonte de soluções criativas dos mais 
diversos problemas. 
 
3 Angeloni, M.T. (coord.). Organizações do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São 
Paulo: Saraiva, 2002. 
 
 
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i) A análise permanente dos macrouniverso organizacional visando à 
melhoria continua. 
 
Saiba mais: 
Leia o artigo: Estratégias competitivas e competências essenciais. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2 
Conheça a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC. Para isso, 
acesse: http://www.sbgc.org.br. 
 
 
1.1. Dimensões das Competências 
 
Vivemos as grandes mudanças nos ambientes organizacionais nas últimas 
décadas, e alterações, no perfil, exigidas das pessoas para acompanhar essa 
dinâmica. As atribuições da área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas 
sofreram mudanças na sua perspectiva de atuação. Se, antes, a orientação era 
mais na organização industrial, agora é centrada nas pessoas, no conhecimento 
e nas competências. O comportamento dos empregados também mudou: antes 
se esperava um funcionário obediente e disciplinado, agora se espera um 
colaborador autônomo e empreendedor. Se, antes, a área tinha um papel de 
controle, hoje é de promoção do desenvolvimento, tanto da organização como 
do colaborador. O novo trabalhador do conhecimento é percebido como 
depositário e, simultaneamente, produtor do patrimônio intelectual da empresa. 
 
Afinal, o que é competência? 
 
“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao 
esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma 
coisa bem feita ou não faz". (Ayrton Senna).4 
 
 
4 http://sennaracing.blogspot.com.br/2013_06_01_archive.html 
 
 
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Competência é: capacidade de entregar valor! 
O conceito de competência surge na literatura francesa, por volta dos anos 
1990, e tem Philippe Zarifian, como principal autor sobre o tema. Em relação ao 
mundo do trabalho, o surgimento do modelo de competências está relacionado 
a três aspectos: 
1) A ideia de que eventos ocorrem de forma imprevista e exigem do 
trabalhador a mobilização de recursos para resolver estas novas 
situações. Esta capacidade inovativa e criativa não está contida nas 
predefinições da tarefa, isto é, vai além das dimensões do cargo. 
2) O entendimento do papel crítico da comunicação para o 
compartilhamento de normas comuns e da orientação dos objetivos 
estratégicos 
3) A compreensão do valor do capital humano, isto é, o entendimento de 
que o cliente interno é central e que o atendimento ao cliente, seja interno 
ou externo deve estar presente em todas as atividades. 
 
As competências são sempre contextualizadas. Isto é, não é apenas o conjunto 
de conhecimentos, o know how individual que adquire status de competência, 
mas aquilo que é identificado como o saber-fazer e o comportamento que se 
exerce em um contexto preciso e passível de validação. Compete então à 
empresa identificá-las, avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir. 
 
A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes utilizado no desempenho de uma pessoa em determinado 
contexto. É expressa em comportamentos decorrentes da mobilização dos 
recursos frutos da aprendizagem, resultantes de combinações sinérgicas destes 
três elementos (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA) em um contexto 
organizacional, e que geram valor às pessoas e às organizações (Fleury, 
2001) 5 
 
Vamos compreender cada um dos elementos:5 FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista 
de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001. 
 
 
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• Conhecimentos: referem-se às necessidades que um determinado 
cargo/função possui de pré-requisitos, tais como formação acadêmica, 
conhecimentos técnicos, especialidades. 
• Habilidades: estão relacionadas com a prática, com a experiência, com o 
domínio do conhecimento e suas aplicações. 
• Atitudes: são os comportamentos humanos expressos que tornam 
possível identificar o perfil comportamental necessário para cada 
cargo/função. São valores, emoções, sentimentos. 
 
As competências podem ser classificadas em: competências humanas ou 
profissionais e competências organizacionais. 
 
1.1.1 As competências organizacionais 
 
As competências organizacionais podem ser definidas como as capacidades da 
organização que a torna eficaz, possibilitando a execução dos objetivos 
estratégicos, que suportam uma vantagem competitiva e sustentável em longo 
prazo.6 As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo 
cultural com base nos seus indicadores. Não é unicamente a experiência de 
gestão dos executivos capaz de determinar as competências organizacionais, 
esse procedimento é um equivoco. A escolha requer um método e parte da 
análise macroambiental das suas forças e recursos internos, e da sua estratégia 
corporativa, ressaltando seu diferencial de competitividade, especialmente no 
aspecto intangível, na dimensão das competências essenciais. 
 
As competências individuais (humanas ou profissionais) representam a 
expectativa de desempenho dos colaboradores em seu trabalho. 
 
 
6 BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construtor. In: RAE, v. 41, n. 1, p. 
9, 2001. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 
 
 
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Sob a ótica do comportamento organizacional existem três níveis de análise 
organizacional: 
- o individual – estuda os aspectos psicossociológicos do indivíduo e sua 
atuação no contexto organizacional; 
- o grupal – atém a processos de grupos e equipes de trabalho; 
- organizacional – que focaliza a organização por completo. 
 
As competências organizacionais, identificadas a partir dos fundamentos 
estratégicos (missão, visão, valores) não aparecem unicamente no nível das 
pessoas. Existe também o que chamamos de competências coletivas, presentes 
nas equipes de trabalho ou unidades produtivas. O argumento é que cada 
equipe de trabalho se manifesta com uma competência coletiva, mais do que o 
somatório das competências individuais de seus membros. Isto porque a 
interação entre os membros de uma equipe, a aprendizagem produzida nesta 
confluência de saberes individuais, gera um produto diferente e que caracteriza 
a competência coletiva. Por exemplo: uma equipe cirúrgica de um hospital é 
composta por vários membros, com especialidades diferentes que oferecem 
contribuições diferentes de acordo com as suas competências individuais 
(anestesista, cirurgião, enfermeiro, instrumentador, auxiliar de enfermagem). O 
resultado destas interações sociais pode dar origem a uma competência 
coletiva: “salvar vidas por meio de intervenções cirúrgicas”. Esta competência 
constitui uma propriedade da equipe e não isoladamente de seus membros, 
situando-se neste sentido, no nível de uma equipe ou unidade da organização. 
 
Percebemos agora que a dinâmica estabelecida entre as diferentes equipes ou 
áreas organizacionais, associadas aos sistemas físicos e estruturais, dão 
sustentação às competências organizacionais, que constituem os atributos de 
uma organização e não somente das equipes ou colaboradores isoladamente. 
 
Tornou-se um grande desafio compreender e gerenciar os processos pelos 
quais a expressão das competências se propaga em diversos níveis. Nesse 
contexto, insere-se a adoção de modelos de gestão baseados em 
competências. 
 
 
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1.1.2 As competências humanas 
 
São as pessoas que colocam em prática o patrimônio de conhecimento da 
organização. Vamos destacar a definição proposta por Maria Tereza Fleury 
(2000) apud Dutra (2001 p. 25) 7, “Saber agir de maneira responsável (...) 
implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, 
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
 
Contudo, é preciso refletir sobre o conceito de entrega. Pense bem, você deve 
conhecer várias pessoas que possuem o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes, mas que mesmo assim, esse repertório não garante que a 
organização se beneficiará diretamente. Isto é, por exemplo, ao escolhermos 
uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar a sua formação e 
experiência (as competências técnicas do cargo), analisamos também seu modo 
de agir, sua maneira de realizar o trabalho, enfim, buscamos assegurar que a 
pessoa escolhida terá condições de obter os resultados que a organização e o 
departamento precisam. Ou seja, queremos saber o que são capazes de 
“entregar” para a organização. Na prática, avaliamos as pessoas pelo o que elas 
fazem, pelos seus atos e realizações, e não pela descrição formal do cargo. 
 
2- O modelo de Gestão por competências 
 
Compreendemos até agora que as competências individuais dos membros de 
uma equipe influenciam as competências coletivas da equipe ao mesmo tempo 
em que são requeridas por ela. Nesse mesmo modelo, as competências das 
equipes afetam as competências organizacionais e vice-versa. E as 
competências, em seus diferentes níveis, são influenciadas pelo contexto (mapa 
estratégico). 
 
 
7 Dutra, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São 
Paulo: Gente, 2001. 
 
 
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A Gestão por Competências constitui-se de um modelo que utiliza o conceito de 
competências para orientar os diversos processos organizacionais e em 
excelência, a gestão de pessoas. Seu propósito é identificar, desenvolver e 
mobilizar as competências necessárias para a realização da visão e dos 
objetivos organizacionais nos diferentes níveis organizacionais. 
 
A estratégia é condição para o mapeamento de competência e sustenta o 
modelo. Um mapeamento de competências serve para identificar o que 
chamamos de “gap” de competências, isto é, a distância entre as competências 
necessárias para atender aos objetivos e às metas e as competências 
existentes, atuais na organização. 
 
Algumas premissas do modelo que devemos destacar: 
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas 
com perfis específicos. Avaliação das pessoas pelo que ela produz. 
2. Crença de que cada posto de trabalho existente, na empresa, tem 
características próprias, e deve ser ocupado por profissionais que 
apresentem um determinado perfil de competências. Possibilita a 
construção de uma avaliação com base no que as pessoas efetivamente 
precisam fazer. 
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são 
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o 
desenvolvimento e aquisição de competências. Mais facilidade em 
identificar problemas de capacitação. 
4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento 
de novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução de 
um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. Gerir o capital 
humano com foco nos resultados esperados pela empresa. 
 
2.1. Metodologia do mapeamento de competências 
 
 
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Uma das tarefas mais difíceis da metodologia do mapeamento de competências 
é a descrição operacional das competências. Essadescrição dos indicadores de 
desempenho representam os padrões de “entrega” esperados pelas 
organizações em relação ao desempenho de seus colaboradores. Não esqueça 
que as competências individuais são utilizadas para qualificar a ação ou atuação 
de um individuo em um determinado contexto do trabalho. Por isso é 
fundamental que a descrição realizada seja objetiva e passível de observação. 
Assim, a descrição de uma competência individual refere-se ao desempenho ou 
ao comportamento esperado, indicando explicitamente o que o colaborador é 
capaz de fazer em seu trabalho. Sempre utilize verbos no infinitivo e um objeto 
de ação: 
“produzir conteúdo escrito para aulas de pós-graduação” 
“solucionar problemas dos alunos” 
“operar sistemas de acesso a aulas online” 
Então, uma competência deve descrever uma ação que seja observável e 
possível de ser avaliada. 
Como fazer? 
1- Através de entrevistas com o colaborador e superior imediato. 
2- Pela análise da descrição dos processos de trabalho. 
3- Pela análise de documentos organizacionais (planejamento, código de 
conduta, relatórios, entre outros). 
4- Observação direta do ambiente de trabalho. 
5- Grupo focal. 
6- Questionário. 
Assim, para que a competência seja claramente descrita é preciso especificar as 
condições que se espera do desempenho, por exemplo: “solucionar problemas 
dos alunos utilizando o sistema acadêmico”. 
 
 
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Indicar critérios é muito importante porque ajudam a comunicar o parâmetro 
de excelência que se espera do desempenho do profissional. Exemplos de 
outros critérios: exatidão, qualidade, velocidade, quantidade ou outros pelos 
quais a competência possa ser analisada. 
 
Alguns cuidados que devemos EVITAR na descrição de competências: 
1) Construção de descrições muito longas e com múltiplas ideias. 
2) Obviedade, redundâncias ou duplicidades. 
3) Abstrações e/ou uso de estrangeirismos/termos excessivamente 
técnicos. 
4) Ambiguidades, utilização de verbos inadequados8 
 
2.2. Banco de Talentos 
 
Uma ideia central, nesta disciplina, é criação de uma cultura de aprendizagem 
permanente, no ambiente de trabalho, que combine o esforço produtivo ao 
desenvolvimento da inteligência e da comunicação entre os grupos, 
favorecendo a condução das carreiras dentro da organização. Para isso é 
necessário esforço para identificação e gestão das competências instaladas e 
em desenvolvimento. 
 
Uma das maiores preocupações, em Gestão de Pessoas, é unir alto 
desempenho e papéis-chave nas organizações. Identificar quais as posições que 
fazem diferença no negócio onde estão localizados, na organização, os papéis 
de alto desempenho é uma das prioridades da gestão estratégica. 
 
Um banco de talentos é uma ferramenta de gestão estratégica de pessoas que 
possibilita conhecer as competências dos colaboradores e realizar análises e 
cruzamentos dos perfis visando a identificar perfis específicos para atividades 
de projetos e movimentações internas, por exemplo. 
 
8 Ver taxominia de Bloom, em http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf 
 
 
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Saiba mais sobre sistema de Gestão de talentos, software livre - gratuito, 
disponível em: http://www.softwarepublico.gov.br/pt/ver-
comunidade?community_id=10157501 
 
 
3- IMPACTO NA VISÃO ESTRATÉGICA E NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
A identificação das competências necessárias para o atingimento dos objetivos 
organizacionais orienta vários processos de Gestão de Pessoas considerando o 
modelo de competências. Vamos destacar alguns usos do mapeamento de 
competências e apresentar, brevemente, as aplicações mais frequentes nos 
macroprocessos da Gestão de Recursos Humanos. 
 
O quadro a seguir indica uma sugestão de etapas do modelo de competências e 
suas aplicações da estratégia a processos críticos de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
Extraído de: https://desensino.wordpress.com/tag/cha/ 
 
3.1. O perfil de competências 
 
 
 
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As competências devem ser definidas, isto é, descritas em conformidade com a 
cultura da empresa, e podem ser divididas em dois grupos: competências 
técnicas e comportamentais. 
 
Relembrando o CHA: 
 
Competências 
 
Conhecimentos Habilidades Atitudes 
TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS 
C H A 
Saber Saber Fazer Querer Fazer 
Conhecimentos técnicos, 
escolaridade, cursos, 
especializações etc. 
Experiência nos 
conhecimentos técnicos; 
ter colocado em prática o 
saber. 
Ter atitudes compatíveis para 
atingir eficácia em relação aos 
conhecimentos e às habilidades 
adquiridas ou a ser adquiridas. 
 
Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções 
específicas. 
 
Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis 
com as atribuições a serem desempenhadas. 
 
Com o perfil de competências definido é possível realizar o processo de seleção 
por competências. 
 
3.2. Seleção por competências 
 
A seleção por competências consiste em um conjunto de técnicas que visa a 
identificar os melhores candidatos alinhados ao perfil de competências 
requeridas para ocupar as posições disponíveis no processo. 
 
 
 
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Uma das técnicas mais comuns da seleção por competências é a entrevista 
baseada em competências. Esta entrevista semiestruturada utiliza perguntas 
abertas e situacionais especificas para cada processo seletivo, centrada nas 
competências requeridas. Utilizando verbos no passado, parte do princípio que 
a investigação do comportamento passado do candidato é o que permite avaliar 
os comportamentos, os conhecimentos e as habilidades utilizadas para resolver 
situações cotidianas do trabalho dos candidatos onde o avaliado tinha 
necessidade de usar a competência investigada. 
 
Essa metodologia conta com um modelo simples de estruturação: CAR – 
contexto – ação – resultado. Isto é, todas as perguntas são formuladas 
dentro dessa estrutura. Por exemplo: 
 Conte-me uma situação em que você teve que agir 
para solucionar um conflito de relacionamento da sua equipe? 
 
Inicie com uma ambientação – rapport – isto é, um momento breve de 
acolhimento, necessário para deixar o candidato mais tranquilo e à vontade. 
Queremos conhecer as potencialidades dele. A entrevista deve fluir livremente. 
Uma conversa polida e controlada pelo entrevistador. No encerramento, oriente 
sobre as demais etapas do processo e como o candidato será contatado para 
saber o resultado. 
 Dicas: 
 
1) Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está 
sendo investigado e o perfil. 
2) Dê atenção às experiências recentes. Não perca tempo com experiências 
antigas, já ultrapassadas. 
3) Não julgue. O candidato deve ficar à vontade para falar de 
comportamentos positivos e negativos. 
4) Cuidado com o comportamento não verbal (o seu!). 
 
 
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5) Mantenha a autoestima do candidato elevada. 
6) Trabalhe o clima da entrevista. 
7) Faça todas as anotações necessárias. 
 
 
Como avaliar a entrevista? 
 
1) Analise se há correlação entre o que está sendo narrado pelo candidato 
e as competências. 
2) Observe se a postura e o estilo pessoal do candidato são adequados à 
empresa. 
3) Analise se as competências que estiverem abaixo do desempenho 
esperado são passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo 
seria necessário e se isso seria viável para a vaga em questão. 
4) Verifique se as expectativas e as reivindicações do candidato vão ao 
encontro da empresa. 
5) Verifique se as contribuições serão efetivas para a empresa. 
 
 
Veja mais em: RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: 
ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012. 
 
3.2. Avaliação do desempenho no modelo de competênciasLembrando “competências humanas ou profissionais como combinações 
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo 
desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que 
agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE, BRANDÃO e LEITE, 2005 
 
 
21 
 
apud ZIMMER, 2008)9. Assim, essa ideia de desempenho humano está 
relacionada à adequação de eficiência e eficácia. 
 
Sua mensuração pode ser tanto pelas competências manifestas como pelos 
resultados produzidos dessas competências. Os instrumentos de avaliação de 
desempenho centrados em competências; os indicadores de competências são 
expressos por padrões ou expectativas comportamentais, passiveis de 
observação. A avaliação utiliza escalas especificas dos padrões definidos no 
perfil de competências. Utilizam-se, em geral, escalas de frequência ou tipo 
Likert. 
 
Veja o exemplo: 
Competências 
Liderança 
 
Indicador de Competência 
Nível 1 
 
Nível 2 
 
Nível 3 
 
Nível 4 
 
Possui visão 
dos 
resultados a 
serem 
alcançados e 
transmite 
para os 
membros do 
grupo. 
 
Realiza 
tarefas 
separadas e 
concretas 
com 
produtos 
totalmente 
específicos. 
(Fornece 
respostas 
diretas para 
tarefas 
imediatas). 
Reúne 
informações e 
estabelece 
procedimentos 
para a 
realização do 
trabalho. 
Sabe ouvir 
atentamente o 
outro sem o 
interromper. 
 
Focaliza-se nas 
informações 
importantes 
sem se perder 
em detalhes 
desnecessários. 
Sabe gerir um 
debate, 
clarificando e 
questionando 
para conseguir 
um 
entendimento 
mais profundo 
das situações. 
Procura, 
integra e 
avalia a 
informação 
necessária 
antes de 
tomar 
decisões. 
Leva em 
consideração 
os 
sentimentos 
e as 
preferências 
das pessoas 
 
9 ZIMMER, Marco Vinício et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão 
por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. In: RAP — Rio de Janeiro, 
v. 42, n. 5, p. 875-98, 2008. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf 
 
 
22 
 
 na tomada de 
decisão. 
Procura 
sempre 
soluções 
mutuamente 
ganhadoras. 
Sabe dialogar 
e fazer-se 
ouvir pelas 
pessoas. 
 
 
Classificação 
1- Nunca demonstra a competência. 
2- Raramente demonstra. 
3- Demonstra a competência eventualmente. 
4- Frequentemente demonstra. 
5- Sempre demonstra. 
 
Não é recomendável o uso de escalas com apenas três ou quatro intervalos de 
avaliação em instrumentos de avaliação de desempenho com foco em 
competências, isto porque existe a tendência de concentração de 
posicionamento nos pontos superiores dificultando o feedback e a identificação 
de pontos fortes e fracos do avaliado. Veja o exemplo: 
 
Item de Avaliação: Urbanidade e Postura 
1 2 3 4 5 
Capacidade para observar e cumprir normas de 
procedimentos no desempenho das atribuições do cargo 
e de conduta, agindo com disciplina e ética profissional, 
visando à qualidade do atendimento. 
 
 
 
 
23 
 
Item de Avaliação: Desempenho Profissional 
1 2 3 4 5 
Capacidade de alcançar os resultados desejados, 
mediante a utilização de métodos e técnicas, com senso 
de organização, observando o prazo e a qualidade 
estabelecidos. 
 
 
 
3.2.1 Tipos de avaliação de desempenho: modelo 360º 
 
Este tipo de avaliação tem por objetivo avaliar o colaborador sob a ótica de 
diversas fontes, possibilitando uma visão mais ampliada do desempenho e 
minimizando tendenciosidades pessoais. 
 
A implantação do sistema de avaliação de desempenho 360º segue alguns 
passos: 
1) Determinação de quem vai avaliar (formação da árvore da equipe). 
2) Determinação da periodicidade da avaliação. 
3) Determinação dos critérios de avaliação. 
4) Construção do instrumento de avaliação. 
5) Preparação e treinamento dos avaliadores e avaliados (é fundamental 
explicar o processo e os critérios). 
6) Aplicação da avaliação do desempenho. 
7) Feedback (etapa pós-avaliação). 
 
Importante destacar que empresas com equipes de alto desempenho não 
limitam as suas avaliações de desempenho aos critérios globais individuais 
(como do nosso exemplo anterior), elas associam também a avaliação de 
desempenho ao Plano de Desempenho Anual, cujas metas pactuadas com as 
chefias imediatas visam a integrar as atividades individuais aos objetivos e às 
metas estratégicas com mais efetividade, além de ser um componente 
estimulante da aprendizagem, melhoria contínua e inovação. 
 
 
 
24 
 
Nesse caso, o colaborador define juntamente com a sua chefia imediata seus 
planos, projetos e desafios para o ano vigente. De acordo com o fluxo de cada 
empresa, o cronograma de avaliação intermediária, repactuação de metas e 
recursos é trabalhado. 
 
3.3 Trilhas de aprendizagem 
 
Na gestão tradicional, as atividades de capacitação nas organizações foram 
muitas vezes associadas à realização de ações convencionais de treinamento 
em atividades geralmente presenciais. Mas já ultrapassamos esse modelo. 
Pensar no processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nos dias 
atuais, e especialmente no modelo de competências é delinear outro processo 
muito mais dinâmico, diversificado e não limitado ao espaço local. O uso das 
Tics influencia demasiado o espaço de educação e desenvolvimento 
corporativos. 
 
Sabemos que estas ações requerem o alinhamento das competências à 
consecução dos objetivos organizacionais. Consideramos os indivíduos como 
parte de um contexto social onde a aprendizagem não se limita ao uso de 
recursos formais, mas podem abranger livros, revistas, cursos EAD, estágios, 
coaching, mentoring, entre outros. 
 
As trilhas de aprendizagem foram definidas por Freitas apud Brandão (2012 p. 
88) com “caminhos alternativos e flexíveis para o aprimoramento pessoal e 
profissional”.10 Esta noção de trilha parte do principio que cada profissional 
pode definir a sua trilha a partir das suas necessidades, oportunidades, 
urgências e planejamento de carreira. 
 
Um sistema de educação corporativa, baseada em trilhas de aprendizagem, 
procura conciliar a aspiração individual às organizacionais. Cabe à organização 
 
10 BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
 
25 
 
oferecer um ambiente facilitador, com recursos educacionais respeitando as 
decisões individuais. 
 
Cabe ao empregado, por sua vez, assumir a responsabilidade pelo seu 
desenvolvimento, sua carreira e pela gestão dos seus gaps de competência, de 
forma a entregar os resultados esperados para a organização em que está 
atuando. 
 
Assim, as pessoas podem construir trilhas distintas, mesmo estando em equipes 
e funções semelhantes. A trajetória que cada um escolhe para alcançar o 
objetivo é particular. 
 
Extraído de: http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-
pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-
de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem 
 
Outro exemplo: 
 
 
Extraído de http://blogdozuvela.blogspot.com.br/2014/03/consideracoes-sobre-
elaboracao-de.html 
 
 
26 
 
 
As figuras anteriores deixam claras as diversas oportunidades de aprendizagem 
que permitiram a um profissional desenvolver uma determinada competência 
necessária (ponto de chegada). A aprendizagem é contínua. Um ponto de 
chegada é um novo ponto de partida. 
 
Que tal um exercício reflexivo a fim de elaborar uma trilha para desenvolver 
alguma competência que seja necessária para o próximo ano? 
 
4- A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS: COACHING E MENTORINGNa trilha do desenvolvimento de competências, um processo de coaching e ou 
mentoring pode ser necessário. Entretanto, muita gente confunde os dois 
papéis. 
 
“O coaching é uma relação de assessoria com objetivos de aprendizagem e 
mudança de comportamento. Mentoring é definido como um relacionamento de 
longo prazo no qual um profissional apoia o desenvolvimento pessoal e de 
carreira de outro profissional, geralmente alguém com menos experiência.” 11 
O mentor atua como um orientador, um conselheiro sobre planos de carreira, 
oportunidades de desenvolvimento. Em geral, os mentores são profissionais 
seniores que com a sua experiência acumulada tornam-se capazes de educar 
jovens profissionais. 
 
Já o coaching é um processo que tem por finalidade a superação de 
dificuldades especificas ou o atingimento de objetivos/metas específicas. A 
metodologia do coaching consiste em produzir mudanças de perspectivas nos 
sujeitos participantes, de forma a extrair o melhor das pessoas. Provoca 
mudanças cognitivas e comportamentais. 
 
11 ZANELLI, Jose Carlos, BORGES-ANDRADE, Jairo E. BASTOS, Antonio V.B. 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 
2014. 
 
 
 
 
27 
 
 
Quando um líder age como um coach, um treinador, ele não está preocupado 
em dizer aos seus subordinados o que fazer ou a dar respostas simples para 
suas perguntas. O processo de coaching é ajudá-los a descobrir suas respostas. 
É saber fazer as perguntas certas, que auxiliarão os colaboradores a descobrir 
suas próprias respostas. “É ensinar a pescar em vez de dar o peixe”. Desta 
forma, o líder, no papel de coach, preocupa-se com a sustentabilidade em 
gestão de pessoas, isto é, em desenvolver novos líderes. O coach é um 
incansável fornecedor de feedback positivo. 
 
No contexto competitivo atual, as empresas necessitam de profissionais com 
capacidade para criar uma nova visão; conceber e desenvolver uma estratégia; 
resolver problemas operacionais; liderar equipes; adaptar-se e adaptar a 
empresa às mudanças contínuas do mercado. E, além disso, estar motivados e 
motivar suas equipes. Neste sentido, o mentoring se transforma em uma 
ferramenta chave de desenvolvimento. 
 
No âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas, planejar sucessões para postos 
estratégicos, promoções, job rotation ou para aumentar o capital humano na 
empresa. 
 
APRENDA MAIS 
 
SILVA, Carlos Roberto Ernesto da. Rev. bras. orientac. prof. São 
Paulo, v. 11, n. 2, dez. 2010. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
33902010000200014&lng=pt&nrm=iso 
 
Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mZEbMJc3EiE . Na sua 
empresa, como implementar um programa de mentoring? 
 
Bibliografia: 
 
 
 
28 
 
DUTRA, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o 
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. 
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e 
aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. 
GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence. Coaching: o exercício da liderança. 
Rio de Janeiro: Campus, 2010. 
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para 
atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualittymark, 2012. 
 
Bibliografia complementar: 
BECKER, E. Brian; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de 
pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das 
organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
FISHER, A.L.; DUTRA, J.S.; AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo, 
Atlas, 2010. 
MARRAS, Jean Pierre (Org.). Gestão estratégica de pessoas: conceitos e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2010. 
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000. 
 
 
	Dicas: