Apostila ADM estratégica

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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Prof. Mauricio Faganelo 
& 
Prof. Luiz Henrique Machado 
 
Edição 2.1 
Maio / 2014 
 
 
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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Sobre os Autores 
 
Mauricio FAGANELO 
Um Paulistano do Alto da Moóca, está radicado em Goiás desde 2011 
com base na cidade de Rio Verde, sudoeste goiano. 
Economista pela PUC-SP e MBA em Marketing pela Escola Superior de 
Propaganda e Marketing - ESPM, Business Management pela 
Melbourne College of Technology (Australia) e Mestrando em 
Planejamento e Desenvolvimento Terrirorial pela PUC-GO. 
Como professor universitário, já ministrou aulas e palestras nas 
seguintes instituições: PUC-SP, UNINOVE-SP, PUC-GO, UFG (Goiânia 
e Jataí), Instituto Federal Goiano, Faculdades Objetivo – Rio Verde, 
UEG Itumbiara e Faculdades Almeida Rodrigues – FAR. 
É docente e palestrante, em temas que vão de cenários econômicos, economia regional, 
comportamento de consumo, marketing no agronegócio, macroeconomia, análise 
mercadológica e inteligência competitiva. 
É assessor econômico da Secretaria de Desenvolvimento Econômico da Prefeitura de Rio 
Verde e Delegado do CORECON-GO (Conselho Regional de Economia) em Rio Verde e 
Delegado Eleitor Efeitivo do CORECON-GO junto ao COFECON (Conselho Federal de 
Economia). 
É Sócio Diretor da Moka21 Consultores Associados. 
www.mauriciofaganelo.com.br 
www.moka21.com.br 
 
Luiz Henrique Mourão MACHADO 
Carioca, radicado em São Paulo, Doutorando em Administração de 
Empresas pela UNINOVE. Economista pela PUC-SP, Mestre em 
Administração de Empresas pela UNINOVE-SP e MBA em Finanças 
pelo IBMEC. 
Desde 2008 atua também como professor de graduação e pós-
graduação em disciplinas relacionadas a Administração Estratégica e 
de TI, Gestão e Avaliação de Projetos, Finanças Corporativas, Gestão 
de Ativos e Carteiras, Gestão de Portfólio, Operações de Mercado 
Financeiro Renda Fixa, Renda Variável e Gestão de Riscos / 
Compliance (ALM), Administração Hospitalar, Gestão de Crédito, Riscos, Precificação 
(Valuation), Economia Brasileira e Internacional. 
Atuou por mais de 19 anos no setor financeiro, passou por instituições como Bradesco, 
BankBoston e Banco Real, em atividades que vão do Departamento Comercial, 
Atendimento ao Segmentos de Educação e Saúde à Mesa de Operações. 
www.lhmachado.com 
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1.) INTRODUÇÃO 
 
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, 
seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a 
realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. 
 
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e 
articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados 
almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social. 
 
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de 
desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, 
enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem 
competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo 
desenvolvimento de competências de vanguarda. 
 
Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do 
extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica. 
 
Definições: 
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas 
que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber: 
• Análise profunda dos ambientes internos e externos. 
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo) 
• Implementação da estratégia. 
• Avaliação e controle. 
 
ou 
 
“Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma 
organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. 
 
O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com 
base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa 
vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. 
 
É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um 
conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de 
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior 
controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos 
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das 
relações pessoais. 
 
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer 
as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à 
concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. 
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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: 
a externa e a interna à empresa. 
 
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, 
ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes 
de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais 
(economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a 
empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando 
dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para 
organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio. 
 
Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras 
perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de 
mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente 
os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque. 
 
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a 
organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue 
implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, 
posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância 
(embora seja um passivo!). 
 
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições 
exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis 
de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando 
com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, 
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do 
ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a 
formulação do plano estratégico. 
 
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício 
para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças 
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, 
o que somente ocorrerácom a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que 
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. 
 
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente 
correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o 
PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de 
planejamento. 
 
Este é um material elaborado por duas figuras que se conheceram na universidade e 
mesmo depois de mais de 20 anos de amizade não se cansam de produzir conhecimento 
e colaborar com a formação do conhecimento de quem quer que seja 
 
Boa Leitura e Dê seus pulos !!! 
 
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ALGUMAS IDÉIAS ...
Mahatma Gandhi
"Se queremos progredir,
não devemos repetir a história,
mas fazer uma história nova."
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM
NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO
CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.
ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO.
ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO.
ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.
NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.
ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A
OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”
CLIENTECLIENTE
MAHATMA GHANDI
4
 “A maneira de gerenciar as pessoas será
uma das mais significantes vantagens
competitivas que uma empresa poderá ter,
porque as vantagens competitivas
tradicionais desapareceram.”
 
 Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...
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2.) MODELOS DE GESTÃO 
 
Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma 
época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época 
em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem 
mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a 
maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no 
mercado mundial. 
 
 
 
 
Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. 
Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a 
revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução 
agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o 
poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela 
posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos 
salários. 
 
Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que 
possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande 
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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável 
economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente 
nos países mais pobres. 
 
Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais 
facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais 
informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, 
há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia 
não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde 
as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior. 
 
Agora, prestem atenção na figura abaixo : 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve 
nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para 
entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia 
ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay 
pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de 
um jogo de basquete e com imagens mais precisas. 
 
Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de 
gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os 
trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de 
escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e 
em alguns casos até mestrado e doutorado? 
 
Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no 
exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da 
empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum 
erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são 
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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que 
eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade 
em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento 
humano é escasso e valioso. 
 
Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. 
Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, 
ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior 
agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais 
globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de 
assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente 
competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética. 
 
Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão 
disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de última 
geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu 
concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer 
empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de 
talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é 
diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão 
dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais
• Econômicas
• Políticas
• Tecnológicas
• Culturais
SITUAÇÃO
ATUAL
(Cenário Atual)
SITUAÇÃO
FUTURA
DESEJADA
(Cenário Futuro)
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
PLANEJADA
MUDANÇAS INTERVENÇÕES
• Estratégicas
• Estruturais
• De Sistemas / Processos
• Comportamentais
• Planejamento
• Reorganização
• Capacitação
• Motivação
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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? 
 
As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso 
pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia.Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”: 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA 
ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE 
INTEGRADO A SEU AMBIENTE. 
 
 
 
O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO 
 
É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM 
BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A 
ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI 
ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO. 
 
 
ESTRATÉGIA 
 
É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E 
MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS. 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO 
 
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO 
QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM 
AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS 
NO SEU DESENVOLVIMENTO. 
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MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? 
QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICOx
É A ALOCAÇÃO DE
RECURSOS CALCULADOS 
 PARA ATINGIR 
DETERMINADOS OBJETIVOS,
EM UM AMBIENTE
COMPETITIVO E
DINÂMICO
É ENCARAR O PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO COMO FATOR
INERENTE À CONDUÇÃO DOS
NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO COMO
INSTRUMENTO, EM TORNO DO
QUAL TODOS OS SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
PODEM SER INTEGRADOS 
OBJETIVOS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos
da empresa de modo a que gere lucros e crescimento
satisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção
de uma adequação razoável entre objetivos e recursos
da empresa e mudanças de oportunidades de mercado
(“marketing-oriented”)
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QUESTÕES BÁSICAS
• Qual é o nosso negócio?
• Para onde caminhamos, isto é, no que vamos
transformar-nos se as coisas continuarem
como estão?
• O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazer
para que o sejamos efetivamente?
Peter Drucker
 
 
 
 
GESTÃO
EMPRESARIAL
NOVAS ASPIRAÇÕES
INDIVIDUAIS
ESCASSEZ DE
RECURSOS
PLURALIDADE DOS
CONSUMIDORES
GLOBALIDADE
ACIRRAMENTO
DA COMPETIÇÃO
INCERTEZA
CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE
 DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)
NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
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• O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um maior
número de decisões de longo-prazo e de longo alcance
(que implicam investimentos)
• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,
buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos
• O crescimento da competição exige a renovação
do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa
IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
 
 
 
 
ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE: 
 
CONCEITO GERAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO
É O PENSAMENTO CRIATIVO
ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA
NECESSÁRIA PARA
DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA
 
 
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DECISÕES X HIERARQUIA
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
NÍVEL DE
DECISÃO
NÍVEL
HIERÁRQUICO
DIREÇÃO
GERÊNCIAS
CHEFIAS 
 
 
 
 
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO, 
SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS 
OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA. 
 
 
 
PROJEÇÃO
MEDÍOCRE
SONHO
DELÍRIO
ONDE SE SITUA UM SONHO ...
CONCRETO
REAL
 
 
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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS 
 
 
O que somos ?
No que acreditamos ?
O que queremos ser ?
Missão
Valores
Objetivos
VISÃO
COMPONENTES:
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
 
 
 
 
• NEGÓCIO GENÉRICO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Categoria genérica de indústria / comércio /
 serviço em que a empresa compete
• “CORE BUSINESS”
Negócio básico / essencial da empresa e que 
 deve receber a sua atenção preferencial
• NEGÓCIOS COMPLEMENTARES
São os outros negócios da empresa, que
 complementam o seu “core business”
 
 
 
 
 
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4.1) VISÃO 
 
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
• A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido
oficialmente pela gestão do empreendimento para
direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL
FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores,
em todas as suas ações
• RUPTURA DE PARADIGMA: : do aceito como bom no
presente (que é confortável), evoluindo para o que se
acredita que poderá, no futuro, representar a melhor
expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio
(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e
não no “poder”
 
 
 
 
4.2) MISSÃO 
 
COMPONENTE: MISSÃO
Maneira pela qual a empresa exerce o seu 
“core business”
Diretiva, mas não limitadora e indica:
 Onde concentrar recursos
 Onde procurar novas oportunidades
 Onde construir o sucesso da empresa
Contém:
 O negócio da empresa (necessidades a atender)
 O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo 
(segmentos de mercado)
 As competências básicas da empresa e a forma de atuação do 
negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)
DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO
 
 
 
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Explicita por que a organizaExplicita por que a organizaçção existe e ão existe e 
qual a sua contribuiqual a sua contribuiçção para o ambiente.ão para o ambiente.
ÉÉ a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratéégica a ser tratada gica a ser tratada 
e requer como caractere requer como caracteríísticas sticas 
fundamentais:fundamentais:
 
 
 
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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
 DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDO 
EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE 
 DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:
 DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIAL
DE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO
 ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
 DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA
E ENTUSIASMANTE
 DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES
 NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER
 GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER
 CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR
 
 
VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
MULTI INTERACTIVE SYSTEM
O que somos (Missão)
Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversãoe informação aos proprietários de microcomputadores
pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e
serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por
meio de um sistema de distribuição caracterizado
pela automação e pela interatividade
 
 
Exemplo de missão de uma Exemplo de missão de uma 
organizaorganizaçção com fins lucrativosão com fins lucrativos
““Desenvolver, produzir e Desenvolver, produzir e 
comercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentíícios cios 
dentro do mercado nacional, dentro do mercado nacional, 
perseguindo o adequado retorno para perseguindo o adequado retorno para 
o empreso empresááriorio””..
 
 
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4.3) VALORES 
 
No que acreditamos (Valores)
• No respeito ao ser humano
• No trabalho honesto
• No trabalho em grupo
• Em assumir responsabilidades
• No direito à participação
• Na importância do lucro na atividade
VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
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4.4) OBJETIVOS 
 
COMPONENTE: OBJETIVOS
 Determinam o rumo a ser seguido pela empresa
 Identificam o que se deseja realizar 
(situações ou estados futuros desejados)
ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR
Devem ser
• REALISTAS
• DESAFIADORES
• REPRESENTAR UMA
REAL NECESSIDADE
 
 
 
VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
O que queremos (Objetivos)
 Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços
de multimídia da América Latina, em número de
estabelecimentos e em faturamento
 Estar presente em todos os grandes centros
urbanos, operando:
 Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, com
terminais eletrônicos de atendimento interativo
 Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,
que venha a ser acionado pelos proprietários de
microcomputadores, a partir de suas próprias residências
 
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O que queremos (Objetivos)
• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida
ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão do
emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu
tipo de atividade
• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a uma
empresa onde a pessoa humana é igualmente importante
em “ambos os lados do balcão de atendimento”
• Ter parte do capital pertencente a seus principais
fornecedores e colaboradores, como modo de torná-los
parceiros de seu sucesso
VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
 
 
 
PALAVRAS-CHAVE
MISSÃO CUMPRIR
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
 
 
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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO 
 
EVOLUÇÃO DO CENÁRIO
ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO
CENÁRIOS
INTERMEDIÁRIOS
CENÁRIO ATUAL
FORNE-
CEDORES
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
EMPRESA
 CONCORRENTE
AMBIENTE
DEMANDA
MERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
EMPRESA
 CONCORRENTE
DEMANDA
MERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
AMBIENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
FORNE-
CEDORES
 
 
 
 
RESULTADOS
(sucesso)
Ter e Manter
Vantagens
Competitivas
Duradouras
NEGÓCIO (visão)
 FATORES-CHAVE
 DE SUCESSO
 AMBIENTE
 VARIÁVEIS
 CRÍTICAS
 EXTERNAS
• Oportunidades
• Ameaças
 CENÁRIO SETORIAL
 VARIÁVEIS
 CRÍTICAS
 INTERNAS
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
 CAPACITAÇÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO
 ESTRATÉGICA
 AÇÕES
 AÇÕES
• OBJETIVOS
• DIRETRIZES
• ESTRATÉGIAS
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
• ORÇAMENTO
• PLANO
HORIZONTE DE 
PLANEJAMENTO
criação:
Prof. Claudinei P. Santos
 
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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ESQUEMA METODOLÓGICO
• VISÃO
- Missão
- Valores
- Objetivos
• FATORES-CHAVE
 DE SUCESSO
• VARIÁVEIS
 AMBIENTAIS
 CRÍTICAS
- Externas
- Internas
• SETOR (industry)
• CONCORRÊNCIA
• MERCADO
- Externo
- Interno
 CENÁRIO SETORIAL
 CAPACITAÇÃO
• Oportunidades
• Ameaças
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• OBJETIVOS
 ESTRATÉGICOS
• DIRETRIZES
 ESTRATÉGICAS
• ESTRATÉGIAS
• AÇÕES
 ESTRATÉGICAS
CARACTERIZAÇÃO
DO NEGÓCIO
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
• CORE BUSINESS
(comportamento
 das variáveis)
(situação das
 variáveis)
• AMBIENTAL
PLANO DE AÇÕES
(Horizonte de
Planejamento)
 ORÇAMENTO
ESTRATÉGICO
• Análises Econômico-
 Financeiras
• Estudos de 
 Viabilidade
• Projeções de 
 Resultados
criação:
Prof. Claudinei P. Santos
 
 
 
 CENÁRIO SETORIAL
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
 CAPACITAÇÃO
• PONTOS FORTES
• PONTOS FRACOS
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
PLANO DE AÇÕES
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)
ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
(SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)
VARIÁVEIS CRÍTICAS
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS INTERNAS
AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS
• ANÁLISES COMPLEMENTARES
• Setor (industry)
• Concorrência
• Mercado
VISÃO MISSÃO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESS
METODOLOGIA BÁSICA
HORIZONTE DE
 PLANEJAMENTO
criação:
Prof. Claudinei P. Santos
 
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO
atributos que a empresa deve ter para 
ser sucesso no seu ramo de negócio 
(condições necessárias e suficientes para o sucesso)
OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃOOS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
variáveis externas ou internas,
cujo comportamento afeta um ou mais
fatores-chave de sucesso 
FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS, 
SOCIAIS E TECNOLÓGICOS, 
CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO 
EXTERNAS INTERNAS
FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO, 
MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE, 
ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS
 
 
 
 
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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6.) AMBIENTE DE MERCADO 
 
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
EXTERNAS
ANÁLISE AMBIENTAL
(Cenário)
COMPORTAMENTO FUTURO
GERA
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
INTERNAS
SITUAÇÃO ATUAL
CARACTERIZA 
• PONTOS FORTES
• PONTOS FRACOS
(Capacitação)
 
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
 PRODUÇÃO
 FINANÇAS
 COMERCIAL
 RH
 etc
 ECONOMIA
 LEGISLAÇÃO
 TECNOLOGIA
 CULTURA
 POLÍTICA
 GOVERNO
 etc
 CONSUMIDOR
 INTERMEDIÁRIO
 CONCORRENTE
 FORNECEDOR
EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE
 
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 A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-
RIOS, CLIENTES, CONCORRENTESE PÚBLICOS 
OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM 
FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-
TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS
 ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A 
EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A 
ELAS
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA 
SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS 
MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE 
TEMPO DO PLANEJAMENTO
 
 
 
AMBIENTE
ECONÔMICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
TENDÊNCIASTENDÊNCIAS
ANÁLISE DO
MACRO-AMBIENTE
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
 
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 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE 
AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE 
PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA 
ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.
EXEMPLOS:
 CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL
 CLASSES DE RENDA
 NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA
 INFLAÇÃO
 PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)
AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO
FOCO
 
 
 
FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS, 
INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-
GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA
EXEMPLOS:
 REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL 
 CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO
 CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
AMBIENTE POLAMBIENTE POLÍÍTICOTICO--LEGALLEGAL
 
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 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO 
HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-
NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-
PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS 
PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
EXEMPLOS:
 VELOCIDADE DE MUDANÇA
 PROGRAMABILIDADE
 INFORMATIZAÇÃO
 VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO
AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLÓÓGICOGICO
FOCO
 
 
FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS, 
VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES 
COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-
BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO 
FUTURO DA EMPRESA.
EXEMPLOS:
 MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS 
 RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM 
TERCEIROS
 HÁBITOS/MODAS/COSTUMES
AMBIENTE SAMBIENTE SÓÓCIOCIO--CULTURALCULTURAL
 
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FOCO
 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS 
DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER 
IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES 
FUTURAS DA EMPRESA
EXEMPLOS:
 CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE 
 FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS
 DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS
 CUSTO DE ENERGIA
AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRÁÁFICO/FISFICO/FISÍÍCOCO
 
 
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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA 
 
 
HIERARQUIA DE HIERARQUIA DE 
NECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW
NECESSIDADES
DE AUTO 
REALIZAÇÃO (DESENV. 
PESSOAL E CONQUISTAS)
NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -
ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)
NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO 
DE POSSE, AMOR)
NECESSIDADES DE SEGURANÇA 
(DEFESA/PROTEÇÃO) 
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE) 
 
 
 
MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTO
DE COMPRADE COMPRA
ESTÍMULOS DE
MARKETING
4 P’S
OUTROS ESTÍMULOS = 
ECONÔMICOS
TECNOLÓGICO
CULTURAIS
ETC.COMPRADOR
CARACTERÍSTICAS
SÓCIO-CULTURAIS
PESSOAIS
PSICOLÓGICAS
PROCESSO DE DECISÃO DE 
COMPRA
 
 
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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
8.1) PFOA ( SWOT) 
 
CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO
PONTO FORTE
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO
ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
PONTO FRACO
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO
ESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
(situação atual das variáveis ambentais críticas internas)
 
 
 
CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO
OPORTUNIDADE
SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODE
APROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE 
SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO 
AMEAÇA
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR 
 QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,
 RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO 
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
 
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MARKETING ESTRATÉGICO
ESPM
MATRIZ PFOA MATRIZ PFOA 
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
EMPRESA
MERCADO
 A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO 
DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER 
MODIFICADOS POR:
 AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA
 AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
71
 
 
 
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8.2) MATRIZ DE PORTER 
 
 
 
 
 
 
 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS
(Michael Porter)
~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NO RAMO
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
Barreiras de Saída
 
 
 
 
 
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FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
 São concentrados e vendem para compradores pulverizados
 Não concorrem contra produtos substitutos
 A Indústria não é um cliente importante para os
fornecedores
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores
 Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
 Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
para frente
 
 
 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR
O PODER DOS FORNECEDORES
 DISPERSAR COMPRAS
 EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA
 IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES
ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO
 PROMOVER PADRONIZAÇÃO
 CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
 
 
 
 
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COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
 São concentrados e compram grandes volumes em relação às
vendas do vendedor
 Os produtos que compram da Indústria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras
 Osprodutos que compram são padronizados ou sem diferenciação
 Enfrentam custos baixos de mudança
 Têm lucros baixos
 São uma ameaça concreta de integração para trás
 O produto não é importante para a qualidade dos
produtos/serviços dos compradores
 Os compradores possuem bom nível de informações
 
 
 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O
PODER DOS COMPRADORES
 DISPERSAR VENDAS
 CRIAR DIFERENCIAÇÃO
 CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)
 CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
 
 
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ENTRANTES
 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo
de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,
com novas capacidades e recursos substanciais
para investir.
 PREÇOS
Puxados para baixo.
 CUSTOS
Inflacionados.
 NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.
 
 
 
 
 ECONOMIAS DE ESCALA 
 DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
 NECESSIDADES DE CAPITAL
 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES 
 DE ESCALA
 POLÍTICA GOVERNAMENTAL
BARREIRAS DE ENTRADA
 
 
 
 
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SUBSTITUTOS
 AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma
necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos
da Indústria.
 RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).
 NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
 Têm melhor competitividade quanto a preços.
 São produzidos por empresas que têm altos lucros.
 Trazem inovações tecnológicas.
 Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
 
 
 
 
AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES
 FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES
INCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
DIVERGENTES
 BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
 
 
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BARREIRAS DE SAÍDA
 ATIVOS ESPECIALIZADOS
 CUSTOS FIXOS DE SAÍDA
 INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS
 BARREIRAS EMOCIONAIS
 RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS
 
 
 
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOS
ALTOS E 
ESTÁVEIS
RETORNOS
ALTOS E 
ARRISCADOS
RETORNOS
BAIXOS E 
ESTÁVEIS
RETORNOS
BAIXOS E 
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDAB
A
R
R
E
IR
A
S
 D
E
 E
N
T
R
A
D
A
BAIXAS ALTAS
 
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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) 
 
 
MATRIZ BCG
ESTRELA DÚVIDA
CÃOVACA LEITEIRA
FLUXO DE CAIXA 
EQUILIBRADO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXA
ELEVADO E NEGATIVO
FLUXO DE CAIXA
MODESTO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXA 
ELEVADO E POSITIVO
ALTA BAIXA
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
BA
IX
A
AL
TA
TA
XA
 D
E 
CR
ES
CI
M
EN
TO
 D
O 
M
ER
CA
DO
(U
so
 d
e 
Ca
ix
a)
(Geração de Caixa)
 
 
 
 
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MARKETING ESTRATÉGICO
ESPM
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
1. ESTRELA1. ESTRELA
 ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA 
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.
 NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE 
MARKETING PARA SE MANTER NESSA 
POSIÇÃO.
 DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA 
NEUTRO.
119
 
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MARKETING ESTRATÉGICO
ESPM
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA
 BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA 
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
 NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS 
PARA SE MANTER
 COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS 
PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-
TOS.
120
 
 
 
 
 
MARKETING ESTRATÉGICO
ESPM
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
3. D3. DÚÚVIDAVIDA
 ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO
 BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
 NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR 
A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
 TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO
121
 
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MARKETING ESTRATÉGICO
ESPM
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS
 BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA 
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
 TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO
 REQUER DECISÃO GERENCIAL. 
122
 
 
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8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 
 
 
~
GRUPOS ESTRATÉGICOS
GRUPO A
GRUPO B
GRUPO D
GRUPO C
GRUPO E
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA
SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS
GRUPO ESTRATÉGICO
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
 ESTRATÉGICO 
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
 
 
 
 
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das
empresas que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas
pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a
ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem
afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos
externos ou a movimentos competitivos
 Não confundir grupos estratégicos com segmentos
de mercado.
 
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE 
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, 
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR 
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO 
É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA 
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E
AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA 
REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A 
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
 
 
 
 
EM QUE GRUPO COMPETIR ?
• Com a introdução do conceito de grupos
estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir
• A escolha deve levar emconsideração:
Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
 
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (Versão 2.1) Faganelo & Machado 
 
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GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
• Criação de um grupo estratégico novo
• Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
• Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO
GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
 
 
 
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADOR
PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR, 
PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADEGRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHA
COMPLETA
LINHA
REDUZIDA
ALTA BAIXA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)
E
SP
EC
IA
LI
ZA
Ç
Ã
O
 
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8.5) MATRIZ GE 
 
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE
FORÇA
DO NEGÓCIO
POSIÇÃO EXCITANTE
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
POSIÇÃO SELETIVA
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
POSIÇÃO DESAFIANTE
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
“PRIME”
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
REESTRUTURAR
 
COLHER OU 
DESINVESTIR
POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
 
COLHER OU 
DESINVESTIR
OPORTUNISTA
 
PRESERVAR 
PARA COLHER
OPORTUNISTA
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
A
L
T
A
M
É
D
I
A
B
A
I
X
A
ALTA MÉDIA BAIXA
ATRATIVIDADE
DO RAMO
 
 
 
FORÇA DO NEGÓCIO
(FATORES INTERNOS)
• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
• FORÇA DE VENDAS
• MARKETING
• SERVIÇO AO CLIENTE
• P & D
• PRODUTIVIDADE
• DISTRIBUIÇÃO
• RECURSOS FINANCEIROS
• IMAGEM
• FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS
• QUALIDADE
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL
ATRATIVIDADE DO RAMO
(FATORES EXTERNOS)
• TAMANHO DO MERCADO
• TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
• SAZONALIDADE
• ESTRUTURA COMPETITIVA
• BARREIRAS DE ENTRADA
• LUCRATIVIDADE DO RAMO
• TECNOLOGIA
• REGULAMENTAÇÃO
• DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA
• QUESTÕES SOCIAIS
• QUESTÕES AMBIENTAIS
• QUESTÕES POLÍTICAS
• QUESTÕES LEGAIS
FATORES DE AVALIAÇÃO
 
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MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM
Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor
(1-10)
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00
TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00
MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35
EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40
INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90
1,00 - 8,65
FORÇA DA EMPRESA
QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80
CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00
CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20
EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80
1,00 - 7,20
(EXEMPLO)
 
 
 
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE
FORÇA DA EMPRESA
POSIÇÃO EXCITANTE
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
POSIÇÃO SELETIVA
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
POSIÇÃO DESAFIANTE
 
INVESTIR 
PARA CRESCIMENTO
“PRIME”
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
REESTRUTURAR
 
COLHER OU 
DESINVESTIR
POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
 
COLHER OU 
DESINVESTIR
OPORTUNISTA
 
PRESERVAR 
PARA COLHER
OPORTUNISTA
 
INVESTIR SELETIVAMENTE
PARA GANHOS
A
M
B
A M B
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
1,0
10,0
10,0 1,0
7,0
4,0
4,07,07,20
8,65
 
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ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE
FORÇA DO NEGÓCIO
Alta Média Baixa
ATRATIVIDADE DO RAMO
 - MANTER A ESTRATÉGIA
 ATUAL
- AVALIAR EXISTÊNCIA
 DE RECURSOS
- AVALIAR CAPACIDADE
 NECESSÁRIA 
- ESFORÇO ESTRATÉGICO
 IMPORTANTE
- CERTIFICAR-SE QUE A
 ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL
- AVALIAR TODAS AS 
 OPÇÕES CUIDADOSAMENTE
- ANÁLISE CUIDADOSA 
- IDENTIFICAR POSSÍVEL
 ESTRATÉGIA VIÁVEL
- PREPARAR-SE PARA 
 DEIXAR O SEGMENTO
INVESTIMENTO E
CRESCIMENTO
CRESCIMENTO
SELETIVO
CRESCIMENTO
SELETIVO
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
COLHEITA OU 
DESINVESTIMENTO
COLHEITA OU 
DESINVESTIMENTO
COLHEITA OU 
DESINVESTIMENTO
Al
ta
M
éd
ia
Ba
ix
a
 
 
PERFIL DOS CONCORRENTES
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGIA
ATUAL
METAS
FUTURAS
PREMISSAS HABILIDADES
• Satisfeito com situação atual ?
• Quais suas prováveis ações ?
• Quais seus pontos vulneráveis ?
• Quais ações nossas provocariam reações ?
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?
motivações
do
concorrente
intenções e
capacidade
do concorrente
 
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AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
**** **
*muito bom
CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.
A
CONCORR.
B
CONCORR.
C
DURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREÇO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
***
***
***
**
********
**
**
***
***
***
**
**
**
***
***
***
*****
****
*
3
2
2
1
2
***** ***excelente bom deficiente
fraco
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
**** ** *
muito bom (8)
CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.
A
CONCORR.
B
CONCORR.
C
DURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREÇO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
***
***
***
**
********
**
**
***
***
***
**
**
**
***
***
***
*****
****
*
3
2
2
1
2
***** ***
excelente (10) bom (7)
deficiente (1)
fraco (4)
(21)
( 8)
( 8)
( 8)
( 8)
(21)
(14)
(14)
( 8)
(14)
(12)
(14)
( 8)
( 7)
( 8)
(21)
(14)
(20)
( 1)
(16)
TOTAIS (53) (71) (49) (72)
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
 
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ANÁLISE DE POSICIONAMENTO
(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)
EMPRESA
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Concorrente E
Concorrente F
Concorrente G
FACILIDADE
DE MANUSEIO
DURABILIDADE
 
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8.6) CICLO DE VIDA 
 
VENDAS
LUCROS
CAIXA
0
NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS 
(introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)
V
O
L
U
M
E
T E M P O
CICLO DE VIDA (produtos e negócios)
 
 
CURVA DE EXPERIÊNCIA
0
120140
VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO
(quantidades)
CUSTO
UNITÁRIO
 (reais)
85%
(GRADIENTE)
30
Gradiente da curva de 85%  O custo unitário caí 15%, cada vez
 que a produção acumulada dobra
 
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CURVA DE EXPERIÊNCIA
FÓRMULA DE CÁLCULO
Ci = ( )Co
Pi
Po
-a
C = Custo Unitário
P = Produção Acumulada
a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizado
i = Data Atual
 O = Data Inicial
 
 
 
CURVA DE EXPERIÊNCIA
CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS
• APRENDIZADO
• ESPECIALIZAÇÃO
• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO
• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS
• ECONOMIAS DE ESCALA
• AUMENTO DE “KNOW HOW”
 
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CURVA DE EXPERIÊNCIA
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
MAIOR
COMPETITIVIDADE
MENOR
CUSTO
UNITÁRIO
MAIOR
VOLUME
ACUMULADO
MAIOR 
PARTICIPAÇÃO
NO MERCADO
MAIOR
RENTABILIDADE
 
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9.) ANÁLISE DO MERCADO 
 
ANÁLISE DE MERCADO
• A Análise de Mercado consiste em um processo
em que uma empresa estuda os mercados em
que atua, em termos de suas características, seu
desenvolvimento e suas tendências
• A análise tem por finalidade:
– Aprofundar o conhecimento da empresa com
relação ao mercado em que atua
– Avaliar a posição relativa da empresa no mercado
– Avaliar possibilidades de segmentação de mercado
 
 
 
 
 
ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO
• RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,
EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS:
 totais por empresa
 por tipo de produto/serviço
 por área geográfica
 por canal de distribuição
 por grandes categorias de clientes (segmentos)
• DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE
MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO
• NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS
• ESTUDO DE SAZONALIDADES
 
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• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja,
grupos de clientes com expectativas, necessidades
e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados):
– Perfil dos consumidores e “heavy-users”
– Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos
• POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perante
compradores, consumidores e distribuidores
• “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos
ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
 
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10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS 
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM 
DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, 
COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO 
CONJUNTO DE NECESSIDADES
• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO
• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE
• SER DESAFIADOR
• SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)
O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:
(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)
 
 
CONCEITOS DE 
OBJETIVOS / METAS / COTAS
OBJETIVOS
METAS
QUOTAS
FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE 
DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMA 
EFICIENTE E EFICAZ.
DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DAS
ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUE 
SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.
FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRAS
MESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREAS
DA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DE 
TEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente, 
inferiores a 1 ano).
 
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DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
ESTRATÉGICOS
TÁTICOS
OPERAÇÃO
(rotina)
LOGÍSTICOS
NÍVEIS DE OBJETIVOS
LONGO
MÉDIO
CURTO
NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO
 
 
NÍVEIS DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LOGÍSTICOS
TÁTICOS
• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO 
DA ORGANIZAÇÃO
• LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO
DOS MEMBROS
• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO
• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS 
E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS 
PELA OPERAÇÃO
• INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO
• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO
• APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS
PELA LOGÍSTICA
• PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS
 
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11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 
 
PONTOS FORTES
E PONTOS FRACOS 
DA EMPRESA
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESTRATÉGIA
COMPETIVA
ESPECTATIVAS
MAIS AMPLAS
DA SOCIEDADE
VALORES PESSOAIS
DOS PRINCIPAIS
EMPEENDEDORES
FATORES
INTERNOS À
EMPRESA
FATORES
EXTERNOS À
EMPRESA
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(MICHAEL PORTER)
 
• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
• DIFERENCIAÇÃO
• FOCO
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
 GENÉRICAS
 ESPECÍFICAS
• FINANCEIRAS 
• MARKETING
• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
(Michael E. Porter)
(Francisco Gracioso)
 
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11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 
 
 
 
FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, 
DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO 
DOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS
• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)
• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)
• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala
ou experiência)
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
OBJETIVOS
 
 
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
MARKETING
CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO 
DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, 
DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO 
MARKETING MIX
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO?
 (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?
 (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)
3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO?
 (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
PRECAUÇÕES
 
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING
MERCADO
DIFERENCIAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
(difusão)
(concentração)
EMPRESA
 
 
 
 
EXEMPLO: MARGARINA
A. DIFERENCIAÇÃO (difusão)
DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADAS
EM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEM
NO MERCADO COMO UM TODO.
MARCA A
MARCA C
MERCADO
MARCA B
 
 
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B. SEGMENTAÇÃO (concentração)
PRODUTOS DISTINTOS
PARA USOS ESPECÍFICOS
MARGARINAMARGARINA
MARGARINA
PARA OS QUE PREFEREM
COMBATER O COLESTEROL
PARA USOS
INSTITUCIONAIS
PARA A COZINHA 
E O FORNO
EXEMPLO: MARGARINA
 
 
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO 
EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS 
QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO
ESTÁGIO DO PRODUTO
NO MERCADO
“FATOR DOMINANTE”
INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,
BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO
MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR 
ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL 
E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA
DECLÍNIO
( OU RETOMADA )
“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR 
 O MARKET-SHARE
 
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ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO 
 SUA VULNERABILIDADE
• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS 
E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
 
 
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11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito de
Toda a Indústria
Apenas em um
Segmento ParticularA
LV
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
O
 
 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
(Caracterização)
• Conseguir os menores custos de produção e distribuição,
 na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
 concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
• Atingir desempenho superior (singular) em alguma área
 importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,
 estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
 similares aos dos concorrentes.
• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
 invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
 melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
 mercado-alvo, usando um único marketing mix.
 
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LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
 
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
 Incentivos baseados em metas quantitativas
 
 
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento ou
aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade
de investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no
produto ou no seu marketing em virtude da atenção
colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
 
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DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
 
 
DIFERENCIAÇÃO
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de P&D,
produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas
 
 
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS
 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com
produtos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores
 
 
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FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
 Habilidades necessárias para obter
 diferenciação ou vantagem de custo,
 para atender o segmento-alvo
 REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
 Processos necessários para obter
 diferenciação ou vantagem de custo,
 para atender o segmento-alvo
 
FOCO
RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,
que elimina as vantagens de custo de atender um
alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas
pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa
 
 
 
 
 
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11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO 
 
OUTRAS ESTRATÉGIAS 
 
 
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
• A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá
o pior desempenho (indefinição estratégica)
• Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios
diferentes ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação
 
 
 
DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS 
LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS
(Quadrado de Gilbert)
INOVAÇÃO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENS 
DE MERCADO
AUMENTO DAS 
VANTAGENS
COMPETITIVAS
(Melhoria da Posição
Competitiva)
DIFERENCIAÇÃO 
(Vantagens exclusivas)
“NICHO”
VANTAGENS 
DE PRODUÇÃO
CONCORRÊNCIA
PERFEITA BAIXO
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO 
COM VANTAGENS
DE CUSTO
 
 
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A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS 
INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA
(Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA
• Produto-padrão, sem vantagem de custo
IMPLICAÇÕES
• Causa freqüente de fracasso
• Nenhuma vantagem competitiva
• Leva à proliferação da linha de produtos
• Parceiro dodesemprego
CONSELHO
• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA
 
 
 
 
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A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE
EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATÉGIA
• Desenvolver vantagens de custo
IMPLICAÇÕES
• Relações com os fornecedores
• Intensidade de capital
• Engenharia de processo
• Administração de materiais
• Padronização
• “Mass Marketing”
• Distribuição
• Administração e controle
CONSELHO
• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO
 PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO
 
 
 
A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES
ESTRATÉGIA
• Oferecer produtos diferenciados para necessidades
 de segmentos de mercado selecionados
 (vantagens ou características exclusivas)
IMPLICAÇÕES 
• Cooperação com os fornecedores
• Engenharia e tecnologia de produto
• Pessoal especializado
• Conhecimento de marketing
• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis 
 e intangíveis para segmentos selecionados
• Apoio administrativo para inovação e descentralição
CONSELHO
• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
 INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO
 
 
 
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ESTRATÉGIA
• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação
 e reforçar vantagens de custo
IMPLICAÇÕES
• Administração de fornecedores
• Controle e procura de vantagens de custo
• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores 
 e linha de produção
• Administração da engenharia de processo e de materiais
• "Mass Marketing" e distribuição
• Vantagens de custo financiam a diferenciação
CONSELHO
• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
 É QUE FAZ A DIFERENÇA
 PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO 
 DETALHADA É O NOME DO JOGO
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS
DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA
 
 
 
MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS
PRODUTIVIDADE/
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO/
QUALIDADE
INFERNO
COMPETITIVO
PARAÍSO
COMPETITIVO 
(+)(-)
(+)
(-)
 
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12.) MATRIZ DE ANSOFF 
 
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOS
M
ER
CA
DO
S PENETRAÇÃO
DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
(ANSOFF)
 
 
 
VETORES DE CRESCIMENTO
(ANSOFF)
 "GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS
 DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO 
 DE UM EMPREENDIMENTO
 ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES
 DE CRESCIMENTO
 CRESCIMENTO INTENSO :
 CRESCIMENTO INTEGRADO :
 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS
AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO
DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL
AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO
DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE
MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO 
CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
 
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ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOS
M
ER
C
A
D
O
S PENETRAÇÃODE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
(ANSOFF)
• concêntrica
• horizontal
• conglomerada
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
(crescimento intenso) 
 
 
 
CRESCIMENTO INTEGRADO
 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :
 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: 
 INTEGRAÇÃO LATERAL :
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS 
QUE OS SUBSTITUAM
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
ATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR 
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR 
CONCORRENTES (compra de market share)
 
 
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CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO :
• HORIZONTAL :
• CONGLOMERADO :
EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS
(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS 
ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)
SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA
(tintas / alimentos / eletro-domésticos)
 
 
 
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13.) EFICÁCIA 
 
 
• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades 
empresariais, levando as operações da empresa o mais
próximo possível da fronteira da produtividade
• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:
 Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias
 Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos
 Estímulo à melhoria contínua
EFICÁCIA OPERACIONAL
 
 
Gestão da Qualidade Total
Benchmarking
Concorrência baseada no tempo
Terceirização, empresa virtual
Parcerias
Reengenharia
Gestão de mudanças
Learning Organization
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou
um grande número de ferramentas administrativas:
 
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• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes
para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade
• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional 
não é suficiente para sustentar um desempenho superior,
em função da rápida difusão das técnicas administrativas
entre as empresas e da convergência competitiva
(obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são 
sustentáveis em termos relativos)
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
 
 
 
prover um VALOR maior aos compradores (aumentando
seu desempenho ou reduzindo o seu custo)
A lucratividade superior é sustentada por preços médios 
unitários mais altos que seus concorrentes
ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, 
sendo sua lucratividade sustentada por custos médios 
unitários mais baixos que o de seus concorrentes
 ou AMBOS
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
• Uma empresa só consegue superar seus concorrentes
se puder manter uma diferença
• Em função desta diferença, uma empresa pode:
 
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As diferenças entre as empresas em custo ou valor 
derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e 
distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da 
VANTAGEM COMPETITIVA)
Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar 
atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, 
ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes 
daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar 
atividades semelhantes, de forma diferente
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA