PMO artigo cientifico

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Juliana Passos Souza Brito
Trabalho da Disciplina: PMO Gestão de Programas e Portfólios. 
 Tutor: Prof. Antônio Luis Draque Penso.
CAMAÇARI-BA 
 
Estudo de Caso:
 
O PMO Escritório De Gestão De Projetos Da AtekPC
 
Referência: HARVARD Busines School. 313-P02. O PMO Escritório De Gestão De Projetos DaAtekPC. 11 De Outubro De 2007.MC Farlan F. Warren Kell Mark. Hupp John.
Criada em 1984 a empresa AtekPC atua na fabricação de computadores de médio porte nos EUA . Em 2006 suas vendas chegaram a $1,9 bilhões com 2.100 funcionários e 200 durante meio período. A AtekPc já estava projetando o futuro, uma de suas estratégias para dominar o mercado foi a criação do escritório, sua finalidade era propor mudanças na AtekPC para que a empresa pudesse ser capaz de gerenciar projetos de modo eficiente. 
	Em 2007, John Strider diretor de informática aprovou o escritório de gerenciamento de projetos (PMO), pois a empresa estava no momento de transição diante de um mercado competitivo. O PMO seria a estratégia de mudança de AtekPC, pelo ambiente que exige uma maturação gerencial maior. E os desafios aumentariam cada dia mais. A preocupação de Strider era como implantar o PMO, já que teria que mudar a cultura da empresa que era informal de cunho familiar.
	Novo no mercado Strider se preocupava como a viabilidade do PMO, mesmo com o medo ele sabia que o escritório estava bem estruturado e que teria que fazer muitas mudanças. Obviamente, as mudanças na cultura organizacional trariam resistência por parte da equipe que, partir que o projeto fosse amadurecendo a implantação do escritório de projetos juntamente com o apoio recebido dos gerentes sêniores de TI iria perdendo força por enxergar os benefícios do PMO. 
	Richard Steinberg diretor de desenvolvimento afirmou que a empresa tem vários projetos focados no nível operacional típicas de um fabricante de computadores, mas poucas aplicações de negócios. A preocupação do futuro percebe que precisava se torna mais agressiva no mercado e aperfeiçoar sua gestão, desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento de projetos para todas as suas áreas. 
Essa nova forma de trabalho alinhava as direções estratégicas da empresa com os recursos de TI que era a essência da PMO. 
A indústria de informática passava por intensa pressão de custos e quedas nas margens lucro, as empresas estudavam estratégias para reverter essa situação. Os consumidores estavam passando mais tempos com seus computadores para evitar custos, e isto afeta diretamente o mercado da informática, vindo de encontro com a alta crescente de telefones celulares, PDAs e softwares de aplicação baseada na internet. Hoje em dia, e cada vez mais os empresários e todas as pessoas querem acessar seus e-mails 24 horas por dia sem ter que ficar carregando um notebook por todos os lados. Hoje todos os celulares e PDAs oferecem este recurso, e os computadores estão ficando cada vez mais de lado. AteckPc não imaginava que o mercado de computadores seria tão rápido engolir por novas plataformas de comunicação, ela também não se preocupava com a concorrência nem com os fabricantes asiáticos .
	Mark Nelson, novo gerente PMO, disse que sua missão desde outubro de 2006 era de fornecer apoio e consultoria aos projetos já existentes. Seu foco era trabalhar com pessoas que tivessem um alto nível de gerenciamento. Uma de suas propostas era a criação de um “formulário de ideias”, onde se colocaria todas as ideias que surgissem, dando objetivo e direcionamento a cada uma delas. 
Strider percebeu que a aceitação a PMO deveria vir de baixo para cima, já que não conseguiria ver entusiasmo com a Diretoria Executiva. O PMO seria dois modelos organizacionais: PMO-pesado, que tem como característica ter uma equipe completa de GPS, com extrema responsabilidade em todos os riscos que poderiam surgir, também com responsabilidade de desenvolvimento de técnicas, e o PMO leve, com característica de executar o projeto. Apesar dá grande versatilidade do PMO havia muitas duvidas de como ele iria funcionar era necessário que tudo fosse testado com bastante calma e tranquilidade pra que houvesse eficiência.
A AtekPC estava engajada em um momento difícil, tentando implantar padrões numa organização que não estava acostumada a processos e padrões consistentes e disciplinadores. A gestão TI percebeu que o futuro dependia de padrões consistentes para gerenciar seus projetos. No entanto programar PMO seria desafiador porque iria contra o fundamento da cultura organizacional da AtekPC.
 Enquanto AtekPC lutava para encontrar o melhor caminho a seguir, o PMO tentava trabalhar para entregar os serviços que lentamente construíam sua credibilidade e provando assim, o seu valor para AtekPC . A decisão de qual modelo organizacional seria usado sendo ele leve ou pesado teria que ser implantado cedo ou tarde. Strider culpa Nelson pela demora na tomada de decisão e dizia que não era uma decisão simples, pois a AtekPC por ser uma empresa sem a cultura PMO, seria difícil a implantação, já que a burocracia poderia atrapalhar o desenvolvimento do trabalho. Strider entendia que muitas dessas barreiras culturais teriam que ser dribladas se o PMO quisesse sobreviver.
Enquanto não se era decidido a estratégia de implementação era trabalhar em conformidade com a cultura e desenvolver forças que promoveria o PMO superando a resistência da cultura, incluído treinamentos que seria promovidos pela equipe de PMO da AtekPC. Field descreve que o desafio é fazer com que a empresa continue a ser uma organização informal e ao mesmo tempo formal, para que consigam obter o sucesso esperado. A estratégia inicial era trabalhar na cultura “antiga”, e desenvolver forças para a implantação crucial. A equipe confiava no PMO e isto facilitava o trabalho. Outro fator de suma importância no PMO é a sua governança, ou seja, quem nos avalia? Como medir o sucesso? A quem o PMO responderia? Esta decisão ainda estava sendo discutida, pois neste primeiro momento, a governança fica direcionada ao Steiberg, Diretor de Desenvolvimento de Aplicações, podendo mudar após a implantação do PMO.
Com as constantes mudanças na indústria de PCs e as pressões de competidores com HP, Dell e Lenovo, num setor em transformações no qual ocorriam fusões o TI certamente teria que preparar a empresa para responder as pressões do setor. Foi criado um PMO dentro da TI podendo ser ampliado para projetos fora da TI, se caso demostrasse ser bem sucedido. Toda a organização estava ciente dos desafios a serem enfrentados e o risco de associação com o fracasso. E o sucesso dependera inteiramente de suas decisões e os esforços pra que o PMO desse certo.
AtekPC chega ao momento de decidir qual melhor modo de avançar para atingir seu objetivo, ficou durante este tempo dedicado em como lidar com concorrentes tão fortes. O desafio foi grande, pois se fez necessário deixar a cultura antiga e informal, em que visava somente a produção, para uma cultura metódica e formal implantada, mas não imposta pela PMO. Assim todos da organização de TI estavam cientes dos desafios que enfrentariam e os riscos relacionados ao fracasso, mas estavam dispostos a isto e amparados pelo PMO. Straider conduziria a sua equipe gerencial para estratégia de implementação e estava convencido que o PMO decido que o PMO leve deveria ser escolhido, pois tem certeza de que será necessário contratar novos funcionários, e sim atuar com os competentes funcionários que a Atek-PC possui.
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