Impressão - Processos Gerenciais

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Template de produção – graduação 
Projeto Graduação 
Curso Administração 
Disciplina Gestão e Mapeamento de Processo 
Temas O que é um Processo? Gestão e Mapeamento de Processos. 
Professor(a) Roberto Candido Pansonato 
Coordenador(a) Elton Ivan Schneider 
Rota de Aprendizagem: 01 – Visão Geral e Princípios de Sistemas Organizacionais 
Tutor(a) 
Gestão e Mapeamento de Processos 
 
 
 
 
 Visão Geral e Princípios de Sistemas Organizacionais: 
1. Introdução 
Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um 
grande emaranhado de processos, cada qual com suas respectivas entradas e 
saídas. Enxergar estes processos e a interação entre eles é um desafio para o 
administrador. O mapeamento de processos, pode ser definido como uma 
ferramenta ou método que tem como finalidade identificar as informações, as 
2 
 
partes interessadas, as especializações, a sequência e os recursos necessários 
para entender os processos de uma organização. Para Millard (2002), esta fase 
inicia-se com o desenho do processo atual, o “como é” (AS-IS) e termina com o 
desenho do processo que se deseja, o “como deve ser” (TO-BE). 
 
2. Problematização 
A empresa Vanguarda (nome fictício) é uma indústria fabricante de 
produtos têxteis (roupas masculinas e femininas para o público jovem). Para 
atender a entrada da estação da primavera, um cliente que representa uma 
grande loja de departamentos fêz uma solicitação ao departamento comercial 
para criação e produção de uma coleção exclusiva para estação da primavera 
que se iniciaria em 6 meses. O departamento comercial, solicitou ao 
departamento de criação o desenvolvimento da coleção. Paralelo, foi solicitado 
ao departamento de manufatura a produção das roupas. Para que fossem 
confeccionadas estas roupas, foi necessário a compra de insumos para 
produção (tecidos, linhas, botões, zíperes, etc.). O departamento financeiro, 
através de suprimentos realizou a compra dos insumos para pagamento em 28 
dias. 
Até este determinado ponto, tudo ocorria dentro da normalidade, porém 
alguns problemas vieram a ocorrer: 
a) Atraso na entrega dos produtos para o cliente; 
b) Discrepância no fluxo de caixa da empresa; 
c) Erros na combinação (“mix”) dos produtos. 
Segue abaixo o fluxo organizacional da empresa (resumo): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
3 
 
Como ocorre na maioria das empresas, a gestão ocorre de maneira 
funcional. 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações acima, um dos 
motivos que “pode” ter causado estes problemas foi: 
a) ( ) Falta de implantação de técnicas de liderança dentro da organização; 
b) ( ) Comunicação ineficiente da presidência; 
c) ( ) Falta de poder de barganha junto ao cliente; 
d) ( x ) Ausência de uma gestão por processos; 
e) ( ) O ocorrido é inerente a qualquer organização. 
 
Análise 
A maioria das empresas que trabalham com uma visão de gestão 
funcional podem ter estes tipos de problemas. O atraso na entrega ocorreu 
devido a atrasos na manufatura, que não definiu com o departamento comercial 
os prazos solicitados. A discrepância no fluxo de caixa aconteceu pois o pessoal 
de suprimentos negociou pagamentos dos insumos num prazo muito mais curto 
(28 dias) do que o cliente havia se comprometido a pagar (60 dias). Quanto ao 
erro no “mix” de produtos, o departamento comercial foi informado de mudanças 
no decorrer do desenvolvimento, aceitou as mesmas junto ao cliente mas não 
comunicou a tempo os demais departamentos. 
A gestão por processos caracteriza-se por ter como um dos principais 
direcionamentos o foco no cliente, não deixando que barreiras departamentais 
bloqueiem este fluxo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Objetivos da Aula 
 
3.1 Conhecimento efetivo: entender como funcionam os processos dentro das 
organizações, a interação entre eles e importância da visão sistêmica na gestão 
por processos. 
3.2 Conhecimento Conceitual: conceito de processo, mapeamento e 
modelagem. 
3.3 Conhecimento Procedural: identificar entradas, saídas e atividades de um 
processo. 
3.4 Conhecimento Metacognitivo: compreender as estruturas dos processos 
para elaboração de projetos de melhoria contínua. 
 
3.5 Quanto ao Processo Cognitivo 
3.5.1 – Lembrar o conceito de processos com as suas respectivas entradas e 
saídas 
3.5.2 – Entender qual é o objetivo do processo de mapeamento 
3.5.3 – Aplicar os conceitos para entendimento da interação entre os processos 
dentro de uma organização. 
3.5.4 – Analisar a partir da definição dos processos onde estão as entradas e 
saídas. 
3.5.5 – Avaliar o sistema como um todo. 
3.5.6 – Desenvolver pensamento sistêmico para tomada de decisão para o 
mapeamento de processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 4. O que é um processo? 
 
 4.1 - Descrição e contextualização 
De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ação que 
recebe uma entrada (input), transforma agregando valor e gera uma saída 
(output). Portanto, para as empresas, os processos acontecem tanto nos 
produtos quanto nos serviços, desde o recebimento das matérias-primas pelos 
fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao cliente. Essa cadeia 
deve, na teoria, agregar valor a cada processo (ou sub-processo). 
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, 
inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já 
Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas 
logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados 
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. 
Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas 
que tomam um insumo(input) e o transformam para criar um resultado (output). 
Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um 
resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia 
produtiva. 
Abaixo segue uma ilustração básica de como funciona um processo. 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
Input Input
Output
Atividade Atividade Atividade Atividade
O que fazer: pessoas utilizando recursos (materiais, informações, 
equipamentos, etc.) realizam atividades com o propósito de 
transformar entradas em saídas, atendendo os requisitos do cliente 
7 
 
Portanto, em resumo, um processo é uma série de atividades encadeadas 
que recebem inputs e produzem outputs em produtos ou serviços. 
4.2 – Histórico 
A partir do século 20, surgiram várias técnicas para modelagem de 
processos, entre elas o fluxograma, diagrama de blocos, diagrama de fluxo de 
controle, diagrama PERT CPM, entre outras. 
Já na década de 1990, o termo “processo” passou a ser um tema 
constante para se obter ganhos de produtividade. As empresas gradativamente 
começam a deixar a gestão com uma visão funcional para uma visão de 
processos. 
 E como isto funciona? 
A estrutura das organizações manteve-se a mesma durante boa parte do 
século XX, sendo voltada para dentro, sem a visualização completa (interna e 
externa) de todas as suas atividades. As empresas mesmo tendo seus 
processos e informações fluindo na horizontal, se organizam em grupos 
funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades, 
fazendo com que o fluxo de trabalho com frequência passe de um departamento 
para outro causando falta de agilidade, erros de comunicação, altos custos e 
dispersão do foco no cliente. (RADOS et al, 1998). 
Atualmente diversas empresas estão se organizando por processos, o 
que requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma 
função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos 
processos e não pelos departamentos ou funções (Hammer, 1998). Este tipo de 
gestão faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, 
com estes permeando cada departamento (figura 2), seguindo o fluxo de 
agregação de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades 
que agregam valor ao longo da cadeia. 
A grande vantagem da gestão por processos refere-se ao foco no cliente 
(saídas), na melhoria da integração dos trabalhos e na facilidade de se propor 
mudanças no sistema de gestão. 
8 
 
 
Fonte: Adaptação de Rados et al, 1998 
5 – Classificação dos Processos 
5.1 – Processos de Negócios 
Caracterizam-se na fabricação de produtos ou na geração de serviços. Também 
conhecidos por processos primários, incluem grande parte das atividades que geram 
valor ao cliente e atravessam os níveis hierárquicos e funcionais. 
5.2 – Processos Organizacionais 
Responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em 
busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de 
negócio (Gonçalves, 2000a). Dão suporte aos processos produtivos. 
5.3 – Processos Gerenciais 
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e tem 
foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin apud Gonçalves, 2000a). Também dão 
suporte aos processos produtivos. 
9 
 
 
 Classificação dos Processos. Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000a 
 
6 - A evolução para organização por processos 
A principal questão é: o que a empresa deve fazer para enxergar os 
processos? 
Nas organizações em que a estrutura funcional vem de longa data como 
modelo tradicional, a mudança de visão parece radical, pois passamos de uma 
visão vertical da empresa, para uma visão horizontal. 
A principal mudança refere-se a quebra de barreiras entre fornecedores, 
empresas e clientes. Esta mudança nas organizações é impulsionada “pelo 
esforço em mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de 
atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas” (Gonçalves, 
2000b, p. 9). 
 O centro da mudança organizacional está no foco da empresa. O modelo 
de gestão funcional está centrado nas próprias empresas, buscando focar a 
realidade interna. O modelo de gestão por processos foca no ponto de vista do 
cliente, a realidade externa facilitando a interação com o meio ambiente. Com 
base em Stewart, Gonçalves (2000b) apresenta três diferenças básicas entre as 
organizações funcionais e por processos: 
a) As organizações estruturadas por processos têm como metas atingir 
objetivos externos; 
10 
 
b) Os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar conta da 
operação completa; 
c) Inexiste o filtro da hierarquia na condução da informação. 
 
Fases da implantação da Gestão por Processos 
Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000b 
 
6.1 – Texto Leitura Obrigatória 
A abordagem por Processo conforme ISO 9001: 2008 
http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-de-
processo/ 
 
6.2 – Vídeo - 7 a 10 min. 
 
6.3 - Quiz 
Analise e responda: 
11 
 
 
Fonte: Adaptado de M. Paranhos Filho (2007), pg. 51. 
 
A figura acima apresenta os fluxos de processos que podem ocorrer 
dentro das empresas. Baseado no que já foi visto nos parágrafos anteriores, a 
principal mensagem desta ilustração é: 
I. Mostrar a importância do cliente em conhecer os fluxos de processo 
da empresa da qual pretende adquirir um produto; 
II. Definir que o centro da mudança organizacional está no foco da 
empresa; 
III. Mostrar que o macro fluxo de processo horizontal na ilustração 
representa a organização por processos; 
IV. Salientar que a estrutura funcional deve ser conduzidaatravés da 
integração entre cliente, departamentos e hierarquia vertical. 
Respostas possíveis: 
a) ( ) II e III estão corretas; 
b) ( ) Apenas a afirmativa II é correta; 
c) ( ) I e IV estão corretas; 
d) ( x ) Apenas a afirmativa III está correta; 
e) ( ) Apenas a alternativa II está correta. 
Comentário: O grande desafio para gestão das empresas está na 
dificuldade de romper barreiras entre um modelo tradicional de estrutura 
funcional (visão vertical da empresa) para um modelo de organização por 
processos (visão horizontal). 
12 
 
6.4 - Saiba mais - Curiosidade, vídeo do you tube, artigo, animação 
Assista ao vídeo do Prof. Rafael Paim referente a gestão por processos. 
Utilize a ilustração anterior (pirâmide com fluxos verticais e horizontais) como 
referência para entendimento do vídeo. 
https://www.youtube.com/watch?v=IryUKhm4-bE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
7. Visão Geral de Metodologias de Modelagem de Processos 
 
7.1 - Descrição e contextualização 
A gestão por processo implica em ser conduzida e praticada por líderes 
da organização. A cultura organizacional se relaciona com os processos porque 
influencia e é influenciada pelo comportamento dos grupos da organização. 
Estes grupos, podem eventualmente, criar entraves para implementação de 
inovação nas organizações, como a cultura de gestão por processo, por 
exemplo. Portanto a participação da média e alta gerencia nas empresas é 
fundamental para criação de uma cultura organizacional suportada pela gestão 
por processos, que é um pressuposto básico para a modelagem. 
O Mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de 
comunicação que tem por finalidade melhorar os processos existentes ou criar 
uma nova sistemática baseada em uma estrutura voltada para processos. 
7.2 – O BPM (Business Process Management) 
Traduzindo para o português: “Gerenciamento de Processos de Negócio”, 
é “uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios 
(sejam eles automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, 
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização”. 
Fonte: BPM CBOK v2, 2009, ABPMP 
 
 
Fonte: BPM CBOK v2, 2009, ABPMP 
14 
 
O BPM não é algo novo. Alguns conceitos surgiram da década de 90, 
como consequências de outros conceitos já aplicados na mesma época, tais 
quais a qualidade total (TQM), a reengenharia e outros programas de melhoria 
de processos. O quadro abaixo mostra um comparativo entre as três “ondas”, 
Fonte: adaptado de Smith e Fingar (2007) 
Vale salientar, que o foco do BPM não é apenas e tão somente 
automatizar processos através de ferramentas de software. Esta visão tem 
prejudicado de certa maneira alguns projetos de implantação de gestão por 
processos. A utilização de softwares deve ser utilizada a partir do momento em 
que se os processos estejam mapeados (“As-Is”, ou como está) e os objetivos 
estejam bem claros (“To Be”, ou como deve ser). O fato de adquirir um software 
de ERP (Enterprise Resource Planning) não irá resolver ou melhorar os 
processos internos de uma empresa. O foco deve ser a melhoria e transformação 
de processos de negócios para que as organizações possam alcançar os 
resultados esperados do negócio: aumento de produtividade, redução de 
burocracia, melhoria na rentabilidade, redução de defeitos e desperdícios, 
satisfação e fidelização de clientes. 
15 
 
8 Gestão por processos 
Gestão pode ser definida como uma “ação” ou “omissão” relativa á 
interferência humana nos processos de uma organização com vistas ao alcance 
de objetivos ainda não conquistados ou reversão de tendências negativas 
observadas por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos 
tomadores de decisão (Pavani; Scucuglia, 2011, p. 36). 
O exemplo a seguir, baseado no experimento do funil (Deming, A nova 
economia, 1977, p. 149), mostra como uma “ação” pode ser maléfica para os 
processos de uma organização. 
 
 
 
 
 
 
 
No experimento acima (“A”), um funil, disposto perpendicularmente a uma 
base é utilizado para direcionar bolinhas de gude em um suposto alvo. Nota-se 
que existe uma dispersão em relação ao alvo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Experimento “A” 
Experimento “B” 
16 
 
No experimento posterior (“B”) visto acima, a cada resultado indesejado 
há uma ação no sentido de corrigir o direcionamento do funil, que muitas vezes 
é o que as organizações têm realizado. Nota-se que a dispersão se tornou maior 
do que a do experimento “A”. 
Não se quer dizer com este experimento que não se deve fazer nada para 
melhorar os processos, porém é importante salientar que conhecer a natureza 
dos processos e as interferências entre eles é primordial na tomada de decisão. 
Neste caso específico deste experimento, talvez uma aproximação maior entre 
a extremidade do funil e o alvo poderia reduzir a dispersão. 
A decisão de tomar uma ação no contexto acima nos remete a alguns 
conceitos referentes a gestão: 
a) A ciência não cria as coisas e nem os objetos, pois estes já existem. A 
ciência procura conhecê- los e explicá-los e predizer seu comportamento. 
Baseia-se em teoria, leis, modelos, etc. 
b) A técnica é uma complementação da ciência, seu objetivo é manipular a 
realidade sem querer explicá-la ou mesmo entende-la, com regras, 
normas, procedimentos que retroalimentam a ciência. 
c) O objetivo da atitude artística se realiza de forma individual, pessoal, 
subjetiva e vivencial, para ser comunicada aos outros indivíduos sem 
rigor, sem imposição, com flexibilidade e estilo que cada indivíduo impõe, 
experiência de vida, emoção, espiritualismo, percepção e palpitação. 
 
Segundo Morin (2005), a experimentação científica constitui por si mesma 
uma técnica de manipulação e o desenvolvimento das ciências experimentais 
desenvolve os poderes manipuladores da ciência sobre as coisas físicas e os 
seres vivos. Portanto, a administração, embora possa ter resquícios de intuição 
(arte), ela deve ser considerada como “técnica / científica”, onde se inclui o 
mapeamento de processos, que é o tema de nossa disciplina. 
8.1 - Visão Sistêmica 
Este é um termo utilizado constantemente nas literaturas de gestão e 
administração. O experimento anterior demonstra que uma visão sistêmica 
(onde se enxerga o processo como um todo, e não em etapas fragmentadas), 
poderia ajudar a reduzir a dispersão sobre o alvo. Conforme o FNQ 2010 
(Fundação Nacional da Qualidade, 2010), pensamento sistêmico é definido 
como o entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como a organização e o ambiente 
externo. 
17 
 
Para o entendimento da Gestão por Processos, é imprescindível que se 
esteja receptivo a ampliar a visão dos sistemas organizacionais além dos limites 
pré-definidos. 
8.2 – Texto de leitura obrigatória 
Artigo referente a aplicação do BPM em uma Instituição Pública 
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.pdf?sequence=1 
8.3 – Vídeo – 7 a 10 min. 
8.4 - Quiz 
Analise e responda: 
A) Nos parágrafos anteriores foi abordado que a administração, 
particularmente a parte de gestão, engloba aspectos científicos, técnicos e 
artísticos. Baseado nestes conceitos analise o caso abaixo: 
A seleção brasileira de futebol é penta campeã mundial. Em todas as 
copas conquistadas, sempre havia no time um jogador que fazia a diferença 
(Pelé em 1958, Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em1970, Romário em 1994 e 
Ronaldo em 2002). Nestas conquistas, os recursos artísticos e desestruturados 
foram mais valorizados do que os recursos técnicos-científicos. 
Por outro lado, temos a seleção brasileira de vôlei que foi nove vezes 
campeã da Liga Mundial (1993, 2001, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010), 
duas vezes campeã olímpica (1992 e 2004) e três vezes campeã do mundo 
consecutivamente (2002, 2006 e 2010). Ao contrário da seleção de futebol, o 
pessoal do vôlei utiliza basicamente uma gestão técnico-científica. 
Conforme conceitos apresentados sobre as definições clássicas de 
gestão, descreva as principais diferenças dos exemplos acima e justifique qual 
é a melhor alternativa para uma administração de sucesso. 
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B) Considerando o seguinte conceito existente no Business Process 
Modeling (BPM): "conjunto de atividades ou comportamentos executados por 
humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas". Essas atividades e 
comportamentos são disparados por eventos específicos e compostos por várias 
tarefas ou atividades inter-relacionadas, que solucionam uma questão 
específica. Nesse caso, esse conceito, no BPM, refere-se ao termo: 
a) ( ) Mapeamento de Processos; 
b) ( ) Visão Sistêmica; 
c) ( x ) Processo; 
d) ( ) Modelagem; 
e) ( ) Modelo de Negócio. 
 
Comentário: algumas vezes ocorre uma mistura de conceitos referentes 
a processos e mapeamento de processos. Um conjunto de atividades e tarefas 
são elementos que compõem um processo e o mapeamento é uma ferramenta 
gerencial e de comunicação que proporcionará uma leitura da condição atual dos 
processos para que se possa propor as melhorias necessárias. 
 
9 Síntese da Rota 
O objetivo desta rota de aprendizagem foi o de estabelecer a base para o 
entendimento pleno da gestão e mapeamento de processos. Por mais paradoxo 
que seja, enxergar os processos dentro de qualquer organização não é uma 
tarefa fácil, porém é a maneira mais eficaz de promover resultados mais 
alinhados com o cliente. 
A Gestão por Processos tem como um dos propósitos a quebra do 
paradigma da administração funcional, em que os interesses do processo 
sobrepujam aos interesses departamentais. 
Vale salientar também que os processos nas empresas não são apenas 
os processos em que se pode facilmente observar as entradas, saídas e o cliente 
final, que é o caso dos processos primários (produção e serviços). Em toda 
19 
 
organização existem os vários processos de suporte, que demandam muitos 
recursos e muitas vezes são improdutivos. Para que se possa entender como 
funcionam os processos nas empresas, a visão sistêmica é de relevante 
importância. O exemplo do experimento do funil tem como finalidade demonstrar 
que ações dispersas sem o conhecimento dos processos e suas interações 
(processos não mapeados) pode provocar colapsos dentro das empresas. 
Outro enfoque não menos importante, diz respeito aos tipos de conceitos 
de gestão, onde foi reforçado que a gestão, para ter uma administração eficaz, 
deve estar mais voltada para alternativa técnica-científica do que para a 
alternativa artística, que muitas vezes utiliza a intuição para tomada de decisões. 
O objetivo foi o de reforçar que a Gestão e Mapeamento de Processos deve ser 
entendido como uma técnica determinante para o sucesso das empresas. 
 
10 Aplicação Prática 
Nesta rota deverá ser analisado um estudo de caso referente a aplicação 
dos conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades 
deverão ser realizadas conforme orientação abaixo. Após a realização das 
atividades, você receberá respostas prováveis elaboradas pelo professor. 
10.1 Estudo de Caso 
 
Orientações 
 
a) Leia o estudo de caso atentamente 
b) Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao 
texto proposto 
c) Realize as atividades conforme abaixo: 
 
1) Com base no conceito de gestão por processos, identifique qual foram 
as estratégias realizadas para início do projeto. 
2) A mudança de uma gestão com características departamentais para 
uma gestão por processos é uma quebra de paradigma. Dentro deste 
entendimento, que fator foi importante para disseminação desta 
mudança e como isto ocorreu na prática? 
3) Dentro das organizações, a maioria das atividades tem um senso de 
urgência elevado, muitas vezes baseado na visão de cada 
departamento. Qual foi a saída encontrada pela Localiza para 
priorização dos projetos? 
4) Apresente quais foram os principais efeitos do sucesso na implantação 
do modelo de gestão por processos na Localiza. 
20 
 
 
A Gestão por Processos na Localiza pelo olhar da alta 
administração 
Fonte: revista BPM em Foco – Elo Group – Ano 1 – Edição 3 
 
Com 17 projetos de processos em andamento atualmente e oferendo 
suporte em outros 37 projetos internos, o Escritório de Processos da Localiza 
está com suas atividades a todo vapor. Isso é mais do que um orgulho para 
Alberto Campos, CIO da Localiza, e Andréa Miranda, Coordenadora do 
Escritório de Processos. 
Sobre a Localiza: 
Com quatro décadas de atuação no mercado, ações negociadas na Bolsa 
de Valores de São Paulo (Bovespa) desde 2005, 4,7 milhões de clientes e 7.316 
colaboradores, a Localiza é a maior rede de aluguel de carros da América do 
Sul: são 533 agências distribuídas em 370 cidades de nove países e uma frota 
de117.902 carros. Avaliada em 3,5 bilhões de dólares, a Localiza opera uma 
plataforma de negócios absolutamente sinérgicos: aluguel de carros (Localiza 
Rent a Car), franchising de aluguel de carros (Localiza Franchising), aluguel de 
frotas (Total Fleet) e uma rede de pontos de vendas de carros desativados da 
frota para consumidores finais (Seminovos Localiza). 
 
 
 
 
 
Para alcançarem este cenário favorável à gestão por processos na 
Localiza, o trabalho tem sido intenso nos últimos quatro anos. Em 2008, quando 
Alberto Campos apresentou a proposta do Escritório de Processos ao CEO da 
Localiza, ele sabia que apenas o seu background em processos não seria 
suficiente: ele precisava mostrar a importância e o valor da gestão de processos 
e como isso poderia melhorar os resultados da Localiza. O primeiro passo foi 
trabalhar, junto à Andréa Miranda, na escolha das ferramentas corretas para 
conseguir dar sustentação e representação gráfica á gestão por processos, 
principalmentepara sair do “tecniquês” e trazer o usuário muito mais próximo da 
execução dos processos. Eles encontraram nas ferramentas ágeis a 
oportunidade de concretizar essa necessidade e, dessa forma, foi possível iniciar 
21 
 
uma comunicação com as pessoas através dos processos representados 
graficamente. 
O segundo passo foi sensibilizar as pessoas da organização com relação 
aos conceitos de gestão por processos, buscando modificar a visão interna de 
desenvolvimento de sistemas para desenvolvimento de soluções. 
Eles sabiam que, para isso, precisavam de apoio das áreas da 
organização. Buscaram, então, a parceria dos Analistas de Processos de 
Negócios (APN) da Localiza. 
Os APN são pessoas que atuam diretamente nos processos de negócios, 
entendem da metodologia de processos e conseguem disseminá-las dentro das 
áreas, captam a demanda, conseguem enxerga-la mais no contexto da empresa 
e depois transformam isso em requisitos para desenvolvimento de sistemas. 
Esses analistas foram treinados e capacitados nas metodologias e ferramentas 
de análise de processos, e se tornaram um elo essencial do Escritório de 
Processos. 
O trabalho conjunto do Escritório de Processos com os APNs possibilitou 
identificar várias oportunidades para se trabalhar a otimização de processos e 
de sistemas, aumentando as demandas do escritório e fazendo-o crescer. Hoje, 
o Escritório de Processos da Localiza possui mais três analistas de Processos, 
Ana Karina Guimarães, Gisele Brandão e Thaise Caetano, trabalhando 
juntamente com a Andréa, disseminando ainda mais os conceitos da Gestão por 
Processos e contribuindo para a execução dos projetos de processos, sempre 
alinhado à estratégia da organização. 
Outro fator importantíssimo é com relação aos treinamentos: com os 
APNs foi possível levar o conceito da Gestão por Processos para dentro das 
áreas da Localiza, permitindo um maior treinamento das pessoas com relação à 
visão por processos e um suporte maior na execução dos projetos de processo. 
O Escritório de Processos sustenta um dos principais pilares da 
companhia: a busca pela excelência. A visão por processos está desdobrada 
desde a estratégia da organização: a alta administração define quais são as 
diretrizes estratégicas, as quais são compartilhadas entre as áreas da organização, 
através de planos de ação. É através desses planos que se iniciam os trabalhos 
do Escritório de Processos, que ajustam os planos de ação dentro da cadeia de 
valor da organização, determinando quais são as iniciativas, quais estratégias 
estão sendo alavancadas por essas iniciativas e priorizando aquelas que estão 
de acordo com as necessidades atuais da organização. A partir do 
desdobramento da estratégia para processos, estruturou-se um roadmap para a 
atuação do Escritório, bem como metas alinhadas entre os processos e a 
22 
 
estratégia da organização. Para a priorização dos projetos de processos, além 
dos critérios desdobrados do planejamento estratégico, existe uma análise mais 
criteriosa realizada entre Alberto Campos e Andréa Miranda. Para que seja 
priorizado, o projeto deve ter um benefício real, estar alinhado com o 
direcionamento estratégico da Localiza e não sofrer modificações nos 3-5 anos 
subsequentes. Isso permite direcionar os trabalhos para realmente focar nos 
projetos que trarão resultados positivos a longo prazo e tirar a visão de trabalhar 
processos apenas para “apagar incêndios”. 
No que tange a implantação do Roadmap, a empresa ainda está na 
metade do caminho, mas já foi possível mostrar para a alta administração a 
importância da Gestão por Processos nos resultados da empresa, 
principalmente pelo impacto positivo na lucratividade e na satisfação de seus 
clientes. Entre os principais exemplos de projetos de sucesso estão: a 
implantação de um CRM que permitiu melhorar o atendimento, a percepção e 
conhecimento dos clientes, em uma visão 360 graus; e a revisão do processo de 
Abertura de Agências e Filiais, que reduziu em 80% o tempo de abertura de 
agências, reduziu custos internos e definiu bem os papeis e responsabilidades 
no processo e a comunicação na organização (e sem necessidade de nenhuma 
automatização deste processo). Isso trouxe o reconhecimento da alta 
administração e visibilidade interna sobre a importância da Gestão por 
Processos, bem como iniciou uma mudança na visão departamental, muito 
comum nas organizações, para uma visão orientada por processos. E mais, faz 
com que o trabalho do escritório esteja sempre com o foco de melhorar os 
processos internos para atingir o cliente final, agregando valor para ele. Dessa 
forma, é possível fortalecer ainda mais o conceito de marca premium da Localiza, 
uma empresa focada no atendimento excepcional ao cliente. 
É fato que resultados positivos geram credibilidade, que gera 
oportunidades, que geram novos projetos, que gerarão novos resultados. É uma 
espiral ascendente que o Escritório de Processos tem trabalhado intensamente 
para conseguir expandir-se ainda mais. Vários são os desafios para o Escritório 
de Processos: a continuação deste Roadmap envolve uma dependência de 
tecnologia muito grande sendo necessário um cuidado maior na sua 
implantação, pois ainda não foi possível conseguir uma solução tecnológica 
completa, do jeito que é desejada. Atualmente, o escritório trabalha com um 
framework SPOC, que traz para o contexto de processos, sistemas que são 
muito verticalizados. Esse framework tem o conceito de centralizar tudo, todo o 
cockpit, todas as telas do usuário que, com três cliques, consegue verificar se 
ele atingiu o objetivo final ou não. Isso gerou vários benefícios: o usuário vê o 
processo, ele vê a instância em que está, quantas instâncias irá receber para 
trabalhar e quantas estão sendo geradas pela frente, resultando no conceito 
“push and pull” (empurra– puxa). Isso faz com que todos busquem a melhoria 
contínua, pois é fácil saber que existe um gargalo à frente, e que, para minimizar 
23 
 
a perda, é necessário rever o processo. Isso é trabalhado junto aos indicadores 
operacionais, que permitem ao usuário olhar o processo, a meta do indicador, 
se a meta está para ser alcançada ou não, e se não estiver, ele volta para o 
processo para verificar onde ele precisa melhorar para alcançar aquele 
indicador. É um desdobramento de toda a estratégia até a operação, mas 100% 
controlado por indicadores online. Para o futuro, o foco é obter um sistema que 
permita analisar e priorizar os processos de forma automática: é ter uma 
demanda da área usuária, pegar este processo, inserir em um simulador para 
ver o quanto custará o processo (seja em tempo, pessoas, custo, etc.) 
estimando-se a sua otimização e inserindo novamente no sistema para saber 
quanto irá custar. Espera-se, assim, fazer um comparativo com real 
entendimento do valor que eles agregarão para a empresa e aos clientes. Hoje, 
é possível fazer este estudo, mas acaba sendo uma especulação dos resultados, 
uma noção apenas, que muitas vezes pode não gerar os resultados que 
realmente eram esperados. 
Outro desafio também precisa ser vencido: o senso de urgência 
estabelecido pelas áreas demandantes de projetos de processos. Muito pela 
maturidade da organização, ainda com relação a processos, algumas áreas já 
apresentam uma abordagem de processos bastante desenvolvida internamente, 
outras ainda estão começando. O que acontece é que cada solicitação sempre 
vem com uma necessidade muito urgente, normalmente uma necessidade para 
se modificar um sistema e não com a visão de melhorar o processo como um 
todo. O escritório tem o enfoque de trabalhar melhor esse senso de urgência 
com as áreas demandantes, junto aos APNspara garantir que os projetos 
priorizados estejam realmente de acordo com o Roadmap estruturado, e, 
principalmente, para garantir que a empresa chegue a um nível de maturidade 
avançada de processos em todas as áreas da organização. 
É este cenário que a Localiza esperar estar nos próximos anos: uma 
organização estrategicamente orientada através de seus processos, 
maximizando seus resultados e a entrega de valor aos seus clientes. 
 
10.2 Análise do Estudo de caso 
 
1) Com base no conceito de gestão por processos, identifique qual 
foram as estratégias realizadas para início do projeto. 
Para início de projeto, o CIO da Localiza baseou-se em duas estratégias: 
24 
 
a) Utilizar ferramentas gráficas que facilitassem o entendimento da gestão 
por processos a todos os envolvidos. Esta ação facilitou a comunicação 
com as pessoas através de processos representados graficamente. 
b) Sensibilizar as pessoas da organização quanto ao conceito de gestão por 
processos, diferenciando em relação a condição atual (de uma visão de 
desenvolvimento de sistemas para uma visão de desenvolvimento de 
soluções). Para isto, buscaram apoio dos Analistas de Processos de 
Negócio. 
 
2) A mudança de uma gestão com características departamentais 
para uma gestão por processos é uma quebra de paradigma. 
Dentro deste entendimento, que fator foi importante para 
disseminação desta mudança e como isto ocorreu na prática? 
O Fator importante refere-se ao treinamento em gestão por processos 
promovido pelos Analistas de Processos de Negócio (APN). Na prática, o que 
ocorreu foi que os conceitos foram levados para dentro da organização, o que 
proporcionou um suporte maior na execução dos projetos de processos. 
3) Dentro das organizações, a maioria das atividades tem um senso 
de urgência elevado, muitas vezes baseado na visão de cada 
departamento. Qual foi a saída encontrada pela Localiza para 
priorização dos projetos? 
 
Hoje em dia é raro encontrar empresas onde não haja urgência nas 
atividades de implantação de projetos. Na implantação de um projeto de gestão 
por processos não é diferente. A saída utilizada pela Localiza para priorizar 
atividades, baseou-se em que as atividades consideradas urgentes deveriam 
estar alinhadas com o planejamento estratégico da empresa. 
 
11 Referencial bibliográfico 
PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael; Mapeamento e Gestão 
por Processos – BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
DEMING, W.E.; A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark 1997. 
Fundação Nacional da Qualidade (novembro 2009). Pensamento 
Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. 
PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinicius; CAULLIRAUX, Heitor, CLEMENTE, 
Rafael; Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman 
2009. 
25 
 
BPMN. Acesso em 14 de janeiro de 2015, disponível em www.abpmn.org 
Revista BPM em Foco – Elo Group – Ano 1 – Edição 3 disponível em: 
http://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8bed9/29?e=
10278579/6586424