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GESTÃO DE PROJETOS DE MUDANÇA AULA 5 Profª Erika Gisele Lotz 2 CONVERSA INICIAL Estimado estudante! É um prazer acompanhar você nesta aula intitulada Abrindo a caixa de ferramentas. O objetivo dessa conversa inicial é apresentar um conjunto de ferramentas muito úteis para estimular a participação das pessoas na construção das mudanças, de modo a instigar e criar a visão do que se deseja ver acontecer, bem como planejar, colocar o plano em ação e gerir o processo de mudança. Portanto, prepare-se para conhecer: o Brainstorming, ferramenta para geração de ideias em ambiente livre de julgamentos e críticas; a Investigação Apreciativa, metodologia cujo foco está em forças e elementos positivos para empreender a mudança; o 5 Ws e 3 hs, para orientar o plano de ação; o Design Thinking e o ciclo PDCA. Bons estudos! CONTEXTUALIZANDO O que é uma ferramenta? É um instrumento que permite realizar determinados trabalhos, certo? Para além de objetos físicos em si, tais como facas, alavancas, pinças e martelos, o conceito de ferramenta se estende a procedimentos que melhorem, ampliem e potencializem a capacidade de realizar determinadas tarefas. Esta é a tônica dessa aula intitulada abrindo a caixa de ferramentas. Em processos de mudanças, apenas a boa vontade do gestor de projeto, do agente de mudanças, do grupo ou da empresa podem se revelar insuficientes para gerar, acompanhar, avaliar e efetivamente chegar ao estado desejado. É então que entram em cena ferramentas muito úteis e que contribuem para atingir os objetivos e resultados desejados. Como estimular a geração criativa de ideias que permitam (co)criar mudanças significativas? E uma vez implementadas as ideias, como acompanhá-las de modo a assegurar que o processo de implementação da mudança está caminhado de acordo com o que foi desenhado? E caso não esteja, o que é possível fazer para corrigir a rota? Essas são algumas perguntas você vai conseguir responder ao final dessa aula. 3 Saiba mais Que tal começar sua investigação desvendando o importante papel da criatividade na inovação e na habilidade de arquitetar e construir mudanças? Acesse o site: <http://www.cria.pt/media/1366/manual-creatividade- portugues_pt_web.pdf> TEMA 1 – BRAINSTORMING Você já vivenciou alguma situação de ter uma ideia e não a expor ao grupo por se sentir inibido ou por ter dado ouvidos ao crítico interno que dizia, “mas que bobagem, isso você não vai expor”; “O que vão pensar de você?”, mas que, na sequência da reunião, outra pessoa apresentou algo bastante parecido com o que você havia pensado e conduziu a solução do problema? Por incrível que pareça, essa situação é bastante comum! E uma coisa é certa: não há impeditivo mais poderoso ao desenvolvimento do pensamento criativo do que o julgamento e a crítica “negativa”. Pois bem, pensando nisso, o publicitário norte americano Alex F. Osborn criou uma técnica, no final da década de 1930, primeiramente chamada de Think up. O termo Brainstorming e as regras originais foram publicadas no livro intitulado Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking (Imaginação aplicada: princípios e procedimentos do pensamento criativo), no ano de 1953. Figura 1 – Think up Fonte: Shutterstock A ferramenta, traduzida ao português como tempestade de ideias, nasceu com o propósito estimular a geração de ideias, soluções e conceitos voltados a um tema ou a um desafio específico, amparado por um ambiente livre de julgamentos, preconceitos e críticas. 4 O percurso do braisntorming passou por diversas etapas, a saber: a definição do objetivo a ser trabalhado, a geração de ideias que dá espaço ao refino, a categorização, eliminação de ideias duplicadas, entre outros. A etapa final consiste na avaliação das ideias apresentadas. Para entender melhor, observe o quadro a seguir. Quadro 1 – Etapas do brainstorming ETAPA Ações Pontos de atenção Introdução Escolha do facilitador. Esclarecimento do objetivo, questão ou desafio a ser trabalhado. Formação de grupos. Criar um clima descontraído e agradável. Assegurar que o objetivo do brainstorming foi compreendido pelos participantes. Geração de ideias Estabelecimento do tempo para que os participantes pensem sobre o assunto. Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a. Caso um participante não tenha algo a contribuir, deverá dizer simplesmente passo. Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma ideia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha algo a acrescentar. Ter em mente que todas as ideias são importantes. Silenciar o crítico interno e manter a mente aberta. Exercitar a suspensão de julgamento, crítica, preconceito, juízos de valor e avaliações. Incentivar o grupo a expor o maior número de ideias. Manter agilidade na coleta e no registro de ideias. Registrar as ideias da forma como forem ditas. Revisão da lista Esclarecimento de ideias. Focar no esclarecimento e não na discussão ou no julgamento. Análise e seleção das ideias Discussão das ideias. Agrupamento de ideias semelhantes. Categorização. Análise das ideias que permaneceram na lista. Certificar-se de que todos possam participar de modo a evitar a monopolização da palavra ou a imposição de algum participante. Ordenação das ideias Priorização das ideias, solicitando a cada participante que escolha as 3 mais importantes. Votar caso o grupo não tenha chegado ao consenso. Fonte: Adaptado de Sebrae, 2005, p. 2. Perceba que o ponto chave do brainstorming é a livre expressão das ideias, pois uma ideia aparentemente estapafúrdia pode levar a insights, potencializando, assim, a sinergia do grupo e a expressão de ideias criativas e inovadoras. O brainstorming convida a dois exercícios bastante significativos: o de silenciar o crítico interno, tanto para ideias próprias quanto para as dos outros, e escutar ativamente, dominando a ansiedade de falar. 5 E por que suspender julgamentos, preconceitos, críticas e juízos de valor atuam como libertador da criatividade ao enfrentar um problema ou suas possíveis soluções? Em primeiro lugar, vamos olhar para o que acontece quando não suspendemos o juízo negativo. Um juízo crítico negativo fecha a porta às possibilidades. Exclui o processo criativo antes que ele tenha a oportunidade de se desenvolver. Quando a pessoa se orienta para o problema (por exemplo, dizendo isso não poderia ter acontecido), esse juízo gera frustração e raiva, impedindo o progresso para a sua solução. Quando a orientação é voltada para a causa de um problema, integra-se em juízo condenatório que cria, culpa e distancia as partes implicadas no problema. Quando se orienta para a solução, impede a geração de solução melhores e amplia a crítica até abarcar soluções inadequadas ou excluir ideias que poderiam ter tido certo mérito (Noone, 2005, p. 32). Em outras palavras, o ditado popular que diz que a mente é como um paraquedas que funciona melhor quando aberta faz todo o sentido no braisntorming. Quando se mantém a mente aberta, é possível explorar o problema, ampliar possibilidades de soluções e, sobretudo, explorar novas áreas por meio de perguntas. “Cuidado com as pessoas que têm a resposta. Aqueles que têm a resposta já não precisam perguntar. Aqueles que têm a resposta para algo fecharamsua mente para qualquer outra possibilidade”, provoca Noone (2005, p. 33). A suspensão do juízo de valor estimula a abertura da mente, a consideração e a ponderação de outras perspectivas que ainda não haviam sido consideradas, e oportuniza o movimento de pontos de vistas. Às vezes, uma ideia que parece até mesmo deslocada o contexto é a chave de ouro para a ideia que trará a solução. O brainstorming parece reforçar o conceito do axioma citado por Noone (2005, p. 34): “para conseguir qualidade, busque a quantidade”, fazendo alusão à relevância da escolha. Imagine que você deseja comprar um chocolate, vai ao supermercado e encontra apenas 1 chocolate. O que lhe pareceria? Agora suponha que você encontre uma prateleira repleta de chocolates de todos os lugares do mundo. O que você faz? Examina os que lhe parecerem mais atraentes, compara-os e, certamente, levará o que mais lhe apetecer. De que modo podemos relacionar essa analogia com o brainstorming e a solução de problemas? Com frequência, as pessoas tentam resolver os 6 problemas com a primeira ideia que lhes vem à cabeça. Isso, invariavelmente, não é a melhor opção. Por este motivo, é importante dispor de muitas ideias para escolher, de modo a multiplicar a probabilidade de soluções de qualidade. (Noone, 2005). De acordo com estudos publicados pelo site do Sebrae (2005), ao aplicar o brainstorming, é válido lembrar de: enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias; suspender críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias; apresentar as ideias tais como elas surgem, sem rodeios, elaborações ou maiores reflexões; ideias aparentemente tolas são bem-vindas; estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer, pois as ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas. Aproveitar as ideias dos outros, criando a partir delas. Anotar as ideias com as palavras do participante, sem interpretá-las. Por meio do brainstorming, chega-se a outro ganho significativo: a sinergia, na qual o todo é muito maior do que a soma das partes. Essa sinergia é fundamental em períodos de processos de mudanças, pois estimula o comprometimento da equipe ao buscar soluções conjuntas e a identificar estratégias, ampliando os modelos mentais e auxiliando no processo de tomada de decisão compartilhada. (Lotz; Gramms, 2014) Texto de Leitura Obrigatória Brainstorming. Disponível em: <http://www2.espm.br/sites/default/files/pagina/brainstorming.pdf> Saiba mais Leia o artigo intitulado “Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar?”, disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-uma-sessao-de- brainstorming-funcionar/>. Sobre o Open space, leia o artigo "Verbete Draft: o que é Open Space Technology", por Isabela Mena, disponível em <http://projetodraft.com/verbete- draft-o-que-e-open-space-technology/>. Curiosidades Conheça a metodologia do World café, Café Mundial, uma metodologia que você pode utilizar amplamente para discutir situações complexas e proporcionar o crescimento da inteligência coletiva em sua empresa. Para isso, assista ao 7 vídeo, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=HnnTtysR-2c>, e obtenha as instruções para a aplicação em: <http://www.theworldcafe.com/wp- content/uploads/2015/07/World_Cafe_Para_Viagem.pdf> TEMA 2 – INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA Agora que você conhece a técnica do brainstorming, que tal ampliar sua utilização acrescendo os princípios da Investigação Apreciativa? Primeiramente, vamos olhar separadamente para as duas palavras que fundamentam a denominação da metodologia: Investigar: v.1 O ato de exploração e descoberta. 2. Fazer perguntas, estar atento aberto a ver novos potenciais e possibilidades. Sinônimos: descobrir, buscar, explorar sistematicamente e estudar. Apreciar: v.1 Valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou no mundo a nossa volta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e presentes, perceber essas coisas que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima, honra. (Cooperrider; Stravos, 2008, p. 17). O que é, então, Investigação Apreciativa? Trata-se de uma forma de investigação transformacional que, seletivamente, busca localizar, realçar e iluminar as “forças doadoras de forças” de uma existência organizacional. É uma forma de abraçar a mudança. Busca o melhor de o que é para estimular a imaginação criativa do coletivo para o que pode ser. (Cooperrider; Whitney; Stavros, 2008, p. xi). Investigação Apreciativa é, portanto, a investigação alicerçada na “busca colaborativa e evolutiva em conjunto pelo melhor que existe nas pessoas, nas suas organizações e no mundo que as rodeia” explicam Cooperrider, Whitney e Stavros (2008, p. 19). A abordagem fundamentada do déficit é abandonada na falta e na carência, voltando-se ao que pode ser (co)criado sob a perspectiva de o que pode ser, de o que indivíduos e grupos desejam ver e fazer acontecer. IMAGINE QUE VOCÊ ACORDOU APÓS UM LONGO E PROFUNDO SONO. VOCÊ PERCEBE QUE TUDO ESTÁ COMO SEMPRE SONHOU. O QUE VOCÊ ESTÁ VENDO? O QUE ESTÁ ACONTECENDO? COMO AS COISAS MUDARAM? 8 A Investigação Apreciativa pode conseguir para você resultados bem melhores do que procurar e solucionar problemas [...] Nós concentramos volumosos recursos na correção de problemas que causaram impacto relativamente menor sobre nosso desempenho geral de serviços [...] quando utilizada continuamente e durante um longo período, essa abordagem (de foco no problema) pode conduzir a uma cultura negativa. Se você combinar uma cultura negativa com todos os desafios que enfrentamos hoje, será fácil convencer a nós mesmo de que temos problemas demais para enfrentar – uma sensação paralisante de inutilidade. (Cooperrider; Stravos, 2008, p. 5). A Investigação Apreciativa fundamenta-se na ideia de que toda organização (mas também pensar em termos de grupos e indivíduos) possui algo que funciona muito bem. Essas forças constituem o chamado núcleo positivo e, portanto, o ponto de partida para gerar toda a mudança. O núcleo positivo é o núcleo doador de forças. É o potencial positivo que impulsiona, nutre, sustenta e mantém a mudança e todos os desafios impostos pelo ambiente. Para tanto, adota o paradigma modelo de gestão afirmativo ou apreciativo. O foco está na “descoberta do que dá vida a um sistema quando ele é mais eficiente, vibrante e construtivamente capaz em termos econômicos, ecológicos e humanos” (Cooperrider; Whitney; Stavros, 2008, p. 19), e não nos problemas. O mais instigante é a afirmação dos autores de que as organizações (também podemos ler indivíduos e grupos) se movem em direção daquilo que estudam. Por exemplo, se estudarmos conflitos humanos, muito rapidamente descobriremos que o número e a gravidade das questões complexas tendem a aumentar. Mas se estudarmos os altos ideais e as conquistas humanas (assim como do indivíduo, grupo de trabalho ou organização), esses fenômenos tendem a emergir. Tendo em vista a premissa de que o movimento é na direção daquilo que é estudado, a IA faz a opção consciente de estudar o núcleo doador de forças. A Investigação Apreciativa adota o ciclo de 4-D: Discovery; dream; design e destiny, traduzidos por: descoberta; sonho; desenho e destino. Observe a figura a seguir. 9 Figura 2 – O Ciclo 4 D Fonte: Elaborado com base em Cooperrider; Whitney; Stravos, 2008, p. 18. A escolha de um tópico afirmativo que aparece no centro do círculo é o ponto de partidae o mais relevante aspecto estratégico do processo de investigação apreciativa. De acordo com Cooperrider, Whitney e Stravos (2008, p 51), o núcleo positivo pode ser expresso por meio de “melhores práticas de negócios; competências centrais e distintas; pensamentos elevados; inovações; conquistas organizacionais; emoções positivas; pontos fortes; valores; capital social ente outros”. Uma vez que o núcleo positivo seja entendido, a ideia é selecionar o foco da intervenção, que estimulará os diálogos e o compartilhamento do conhecimento e da inspiração para a ação. As sementes da mudança estão implícitas nas primeiras perguntas formuladas, as quais impulsionarão o ciclo da descoberta. (Cooperrider; Whitney; Stravos, 2006, p. 19). Observe o exemplo: - Que fatores dão vida a essa organização quando ela está e esteve mais ativa, bem sucedida e feliz? - Que possibilidades expressas e latentes, oferecem oportunidades para formas de organização mais vitais, bem sucedidas, eficazes e coerentes com a visão e os valores? (Cooperrider; Whitney; Stravos, 2008, p. 52). 10 A partir daí, inicia-se o processo dos 4-Ds. Tal ciclo estabelece as seguintes bases para a aplicação da investigação apreciativa, de acordo com Cooperrider, Whitney e Stravos (2008, p. 18-19, 156-157): Descoberta (Discovery): descobre-se a capacidade positiva na qual ocorre a investigação de pontos fortes e melhores práticas; o melhor do que tem sido e do que pode ser. Sonho (Dream): é a fase da criação da visão clara e compartilhada; é a etapa da visualização e da criação da imagem positiva de um futuro desejado e escolhido. Projeto (Design): é a fase do planejamento, da construção da arquitetura organizacional que envolve um conjunto de ações inovadoras para alcançar a visão positiva idealizada no sonho. Destino (Destiny): é a fase de operacionalizar, de executar e de assegurar que o que foi (co)criado será, de fato, materializado. É quando o sonho se torna realidade. Por que, então, a investigação apreciativa é uma ferramenta tão interessante de ser utilizada em processos de mudanças? Busca o melhor das pessoas, das organizações e do que há ao redor delas. Envolve a descoberta (o que justifica sua denominação de investigação) do núcleo positivo, considerado o núcleo doador de forças. Postula que visões valorizadas e futuros podem identificar o núcleo da mudança positiva. Busca possibilidades positivas e inexploradas. Prioriza a descoberta, o sonho e o desenho de possibilidades em detrimento da negação, da dificuldade e da crítica. Adota a prática incondicional de fazer perguntas positivas (“o que é possível?”, em vez de “o que está errado?”). Postula a (co)criação do futuro coletivo. A investigação apreciativa estimula o diálogo, o foco nas emoções positivas e, especialmente, oportuniza a criação e o fortalecimento da cultura da valorização das vitórias e fortalezas. Consequentemente, desestimula a 11 mudança baseada no déficit, que traz consequências involuntárias, como respostas fragmentadas repletas de lamento, ausência de novas imagens positivas de futuro, fadiga, tecido de relacionamentos enfraquecido e cultura reativa (Cooperrider; Whitney; Stravos, 2008). Texto de Leitura Obrigatória Leia o artigo intitulado Investigação Apreciativa Disponível em: <https://mafeteco.wordpress.com/investigacao-apreciativa-2/> Saiba mais Aprofunde seus conhecimentos sobre as origens da Investigação Apreciativa, acesse: <https://pt.slideshare.net/lalgarra/origens-da-investigao-apreciativa> Curiosidades O que é Psicologia Positiva? Assista ao vídeo com Flavio Gikovate e descubra. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=bSVKXrWHAK4> TEMA 3 – 5 WS E 3 HS Um tema recorrente na disciplina é pensar sobre a definição de mudança como a passagem de um estado a outro. Para tanto, há que se conhecer o estado atual, desenhar, criar e visualizar o estado desejado. É exatamente a partir desse ponto que iniciaremos a discussão sobre a importância do planejamento para nortear e dar foco a tal passagem, colocando um plano em ação. A ferramenta 5 Ws e 3 Hs consiste em clarificar as respostas para oito perguntas essenciais: Quadro 2 – Planilha 5W3H INGLÊS TRADUÇÃO FOCO DESCRIÇÃO WHAT? O que? Ações Apontar as ações a serem realizadas, o passo a passo para sair do “estado atual” até chegar ao “estado desejado” utilizando linguagem positiva. WHY? Por quê? Razões, motivos e propósitos Identifica razões, o propósito da ação, de modo a gerar convencimento interno que refletirá no nível de comprometimento. As pessoas precisam conhecer os porquês, dado que este é fator gerador de motivação, lembrando que motivação é um motivo para a ação. 12 HOW? Como? Estratégia/ caminho Define as estratégias, especifica os caminhos a serem trilhados para alcançar os objetivos. WHO? Quem? Responsabilidade Destaca quem fará ou será responsável por determinada ação e/ou quem mais será envolvido ou comunicado no transcurso de execução da ação. WHEN? Quando? Tempo/data Estabelece o início e o prazo limite para a realização de determinada ação WHERE? Onde? Local Prevê locais nos quais serão realizadas as ações. HOW MUCH? Quanto? Investimento Lista de Recursos a serem mobilizados para a execução da ação (financeiros, materiais). HOW TO MEASURE? Como mensurar? Evidências Levanta os indicadores ou a avaliação para verificar se a ação foi concluída. Define quais evidências sensoriais da concretização do resultado estabelecido para a ação serão consideradas para que se possa ter a certeza de que a ação foi concluída e o objetivo atingido. Como você pode observar, os Ws e os Hs são extraídos das iniciais de palavras interrogativas em inglês: what?, why?, who?, where?, when?, how?, how much? e how to measure?. O 5W3H revela-se altamente eficaz na elaboração do plano de ação, dado que define, organiza e detalha as ações a serem realizadas, permite conhecer os propósitos e motivos para a realização de cada passo, oportuniza a visualização de quem responderá por cada ação e possibilita o controle da execução das ações por meio dos prazos e investimentos. Como, então, construir o 5W3H? Por meio de uma planilha, tem-se uma visualização rápida e simples de todas as ações a serem realizadas do início ao fim da empreitada. 13 Figura 3 – Estado atual e estado desejado Fonte: Elaborado pela autora. O ponto de partida da imagem é o brainstorming, que levanta todas as ações e todos os passos necessários para atingir o objetivo ou resultado. Depois, basta listar cada passo (ação a ser realizada rumo ao objetivo) na coluna do “o que” e detalhar as respostas das demais perguntas. A planilha é composta por colunas e linhas. As colunas expressam os 5W3H e o status de cada ação. Observe a figura a seguir. Figura 4 – Planilha 5 Ws e 3 Hs O que? Por quê? Como? Quem? Quando? Onde? Quanto? Como mensurar? Nas linhas são descritas as ações e seus desdobramentos em termos de motivos e propósitos, estratégias, responsabilidades, prazos e investimentos. Podem-se utilizar quantas linhas forem necessárias – tantas quantas forem as ações definidas. Pode-se, ainda, incluir uma coluna para informar o status de cada ação, se estão concluídas ou em andamento. (Lotz; Gramms, 2014). 14 Para ficar expert em 5 Ws e 3 Hs, vale observar os seguintes pontos destacados porLotz e Gramms (2014): Utilizar linguagem simples e positiva, de modo a focar a ação naquilo que de fato se deseja e não naquilo que se deseja evitar. Registrar a ação em verbo (ex. comunicar ao invés de comunicação). Evidenciar o propósito ou os motivos pelos quais as ações serão conduzidas, de modo a criar a visão compartilhada e coesa do resultado, gerando comprometimento. Atentar para a logística requerida para a execução de determinadas ações, pois elas geralmente tendem a vir acompanhadas de custos, investimentos e demais providencias a serem tomadas. Estabelecer e cumprir prazos são ações imprescindíveis para a gestão e o controle do processo de mudança. O cronograma é uma ferramenta poderosa para manutenção da disciplina. Calcular adequadamente os investimentos, de modo a assegurar a execução, a manutenção da ação e o fôlego financeiro por toda a jornada da mudança. Definir o status da ação: se está em andamento, concluída, se não foi iniciada, ou se está atrasada, de modo a possibilitar a visualização do que já foi feito e do que ainda está por fazer. Finalmente, acrescente à lista de recomendação a palavra comemorar. 15 Figura 5 – Comemorar Fonte: Elaborado pela autora. A comemoração tem efeito altamente positivo no indivíduo, no grupo ou na organização, gera estímulos e abre novos caminhos para buscar outros resultados que proporcionem igual satisfação, o que alimenta o círculo virtuoso de realizações. Por isso, tanto as pequenas quanto as grandes conquistas ou, ainda, as vitórias, merecem ser comemoradas com vistas ao benefício que a sensação de realização proporciona. (Lotz; Gramms, 2014). Estados positivos como a alegria, a satisfação e a confiança se conectam ao núcleo de forças, que, como já estudamos, são poderosos impulsionadores para a mudança. Texto de Leitura Obrigatória Leia o artigo intitulado 5 Ws e 2 Hs: como utilizar e suas vantagens Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como- utilizar.html> Saiba mais Conheça exemplos de aplicação da ferramenta acessando: <http://www.sobreadministracao.com/exemplos-de-utilizacao-planilha-da- ferramenta-5w2h/> 16 Curiosidades Você conhece a técnica dos 5 porquês? Uma interessante abordagem investigativa que pode levar ao conhecimento da causa raiz de um problema ou desafio. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fKLTCMA2JJ> TEMA 4 – DESIGN THINKING Você já ouviu a expressão pensar fora da caixa? Passar por situações nas quais é necessário pensar diferente, sobre algo que ainda não havia sido pensado, para encontrar a solução? Existe uma célebre frase, atribuída popularmente ao físico Albert Einstein, que diz assim: “Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criámos”. Tal pensamento nos convida a refletir sobre a importância da ampliação dos modelos mentais e da criatividade para abrir campos para a solução. Isso, certamente, significa pensar fora da caixa. Pensar diferente do comum, quebrar padrões, assumir diferentes perspectivas, experimentar. Pensar fora da caixa requer criatividade, inspiração, ousadia em ideias, imaginação, associações de pensamentos e descobertas. Você se deu conta do quanto é importante encontrar soluções criativas em processos de mudanças, dado que o antigo já não serve mais e o novo ainda é desconhecido? Por esse motivo, apresentamos a você o Design Thinking, cujo objetivo maior é o de explorar novas possibilidades. De acordo com estudos do Sebrae, o Design Thinking surge como [...] resposta à necessidade de entender os anseios das pessoas, propõe um modelo de metodologia de projeto, exploratório por sua natureza, que busca estabelecer a correspondência entre as necessidades e desejos humanos com os recursos técnicos disponíveis. As soluções, aqui, não são centradas na tecnologia, mas sim nas pessoas. (Sebrae, 2005, p. 13) O Design Thinking é um processo colaborativo e experimental que adota o pensamento integrativo, alicerçado na intuição e na inspiração em equilíbrio ao pensamento analítico. O modelo, cuja base é a participação e a sinergia, e seus conceitos podem ser aprendidos por todos e aplicados em diversos cenários, sejam sociais ou empresariais. Design Thinking é prático, colaborativo, instigante 17 e adota metodologias inovadoras e criativas, como mapas mentais, mapa de empatia, story boards, experimentação, aplicação, avaliação e aprimoramento de ideias. Ainda com base em estudos publicados pelo Sebrae (2016), as bases do Design Thinking são: Empatia: consiste na habilidade de se colocar no lugar do outro para compreender intenções, comportamentos, sentimentos, necessidades e desejos. O objetivo da empatia é o de traduzir observações em inspirações e insights que possam contribuir para a melhoria de vida das pessoas. Experimentação: é a predisposição de se abrir para muitas ideias e experimentá-las. É se permitir arriscar, errar e fazer do erro um degrau para o aprimoramento, para o ajuste e para o acerto. É trilhar caminhos inusitados. Prototipação: é a etapa na qual a equipe passa a criar modelos e avaliá- los em termos de viabilidade, praticidade e desejabilidade. É a etapa na qual as ideias são concretizadas para que outros tenham condições de vê-las, experimentá-las e avaliá-las. Para Vianna, os seres humanos são: [...] Design Thinkers por natureza, pois observam o mundo e geram novas soluções abdutivamente é uma habilidade coletiva humana que apenas recentemente passou a ser vista como algo que necessita de algum talento excepcional” e os designers desenvolvem e aplicam o pensamento abdutivo para construir e desconstruir pressupostos, transformando-os em oportunidades de inovação, mantendo-se “fora da caixa” (Vianna et al, 2012, p.14). O responsável pelo processo do Desig Thinking é denominado designer, para o qual, tudo aquilo que impeça uma experiência emocional, cognitiva, estética e de bem-estar é visto como um desafio e que, portanto, clama por soluções. Em linhas gerais, os problemas que impactam no bem-estar, na satisfação e na produtividade são gerados por múltiplos fatores, daí a importância do olhar sistêmico, que considera [...] a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las. Ao investir esforços nesse mapeamento, o designer consegue identificar as causas e as consequências das dificuldades e ser mais assertivo na busca por soluções. (Silva, 2015, p. 26). 18 Vale enfatizar que o designer age tanto para identificar os problemas e desafios quanto para solucioná-los de modo eficaz. Para isso, é preciso abordá- los sob diversas perspectivas e ângulos. E é justamente esse olhar, sob diversas perspectivas, que “prioriza o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras”. (Vianna et al, 2012, p.13). O processo de Design Thinking geralmente é feito em grupo e dividido em fases (sete, cinco ou quatro), de acordo com o autor. O Sebrae (2016) propõe quatro etapas, a saber: Imersão (entender): é a vivência do problema que se dá sob duas perspectivas: a da empresa (cliente) e a do usuário final (cliente do cliente). Esta etapa é destinada à coleta de informações que permitam entender quem é o usuário final,em que são realizadas diversas entrevistas, pesquisas de campo, entre outros. Ideação (criar): é a fase criativa. A ideia, nesta fase, é dar asas à imaginação sem se preocupar com as questões operacionais, para gerar ideias novas e pensar fora da caixa. Esta etapa prevê o uso de ferramentas, tais como: brainstormings, mapas mentais, desenhos, storyboards, entre outros. Prototipação (testar): é a etapa na qual se constroem os protótipos. O protótipo é a concretização da ideia, é a passagem do abstrato para o concreto. Realização e evolução (aplicação e aprimoramento): é a etapa do lançamento da ideia no mercado, a implementação. Esta etapa também contempla a melhoria contínua. Alguns autores destacam a evolução como a quinta etapa do Design Thinking, como apresenta a figura a seguir. 19 Figura 6 – Etapas do Design Thinking Fonte: <https://image.slidesharecdn.com/designthinkignforbpmnicirvf-151124171713-lva1- app6892/95/bpm-global-trends-2014-nicir-chaves-previdncia-social-design-thinking-for-bpm-50- 638.jpg?cb=1448385622> E como podemos utilizar o Design Thinking para ultrapassar os desafios encontrados em projetos e processos de mudança? Aplicá-lo significa “trazer questionamentos intermináveis sobre a melhor forma de criar o novo, descobrir o inexplorado e obter algo realmente funcional. Inovar é criar valor e isso exige a busca ‘daquilo que ainda não existe” (Sebrae, 2016). Em situações inusitadas, deflagradas em processos de mudanças, nas quais o velho já não serve mais e o novo ainda é desconhecido, o Design Thinking se mostra uma metodologia criativa e participativa para encontrar novos caminhos por meio da empatia e da exploração de diversas perspectivas. Texto de Leitura Obrigatória Leia Design Thinking: inovação nos negócios. Disponível em: <https://cdn2.hubspot.net/hubfs/455690/Ofertas/E- books/Arquivos/Livro_Design_Thinking_-_Inovao_Negcios.pdf> Saiba mais Conheça o processo criativo no Design Thinking, acesse <https://www.youtube.com/watch?v=Bwjwb5aIcZ8>. Para solucionar um problema, é importante observá-lo por outro ângulo, sob uma nova forma de pensar. 20 Vídeo Ysmar Vianna, presidente da MJV Tecnologia & Inovação, mostra como o novo olhar prático-criativo proposto pelo Design Thinking pode ser um caminho interessante na Administração. Assista ao vídeo em: <https://www.youtube.com/watch?v=dkeB0ISFyt8> Uma das ferramentas do Design Thinking é o mapa de empatia. Conheça-a assistindo ao vídeo disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=LlPf12ouOZY>. TEMA 5 – O CICLO PDCA Em sua caminhada até aqui, você conheceu diversas ferramentas para gerar e estimular ideias novas e criativas, bem como aprendeu a planejar o curso da ação de modo atingir o objetivo. Agora, que tal conhecer uma ferramenta para gerir o processo de mudança de modo a caminhar sempre rumo a melhorias contínuas? O ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 30, pelo engenheiro, físico e estatístico americano Walter A. Shewhart, notável por sua contribuição no campo do controle estatístico da qualidade. Contudo, o método se tornou popular apenas da década de 50, pelo também estatístico W Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemática em consonância com fundamentos da Qualidade Total nos trabalhos que havia desenvolvido no Japão. Após refinar o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que denominou de Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do método (Deming, 1990). O que é o PDCA? É tecnologia de gerenciamento de processos ou de sistemas. É um caminho para atingir metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. (Campos, 1996). 21 Figura 7 – PDCA Fonte: <https://image.shutterstock.com/z/stock-photo-blurred-business-man-success-or-teach- working-on-marketing-online-or-e-learning-by-pdca-plan-do-388432567.jpg> Ao observar a figura, identificamos que a denominação PDCA é composta pelas letras iniciais das quatro palavras, que, no idioma de origem, significam: P Plan Planejar D Do Executar C Check Verificar A Act Atuar Plan: planejar é a etapa de aplicação do ciclo PDCA. Tecnicamente, abraça quatro pontos: Identificação do problema; Análise do fenômeno: Análise do processo e Plano de ação. Em outras palavras, esta etapa requer o estabelecimento de metas e objetivos, bem como a escolha da estratégia (o caminho) a ser trilhada para atingir os objetivos. Do: executar é a segunda etapa do Ciclo PDCA. Em que se aplica e operacionaliza tudo o que foi definido na etapa anterior. Uma vez definidos os objetivos, as estratégias e os métodos para o alcance dos resultados, é hora de colocá-los em prática. Um importante aspecto a ser considerado é a tarefa de comunicação e de treinamento dos colaboradores envolvidos em relação aos métodos adotados. A etapa contempla também a coleta dos dados que serão posteriormente avaliados. Check: verificar, acompanhar e monitorar constantemente os resultados obtidos em virtude da execução das ações. É o momento de olhar para o que foi acordado, desejado e registrado no planejamento e comparar o 22 resultado obtido. Caso o resultado obtido esteja se distanciando do resultado desejado, é o momento de definir as ações corretivas que permitirão o ajuste da rota. Act: agir corretivamente é o foco desta etapa do ciclo PDCA. É a etapa da implementação das ações corretivas, de modo a melhorar o sistema e o método de trabalho. O interessante é que o PDCA é um modelo dinâmico e, por isso, recebe a denominação de ciclo. Uma volta do ciclo fluirá no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Observe a figura a seguir: Figura 8 – Gestão com PDCA Fonte: Rampa de melhoria do Método de Melhorias – PDCA citado em Nascimento (2011, p. 4). Perceba que o processo pode ser sempre reanalisado e aprimorado. Quando um ciclo termina, outro se abre em patamares mais elevados de desempenho, seguindo, assim, a essência do conceito de melhoria contínua. Texto de Leitura Obrigatória Leia o texto intitulado Ciclo PDCA: conceito e aplicação, disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e- aplicacao.html> 23 Vídeo Assista ao vídeo intitulado Ciclo de Deming e aprofunde seus conhecimentos sobre o PDCA. Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=1IfNLF0tizc> Saiba mais Como seria aplicar o PDCA à vida pessoal? Acesse o site <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/essa-e-a-sua-vez-de- rodar-seu-pdca/20410/> e descubra. TROCANDO IDEIAS As ferramentas apresentadas nesta aula convergem para pontos como a participação, a colaboração, a empatia, a ampliação de perspectivas e a positividade como aliada para identificação de possibilidades de solucionar problemas. No cerne desses aspectos, podemos encontrar a criatividade. Leia a matéria intitulada Criatividade e inovação nas empresas, disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao- nas-empresas/29002/> Após a leitura do artigo, apresente aos seus colegas a sua posição sobre como estimular e desenvolver a criatividade e, assim, criar a cultura de pensar fora da caixa? NA PRÁTICA Glauco é o gestor de pessoas de uma empresa com 120 funcionários. Seu objetivo é dar início a um processo de mudanças nas políticas e práticas de gestão de pessoas. Por isso, decidiu realizar um grupo focal com 20 dos120 colaboradores. Para dar andamento ao plano, chamou a sua equipe. Acompanhe um fragmento da reunião. Grupo focal É uma técnica de pesquisa ou de avaliação qualitativa, não-diretiva que coleta dados por meio das interações grupais ao se discutir um tópico sugerido pelo pesquisador. Ocupa, como técnica, uma posição intermediária entre a observação participante e a entrevista de profundidade. Pode ser caracterizada também como um recurso para compreender o processo de constituição das percepções, atitudes e representações sociais de grupos humanos. Nesta técnica o mais importante é a interação que se estabelece entre os participantes. O facilitador da discussão deve estabelecer e facilitar a discussão e não realizar uma entrevista em grupo – sua ênfase 24 estar nos processos psicossociais que emergem, ou seja, no jogo de interinfluências da formação de opiniões sobre um determinado tema. <Fonte: <https://pt.slideshare.net/grupopesquisamusicauergs/grupo-focal-12670605>). Glauco: Precisamos conhecer a percepção de nossos colaboradores em relação à nossa empresa. Por isso estou sugerindo a realização e um grupo focal. Secretária: E você já pensou nas perguntas? Glauco: Claro! As perguntas serão: “o que mais lhe estressa na empresa?”; “quais são os problemas?”; “o que o seu gestor faz de ruim que impacta negativamente na sua produtividade?” Secretária: Permita-me perguntar: será que estamos olhando pelo ângulo mais adequado para resolver a questão? Estamos olhando pelo retrovisor! E se nos dispuséssemos a conhecer o que os colaboradores gostariam de ver acontecer na empresa e na forma como os gestores os tratam? Glauco: Como assim? Secretária: Poderíamos partir da identificação de todas as melhorias que eles já viram ocorrer aqui nos últimos cinco anos e, a partir daí, perguntarmos: “o que mais é possível?”; “O que você gostaria de ver acontecer aqui na empresa que lhe traria maior satisfação e produtividade?”; “Como podemos fazer isso?” Glauco: Incrível! A senhora está me propondo sair do problema e abrir possibilidades! Dona Marilda, a senhora é genial! FINALIZANDO Esta aula lhe trouxe ferramentas bastante úteis para criar, engajar e gerenciar a mudança. Você aprendeu sobre brainstorming, ferramenta que estimula a geração de ideias e a busca de soluções relativas a um tema ou desafio específico. O brainstorming é amparado por um ambiente livre de julgamentos, preconceitos e críticas. Aspecto fundamental da técnica, dado que juízos críticos negativos fecham a porta às possibilidades, excluem o processo criativo antes que ele tenha a oportunidade de se desenvolver. Na etapa seguinte, você tomou contato com a Investigação Apreciativa, forma de investigação transformacional que, seletivamente, busca localizar, realçar e iluminar as “forças doadoras de forças” de uma existência organizacional e que pode ser aplicada também a processos de mudanças para indivíduos e grupos. A Investigação Apreciativa é uma forma de abraçar a mudança, dado que 25 busca o melhor de “o que é” para estimular a imaginação criativa do coletivo para “o que pode ser”. Aprendeu que a Investigação Apreciativa passa pelo ciclo 4 D, composto pelas etapas discovery, descoberta; dream, sonho; design, desenho; e destiny, destino. A Investigação Apreciativa investe no que é positivo, pois acredita que o núcleo positivo é o maior impulsionador para mudanças. Na sequência, você aprendeu a fazer o 5 Es e 3 Hs, ferramenta cujo curso metodológico consiste em responder a oito perguntas: what, why, who, where, when, how, how much e how to measure, e descobriu que as iniciais de cada uma dessas palavras dão nome à planilha. O 5W3H revela-se altamente eficiente na elaboração do plano de ação, dado que define, organiza e detalha as ações a serem realizadas, permite conhecer os propósitos e motivos para a realização de cada passo, oportuniza a visualização de quem responderá por cada ação e possibilita o controle da execução das ações por meio dos prazos e investimentos. Finalmente, conheceu o ciclo PDCA, uma tecnologia de gerenciamento de processos ou de sistemas. É um caminho para atingir metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais, criado na década de 30 e popularizado na década de 50. O ciclo PDCA consiste em rodar as etapas de planejar; executar; avaliar e agir corretivamente. 26 REFERÊNCIAS CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora Fundação Christiano Ottoni, 1996. COOPERRIDER, D.; WHITNEY, D.; STRAVOS, J. Manual da investigação apreciativa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990. LOTZ, E.G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014. NASCIMENTO, A. F. G. A utilização da metodologia do ciclo PDCA no gerenciamento da melhoria contínua. Disponível em: <http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagne r.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2017. NOONE, D. Solucione seus problemas criativamente em uma semana. São Paulo: Planeta, 2005. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Design Thinking: inovação pela criação de valor para o cliente. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/design-thinking-inovacao- pela-criacao-de-valor-para-o- cliente,c06e9889ce11a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 24 jul. 2017. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Manual de ferramentas de qualidade. 2005. Disponível em: <http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2017. 27 RESPOSTAS Protocolo de Resolução da situação proposta O professor deve indicar ao aluno a sequência de passos para resolver a situação: 1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre Investigação Apreciativa. 2. Explique os motivos pelos quais D. Marilda sugeriu tirar o olhar do problema e focar nas possibilidades. 3. Qual é o ciclo da investigação apreciativa? Resolução do Caso D. Marilda entendeu que focar no problema só faria com que as pessoas o percebessem de forma mais intensa. A escolha de olhar para a evolução das políticas e práticas poderia criar percepção e mudança positiva e, com isso, fortalecer a credibilidade em outras mudanças positivas também. Tal prática está alicerçada na crença de que o núcleo positivo é o núcleo doador de forças e o impulsionador das mudanças. O ciclo da Investigação Apreciativa parte de um tema central e segue com quatro etapas: a descoberta, o sonho, o design e o destino. Perguntas a exemplo de: “o que já vimos acontecer de melhorias na empresa?”; “o que ainda podemos alcançar?”; “o que queremos ver acontecer aqui?”; “o que é possível fazer?”; criam o futuro e impulsionam a mudança positiva, gênese da Investigação Apreciativa.
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