ITIL V3 Fundamentos

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ITIL V3 Foundations
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2011 Edition
Rev. Nov. / 2015
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OBJETIVO
Este treinamento tem como objetivo apresentar as boas 
práticas no Gerenciamento de Serviços de TI segundo o 
modelo da : 
ITIL V3 – Information Tecnology Infrastructure Library 
E, preparar o aluno para realizar o exame de certificação 
oficial do ITIL V3 Foundation – Edition 2011, sendo 
abordado conceitos, funções e processos do Ciclo de 
Vida do Serviço. 
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APRESENTAÇÃO
Quem somos Nós
Expectativas
Fábio José - Engenheiro Mecânico , atuando a mais de 15 anos em Governança e
Gerenciamento de Serviços de TI, tendo participado de vários projetos de
implantação e melhoria de serviço e processos de TI .
Certificado :	ITIL	V3	Expert		,	PMP	,	Cobit	Foundation	e	SQM	Foundation.
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CONTEÚDO
ITIL® é uma marca registrada do OGC (Office of Government Commerce) no Reino Unido e outros países
1. Conceitos
2. Ciclo	de	Vida	do	Serviço	
3. Estratégia	de	Serviço
4. Desenho	de	Serviço
5. Transição	de	Serviço
6. Operação	de	Serviço
7. Melhoria	de	Serviço	Continuada	
8. Informações	&	Dicas
9. Bibliografia	
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1. Conceitos
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Conceitos – I “Mestres”
Serviço
Gerenciamento
Processos
Papéis
Alinhamento
com o Negócio
Entrega de um bem, não material, que auxilie o usuário ( do serviço ) atingir um resultado
Gerenciar compreende : planejar, organizar e disponibilizar recursos , dirigindo e 
controlando uma organização ou esforço ,com a finalidade de realizar um resultado. 
Utilizando de forma eficiente e eficaz os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, e 
naturais
Um conjunto estruturado de Atividades, 
elaborado para alcançar um determinado 
resultado .
Características essenciais para um processo -
segundo ITIL 
§ Resultados específicos (por que fazemos isto?)
- individualmente identificável. 
§ Orientado ao cliente (para quem nós fazemos isto?) 
- seja ele interno ou externo; deve atender às 
expectativas do cliente. 
§ Mensurável (como vamos controlar as metas?)
- guiado para obter melhor desempenho - qualidade & 
custo, produtividade. 
§ Responde a eventos específicos (o que inicia isto?)
- iniciado por um gatilho específico. 
Conjunto de responsabilidades e 
autoridades concedido a uma pessoa ou 
grupo em um processo , de modo a 
atingirem determinado resultado . 
Uma pessoa ou grupo pode ter múltiplos 
papéis, e papel não é cargo.
Ordenar todas as ações e resultados de 
TI , de tal forma a ajudar e suportar o 
negócio a atingir o seu resultado
Alinhar pessoas e tarefas para 
entregar resultados de valor
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Conceitos – II : Identificar Envolvidos 
Funcão
Modelo RACI
Cada função tem o seu próprio corpo de conhecimento (unidade especializada em 
determinados assuntos técnicos) e foca em otimizar seu trabalho e gerar resultados 
específicos. Um exemplo de uma função é a Central de Serviços, que é composta por um 
grupo de atendentes de suporte.
Define papéis e responsabilidades na organização de forma que tanto as decisões como ações 
sejam executadas pelas pessoas, tempo e ocasiões corretas. 
O Modelo RACI apresenta a seguinte grade de papéis:
Responsible ( Responsável ) : Pessoa ou grupo de pessoas responsáveis pela execução da
atividade 
Accountable ( Prestador de Conta ) : Pessoa que responde pela qualidade e resultado final. 
Quem presta conta pela atividade .
Responderá pelo sucesso ou fracasso da atividade. 
Consulted ( Consultado ) : Pessoa que poderá ser consultada e opiniões consideradas.
Informed ( Informado ) : Pessoa que deverá ser mantida a par do progresso das atividades 
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Conceitos – III : Garantir e Medir o Resultado 
Fator Crítico de 
Sucesso
Principal 
Indicador de 
Desempenho 
(PID)
Algo que deve acontecer em um Processo, Projeto, Plano ou Serviço de TI para que o 
mesmo tenha sucesso. Indicadores são usados para medir se os FCS foram alcançados. 
Por exemplo: o FCS "proteger Serviços de TI quando Mudanças são feitas” pode ser 
medido por : 
" redução na percentagem de Mudanças que não obtiveram sucesso", ou 
" redução na percentagem de Mudanças que causaram Incidentes“, entre outros
§ O PID é mais conhecido como : Key Performance Indicator (KPI) 
§ Métrica utilizada no gerenciamento de um Processo, Serviço de TI ou Atividade. 
Várias Métricas podem ser definidas, mas somente as mais importantes devem ser 
definidas como PIDs e usadas para ativamente gerenciar e reportar sobre o Processo, 
Serviço de TI ou Atividade. 
PIDs devem ser selecionados para garantir que a Eficiência, Eficácia e Efetividade em 
Custo, sejam todas gerenciadas.
Estratégia
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Conceitos – IV : Construir o Serviço 
Descreve uma 
proposição de 
valor diferenciado
Objetivos
Fim que se quer 
atingir 
Metas
É o objetivo traduzido 
em termos quantitativos. 
Exemplo: 
Objetivo : Implantar novo 
Sistema de RH
Meta : até dd/mm/aaaa
Planos
Proposta detalhada que descreve 
as atividades e recursos 
necessários para alcançar um 
objectivo dentro da meta
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Serviço
Serviço : Corte de cabelo 
Prestador : Cabeleireiro 
Resultado desejado : Ficar Bonito 
Serviço : Tira dúvida de Excel 
Prestador : Analista Suporte 
Resultado desejado : Emitir Relatório mensal de Ligações recebidas no 190
“Serviços assumiram o papel de Ativos Estratégicos pois provém a base para a 
competência , performance diferenciada , vantagem ao longo do tempo
e qualificação para participar das oportunidades de negócio”
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Processo
Um conjunto estruturado de Atividades, elaborado para alcançar 
um determinado resultado.
O processo nos fala sobre : O que fazer . E deve ter 
ü Metas e Objetivos
ü Proprietário
ü Repetibilidade
ü Funções e Responsabilidades
ü Políticas , Planos e procedimentos
ü Ação de Melhoria Continua
Solicitação Atividade Resultado
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Principais Papéis 
Dono / Proprietário do Serviço
Para garantir que um serviço é gerenciado com foco de negócio, a definição de um único ponto de 
responsabilidade é absolutamente essencial para fornecer o nível de atenção e o foco necessário para a 
sua entrega.
O dono do serviço é responsável por :
Entrega de um serviço específico de ti. 
Perante o cliente para a iniciação, transição e manutenção e suporte de um serviço específico
Perante o diretor de gerenciamanto de serviço pela a entrega do serviço. 
A responsabilidade por um serviço específico dentro da organização é independente de onde os 
componentes de tecnologia de suporte, processos ou recursos profissionais estejam alocados.
A propriedade do serviço é tão crítica para a gestão de serviço que cria propriedade sobre os processos 
através de estruturas verticais ou departamentos. É possível que uma única pessoa possa desempenhar o 
papel de dono de serviço para mais de um serviço.
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Principais Papéis 
Dono do Processo
O Dono de processo é responsável por garantir que um processo está apto para a finalidade. 
Este papel é muitas vezes atribuído para a mesma pessoa que exerce a função de Gerenciador do 
processo, mas os dois papéis podem ser separados em grandes organizações. O dono de processo 
é responsável por garantir que o seu processo é realizado de acordo com o padrão acordado e 
documentado e cumpre os objetivos da definição do processo. 
Gerente do Processo
O papel de gerente de processo é responsável pela gestão operacional de um processo. Pode 
haver vários gerentes de processo para um processo, por exemplo gerentes de mudança regional ou 
gerentes de continuidade serviçode cada centro de dados. A função de gerente do processo muitas 
vezes é atribuída à pessoa que exerce o papel de dono do processo, mas os dois papéis podem ser 
separados em grandes organizações.
Profissional do Processo
Um profissional (praticante ) de processo é responsável pela realização de uma ou mais atividades 
de processo.Em algumas organizações e para alguns processos, o papel pode ser combinado com 
a função de gerente de processo; em outros, pode haver um grande número de profissionais de 
diferentes partes do processo.
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1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Ciclo de Vida
Uma abordagem ao Gerenciamento de Serviço de TI que enfatiza a importância da coordenação e 
controle através de várias Funções, Processos e Sistemas necessários para gerenciar o Ciclo de 
Vida completo de Serviços de TI. 
A abordagem do Ciclo de Vida do 
Gerenciamento de Serviço 
para os Serviços de TI :
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ITIL V3 
É um modelo onde a estratégia começa com os 
resultados desejados do cliente.
Os “clientes não compram produtos, eles compram a satisfação de suas necessidades.”
Os serviços são meios de entregar valor aos clientes,
facilitando resultados que os clientes querem atingir,
sem o ônus dos custos e de riscos específicos.
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Alinhamento e Foco 
Alinhado 
com 
Cobit 
Visão mais 
Estratégica e de 
Gestão dos Serviço
Foco nos 
relacionamentos e 
interdependência 
entre processos 
Ciclo de Vida
Maior 
Importância em 
Métricas
Maior 
Importância em 
Fatores Críticos 
de Sucesso
Melhor 
detalhamento 
dos Processos 
em TI
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Estratégia de Serviço
üDefinição da Estratégia de 
Serviços 
Direção à seguir
Priorizar Investimentos
üEntregáveis
Portfólio de Serviços
Catálogo de Serviços
Requerimentos dos serviços
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Desenho de Serviço
üConstrução dos serviços novos ou 
mudanças , incluindo suas 
arquiteturas, processos, políticas e 
documentação, para atingir as 
necessidades atuais e futuras 
acordadas do negócio . 
üGarantir uma análise completa de 
todos os aspectos do serviço
üConsiderar todos aspectos dos 
elementos individuais do desenho 
Funcional
Gerenciamento
Operação 
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Transição de Serviço
üPlanejar e Gerenciar os recursos 
para colocar o serviço em 
produção de forma estável 
( novo ou mudança )
üAumentar a satisfação do cliente, 
do usuário e da equipe da 
gerência do serviço
üGarantir o uso apropriado dos 
serviços, das aplicações e das 
soluções da tecnologia 
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Operação de Serviço
üCoordenar o processo de entrega e 
gerenciamento do serviço nos níveis 
acordados
üGerenciar a Infra-estrutura 
üGerenciar o dia a dia das operações 
üMonitorar desempenho, avaliar 
métricas , recolher dados para os 
processos de melhoria contínua do 
serviço
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Melhoria Contínua do Serviço
üRevisar e analisar os níveis de 
serviços atingidos 
üIdentificar e implantar melhorias 
tanto nos serviços de TI em si , 
quanto nos processos de 
gerenciamento destes Serviços
üMelhorar a rentabilidades dos 
serviços de TI
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Processos 
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Modelo de Certificação
Foundation
•Obtem 
conhecimento em 
Terminologia ;
Estrutura e 
Conceitos básicos; 
Compreensão dos 
conceitos base das 
práticas ITIL de 
gerenciamento de 
serviços
•2 Créditos
Intermadiate
•Há 2 caminhos a serem 
trilhados
• Lyfecycle
Obter conhecimento sobre 
o Service Lyfecicle
• 5 Modulos : 
3 créditos por modulo 
• Capability
Obtem conhecimento em 
processos e papeis 
específicos
• 4 Modulos
4 créditos por modulo
•Managing Across 
Lifecycle
Curso de 5 Creditos ( 
obrigatorio para obter 
proximo nível ) 
ITIL Expert
•Recebe este 
certificação 
automaticamente ao 
somar 
22 créditos.
•Sendo obrigatório ter 
na soma créditos das 
áreas 
•2 créditos -
Foundations 
•15 Creditos 
Lifecycle / Capability 
•5 Créditos :
Managing Across 
Lifecycle Course
ITIL Master
•Não 
Liberado
A estrutura de certificação ITIL esta baseada em 4 níveis e créditos a cada etapa vencida 
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ITIL v3 Certification Examination
§ Exame de Multiescolha
§ Tempo : 1 hora
§ Score para passar : 26 de 40 (65%)
§ Sucesso : 95% passam na primeira vez que fazem o 
exame
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Garanta que voce conheça :
üQue processos pertencem a cada Fase do Ciclo de Vida
üAtividades chaves que compõe 
üAcrônimos, Terminologia e Frase-chaves das atividades 
üInterdependência entre processos 
üBenefícios de cada processo 
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Dicas 
§ A maioria das questões são sobre os processos em sí
§ Algumas poucas questões são sobre pessoas ou tecnologia
§ Decorem as abreviações e acronicos e em qual processo aparecem
§ Faço o test dos cursos On-Line da IBM 
§ Processo e Funções sobre as quais devem dar uma maior atenção e que
possivelmente verão mais questões
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento Configuração e Ativos
Gerenciamento de Nivel de serviço
Central de Serviços (Service Desk ) 
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1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Estratégia de Serviço - Princípios
“People do not want quarter-inch drills. They want quarter-inch holes.”
“ Pessoas não desejam uma furadeira de 6,35 mm . Elas desejam furos de 6,35 mm “ 
Professor Emeritus Theodore Levitt, Harvard Business School
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Estratégia de Serviço – Porque ?
Sobrevivência a 
Longo Prazo 
Como ter sucesso 
no mercado ? 
Stratégia de 
Serviço
Como agregar 
valor ao negócio ? 
Serviço para 
estratégia
Estratégia 
ü Qual o propósito da organização ?
ü Quais Serviços a Organização de TI deve oferecer ?
ü Como gerar valor para o cliente ?
ü Qual caminho seguir na melhoria dos serviços ?
üComo sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo ?
Estratégia para Serviços x Serviços para Estratégia
Serviços de TI é seu negócio ? 
Prepare-se para estar no mercado, e com sucesso , 
por longo tempo.
Porque seu cliente continuaria com você ?
Qual seu Diferencial ?
a TI esta alinhada ao negócio de seu Cliente ?
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Os 4 P da Estratégia 
Visão de longo termo garantir o sucesso e futuro de organização
Planos
Posicionamento
Perspectiva
Descreve a visão 
e direção da Organização
Descreve como se pretende
competir frente ao concorrente 
no mercado
Descreve como se fara a transição
da situação atual para a situação desejada
Descreve as ações repetíveis em 
curso, que deverão se realizadas 
para cumprir os objetivos 
estratégicos.
Padrões
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Os 4 P da Estratégia 
Perspectiva : Define direção geral, valores, crenças e finalidade; e, de alto nível, como pretende
alcançar. As formas mais comuns de declarações de perspectiva são declarações
de visão e missão.
A perspectiva lembra a funcionários, clientes e fornecedores sobre as crenças,
valores e propósito da organização. Ele define uma direção geral para a
organização e articula como ela cumprirá sua finalidade
Visão : Uma descrição do que a organização 
pretende tornar-se no futuro. É criada pela Diretoria 
e usada para ajudar a influênciar cultura e 
planejamento estratégico.
Missão : Descrição curta, mas completa da 
finalidade geral e intenções de uma organização. 
Ele afirma que o que deve ser alcançado, mas não 
como isso deve ser feito.
Visão
A organizaçãode TI contribui para a vantagem competitiva da 
empresa X, entregando-a serviços que atendam os resultados de 
negócios definidos.
Missão
A organização de TI compreende os resultados de negócio que 
permitem que a empresa X ser bem sucedida.
Constrói recursos , entrega serviços para unidades de negócios 
para alcançar estes resultados. 
A organização de TI permite que a empresa X operar 
eficientemente e com o mínimo de interrupção, e também ajudar a 
cada unidade de negócio inovar formas de criar e entregar valor a 
clientes externos.
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Os 4 P da Estratégia 
Posicionamento : Define como o provedor de serviço será diferenciado de seus concorrentes .
Por exemplo, posicionamento pode basear-se no tipo ou a gama de 
serviços oferecidos, ou prestação de serviços ao menor custo. 
O Posicionamento é freqüentemente expresso por meio de políticas sobre
quais serviços fornecerá, à qual o nível e para que os clientes. 
.
Plano : Plano estratégico identifica como a organização irá alcançar seus objetivos, a visão e o
posicionamento. O plano é um fluxo de atividades e ações para alcançar os objetivos
estratégicos e descreve como a organização irá mover-se de um ponto para outro
dentro de um cenário específico. Embora um plano estratégico possa ser um
documento único, mais frequentemente ele pode incluir vários planos – especialmente
quando o prestador de serviços está buscando mais de uma posição ou mais de um
mercado.
Padrões : Padrão de ação é como uma organização funciona. 
Hierarquias formais mostram uma visão de organização, mas as interações entre essas
hierarquias, a troca de informações, a entrega das unidades de trabalho e a troca de dinheiro,
tudo isso contribui para uma rede de atividade que obtém o resultado .
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Objetivos & Metas
Estratégia de Serviço – Definição
Objetivos Estratégicos
§Direção para Crescer
§Priorização dos Investimentos
Entregáveis
Portfólio de Serviço
Catálogo de Serviço
Requerimentos para : Desenho , Transição e Operação de Serviço
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A meta da Estratégia de Serviços é :
Definir os Objetivos Estratégicos 
Desenvolver Políticas e Planos
Alocar recursos para implantar os Planos e Políticas 
Os Objetivos Estratégicos devem
Definir a direção para crescimento
Priorizar Investimentos
Definir Resultados ( pelos quais a efetividade dos serviços serão medidos )
A definição da Estratégia de Serviço deve :
Ajudar a Organização de TI a entender seu Cliente e suas necessidades 
Prover Valor ao seu cliente 
Diferenciar-se da concorrência
Identificar as oportunidades de serviços que pode ser oferecido ao Cliente
Identificar os recursos necessários à estratégia 
O Estratégia deve ser revista anualmente , de forma a garantir seu constante alinhamento 
com os objetivos de negócio
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Definição de Valor
Utilidade Garantia Valor
Está o usuário convencido do real valor do serviço recebido ? 
Para ele o valor do serviço reside na combinação do efeito de 2 critérios 
[Funcionalidades]
Aumenta a possibilidade de 
performance e remove obstáculos dos 
processos de negócio do usuário
[ Performance ] 
Assegura que o serviço está disponível 
quando necessário , diminuindo a possibilidade de 
perda de resultados do cliente por variação de 
performance. 
A diferenciação no mercado deve ser conseguida a partir das “utilidades” fornecidas ao cliente ,
uma vez que as diferenciações por garantia no mercado são quase inexistentes 
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Criação de Valor através dos Serviços
Resultado Melhorado = Valor Criado
Realização de Serviço através 
de Ativos de Serviço
Aumento
Melhoria
Performance do Ativo 
do Cliente
Resultado 
do 
Cliente
O Valor do Serviço pode ser medido em relação a melhoria dos resultados do ativo do cliente
diretamente relacionado ao impacto do serviço de TI
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Ativos
Ativo ( Asset ) é qualquer Recurso ou Capacidade. 
Ativos de um Provedor de Serviço inclui tudo que pode contribuir para a entrega de um 
serviço. 
Recursos : Entradas diretas para produção 
Exemplos : Capital financeiro , infra estrutura , aplicações ,
informação, pessoas ( quantidade ) 
Capacidade : representa a capacidade da organização coordenar , controlar , e distribuir 
recursos para produzir valor
Exemplos : Gerenciamento , Organização , processos , 
conhecimento ,
pessoas ( conhecimento , habilidades , relacionamento )
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Tipos de Ativos (9) : 
1.Gerência / Management
A gerência é um sistema que inclui liderança, administração, políticas, medidas de desempenho e incentivos. 
Este ativo , coordenada e controla todos os outros “ativos” .
2.Organização / Organization
Os ativos organização são pessoas, processos, aplicações e infra-estrutura que realizam toda a atividade de organização através dos 
princípios de especialização e coordenação. 
Esta categoria de ativos inclui as hierarquias funcionais, redes sociais, equipes e os indivíduos, assim como os sistemas utilizados para 
trabalho em equipe e atingir os objetivos e incentivos compartilhados.
3.Processo / Process
Os ativos processo são algoritmos, métodos, procedimentos e rotinas que dirigem a execução e o controle das atividades e das 
interações. 
Há grande diversidade nos ativos do processo, que podem ser de vários formatos para atender os processos da gerência , algoritmos 
de software ,formulários da automatização, etc . Os ativos do processo são os mais dinâmicos entre todos tipos de ativos . 
4.Conhecimento / Knowledge
Os ativos conhecimento são as somas de conscientização, experiência, informação, introspecção e propriedade intelectual que são 
associadas com as ações e o contexto. 
Os ativos da gerência, da organização, do processo e das aplicações usam e armazenam ativos do conhecimento.
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5. Pessoas / People
O valor dos ativos pessoas é a capacidade para criação, a análise, a percepção, a aprendizagem, o julgamento, a liderança, a 
comunicação, a coordenação, a empatia e a confiança.
Tal capacidade está nas equipes e nos indivíduos dentro da organização, devido ao conhecimento, à experiência e às habilidades.
6. Informação / Information
Os ativos informação são coleções, arranjos e estruturas de dados, aplicados nos contextos tais como : clientes, contratos, serviços, 
eventos, desenhos e operações. 
São úteis para as várias finalidades que incluem comunicação, coordenação e o controle das atividades do negócio.
7. AplicaÇão / Applications
Os ativos aplicação são de diversos tipo e incluem aplicações de mercado, automatização e as ferramentas usadas para suportar o 
desempenho de outros tipos de ativo. 
As aplicações são compostas por software, hardware, documentos, métodos, procedimentos, rotinas, certificados e das instruções.
8. Infra-Estrutura / Infrastructure
Os ativos infra-estrutura têm a propriedade peculiar de existir sob a forma das camadas definidas com relação aos ativos que 
suportam, especialmente as pessoas e às aplicações. 
Incluem ativos da tecnologia da informação tais como aplicações, software, computadores, sistemas do armazenamento, dispositivos da 
rede, equipamento de telecomunicação, cabos, Rede Wireless, dispositivos do controle de acessos e sistemas de vigilância.
9. Capital Financeiro / Financial Capital
Os ativos financeiros são necessários para suportar a posse ou o uso de todos os tipos de ativos. Igualmente medem o valor 
econômico e o desempenho de todos os tipos de ativos.
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Estratégia 
de
Serviço
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Gerenciamento Estratégico para Serviços de TI
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Propósito
§ Articular como um provedor de serviço habilitara a organização a atingir seus resultados de negócio
§ Estabelecer critérios e mecanismos para decidir quais serviços melhor se ajustam para atingirem os 
resultados de negócio e o mais efetivo e eficiente caminho de gerenciar estes serviços.
§ Garante que a estratégia é definida , mantida e atinge seus propósitos. 
Objetivos
§ Analisar ambientes internos e externos para identificar oportunidades que poderão beneficiar a 
organização ( de TI )
§ Identificar restrições que possam impedir a realização dos resultados de negocio ( de TI ) 
§ Acordar as perspectiva rever regularmente para garantir a pertinência .Isto resultara em uma clara 
declaração da visão e missão do provedor de serviço ( TI ) 
§ Definir quais serviços serão entregues em qual mercado e como manter a vantagem competitiva
§ Produzir e manter o plano estratégico e seus documentos , e garantir que todo os envolvidos tenham 
acesso a eles . 
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Principais Atividades
Definir Mercado : Para entender o cliente e as oportunidades em termos de serviço
Desenvolver Ofertas : Para definir quais serviços devem ser ofertados pelo TI
Desenvolver Ativos Estratégicos : Para oferecer valor superior aos clientes
Preparar para Execução : Para especificar o Portfólio de Serviço e as exigências
necessárias para todas as fases do ciclo de vida do serviço
Defina 
Mercado
Desenvolva 
ofertas 
Desenvolva 
ativos 
estratégicos
Prepare 
para a 
execução 
Fatores Externos
Fatores Internos
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Clientes e Oportunidades Defina 
Mercado
Entender o Cliente e seus ativos 
Como o ativo do seu Cliente cria valor para os clientes dele ? 
Habilitar/Melhorar a performance dos ativos de seu cliente
Como a organização de TI cria valor para seu cliente ? 
Como prover Valor ? 
Entender as Oportunidades 
Identificar e analisar os resultados dos clientes de TI 
Suportar os resultados do cliente
Ativos de Serviço e Serviços devem ser descritos de forma a facilitar os resultados do cliente
Estabelecer relacionamento entre ativos de serviço e resultados do cliente 
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Classifique e Visualize os Serviços Defina 
Mercado
Classifique e Visualize os serviços ofertados baseados na forma que eles 
provêem valor a um ativo específico do cliente 
Linha de Serviço Arquétipo de Serviço Ativo do Cliente 
Estou respondendo o porque o serviço existe e o que ele pode fazer pelo cliente 
Aluguel
Alugar , 
Licenciar,
Fornecer
Comodato de
PC/Notebook
Catálogo de Serviço
Pessoas
Licenciar Soft
Processo
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Classifique e Visualize os Serviços Defina 
Mercado
Os serviços diferem primariamente pela forma como criam o valor e em que contexto. 
Os arquétipos do serviço são como modelos comerciais para serviços. 
Definem como os provedores de serviços atuam em nome dos clientes para criar o 
valor. 
Os ativos do cliente são o contexto em que o valor é criado porque são ligados aos 
resultados do negócio. 
Os clientes possuem e operam tipos diferentes de ativos dependendo de diversos 
fatores tais como, clientes, concorrentes, modelos comerciais, e estratégia da indústria.
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Desenvolva 
ofertas Desenvolva as Ofertas 
Espaço de Mercado : é definido por um conjunto de resultados do negócio, que podem 
ser facilitados por um serviço.
Clara Definição do Serviço 
Especificar o contexto no qual o serviço será aplicado
Especificar o resultado de negócio que justificara ao cliente o custo do serviço
Descrever os elementos que compõe o serviço
Descreva as tarefas de forma que possam ser atribuídas às diferentes equipes da 
organização de TI 
Entrega 
de Valor 
via serviço 
ao cliente
Arquétipo de Serviço Ativo do Cliente 
Alugar , 
Licenciar,
Fornecer
Comodato de
PC/Notebook
Ativo de Serviço
Empregados
Facilitando
Processos 
de Negócio
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Desenvolva 
ativos 
estratégicos Ativos Estratégicos 
Ativo Estratégico
Conjunto de capacidades distintas que oferecem valor diferenciado ao cliente 
através de serviços
Entrega desempenho diferenciado, as competências de base e vantagem 
consistente a organização da TI 
Os provedores de serviços devem tratar a Gerência do Serviço como um recurso 
estratégico
A idéia de recursos estratégicos é importante no contexto da boa prática na gerência do 
serviço. Incentiva a organizações pensar nos investimentos ,na gerência do serviço ,da 
mesma maneira que o negócio pensa no investimento na produção sistemas, redes de 
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc. Ativos como pessoas, processos, 
conhecimento e a infra-estrutura são geradores de valor para os benefícios que geram 
para seus clientes.Os recursos estratégicos são aqueles que fornecem a base para que 
a competência, o desempenho diferenciado, a vantagem perene , e as qualificações 
para atuar nas oportunidades de negócio. 
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Prepare 
para a 
execução Metas
O objetivo desta atividade é formular uma estratégia de serviço nos termos de 
Portfólio de Serviço
Requerimentos para Desenho de Serviço
Requerimentos para Transição de Serviço
Requerimentos para Operação 
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Prepare 
para a 
execução 
Atividades
Geração da Estratégia , Avaliação , e Seleção
Determinar a Perspectiva
Formar Posição
Criar um plano
Adotar padrões de ação
Entradas vem de : 
Definir / Analisar Mercado
Desenvolver Ofertas
Desenvolver Ativos Estratégicos
Habilitam a Analise dos Fatores Externos : 
Definir Mercado e Cliente
Entender as Oportunidades
Habilitam a Analise dos Fatores Internos: 
Forças e Fraquezas da Organização de TI
Capacidades e recursos atuais
Competências
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço - Objetivo
Maximizar o valor com recursos e capacidades limitados pela procura portfólio eficiente 
com ótimos níveis de retorno de Investimento e de riscos
Gerir investimentos nos serviços através do empreendimento e gerenciamento do serviço 
com foco ao valor.
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço - Objetivo
O Portfólio de Serviços descreve serviços de um fornecedor nos termos do 
valor de negócio.
Articula necessidades do negócio e a resposta do fornecedor às 
necessidades .
Por definição, os termos do valor de negócio correspondem aos termos de 
mercado, prever meios para comparar a concorrência do serviço através 
dos fornecedores alternativos.
Atuando como base de uma estrutura da decisão, O Portfólio de Serviço 
esclarece ou ajuda a esclarecer as seguintes perguntas estratégicas :
Por que deve um cliente comprar estes serviços ?
Por que devem comprar estes serviços de nós ?
Que são os modelos da fixação de preço ou do ressarcimento ?
Que são nossas forças e fraquezas, prioridades e risco ?
Como devem nossos recursos e capacidades ser alocados ?
57
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Definir
Analisar
Aprovar
Provisionar
Estratégia de 
Serviço
Inventário de Serviços ; 
Business Case ; 
Dados do Portfólio Validados
Proposição de Valor ; 
Priorização:
Balanceamento de Oferta e Demanda
Portfólio de Serviço ; 
Autorizar Serviços e Recursos 
Comunicar Decisões ;
Alocar Recursos ;
Provisionar Serviços
58
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Definir
Começar com a coleta da informação de todos os serviços existentes assim 
como cada serviço proposto. Cada serviço proposto incluiria aqueles em uma 
fase de desenvolvimento
Analisar
Momento em que a intenção estratégica é construída . Respondendo as 
seguintes questões :
Que são os objetivos a longo prazo do Provedor de Serviço ?
Que serviços são exigidos para atingir estes objetivos ?
Que capacidades e recursos são exigidos para que a organização consiga aqueles serviços?
Como chegamos lá ?
59
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Aprovar
As fases anteriores desenharam o que o futuro deveria ser. 
Agora vamos deliberar as aprovações ou as desaprovações para que futuro ocorra.
Com aprovações, vem a autorização corresponder para serviços novos erecursos.
Provisionar
Comece com uma lista de decisões e itens de ação. Estes devem ser comunicados 
de maneira clara e inequívoca à organização de TI. Estas decisões devem estar 
correlacionado às decisões orçamentais e plano financeiro. Os alocamentos de 
orçamento devem reforçar o alocamento e recursos.
60
O Catálogo de Serviço
Catálogo de Serviço
Processo de Negócio 1 Processo de Negócio 2 
Catálogo de Serviços de Negócio
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 
Catálogo de Serviços Técnico
Help Desk Hardware Adm. De Dados
61
Catálogo de Serviço
Catalogo de Serviço de Negócio 
O catálogo do serviço é o subconjunto do Portfólio de Serviço 
visível aos clientes. Consiste nos serviços ativos e presentemente 
na fase de operação de serviço aprovados para ser oferecido 
prontamente aos clientes atuais ou em perspectiva. 
Os itens podem entrar no catálogo do serviço somente depois que 
os devidos controles e teste forem executado ( custos e riscos 
relacionados). 
Os recursos devem ser disponibilizados para suportar 
inteiramente os serviços ativos.
Catalogo de Serviço Técnico
Contém detalhes de todos os serviços de TI entregue ao 
cliente, junto com os relacionamentos para suportar 
serviços compartilhados , IC necessários para suportar a 
provisão de serviços para o negócio. Deve sustentar o 
Catálogo de Serviços de Negócio e é de uso da 
organização de TI e não do cliente
62
Gerenciamento de Demanda
63
Gerenciamento de Demanda - Objetivos
Minimizar as incertezas de Demanda
Prover dados de confiança ao planejamento do Gerenciamento de 
Capacidade
Evitar excesso ou insuficiência de Capacidade 
O Gerenciamento de Demanda é um aspecto crítico da Gerência de Serviço. 
Demanda mal gerenciada é fonte de risco para provedores de serviços por 
causa da incerteza na demanda. 
A capacidade excedente gera o custo sem criar o valor que forneça uma base 
para a recuperação de custo.
Os clientes são relutantes em pagar pela capacidade inativa a menos que tenha 
o valor para eles.
64
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Gerenciamento de Demanda baseada na Atividade : Auxilia a entender 
e planejar demanda baseada nas atividades do negócio do cliente, 
auxiliando o Gerenciamento de Capacidade.
Testes padrões da atividade e perfis de usuário : Atividades de 
negócio direcionam demanda por serviços . Os recursos do cliente 
tais como pessoas , processos, e aplicações geram testes padrões da 
atividade empresarial e definem a dinâmica de um negócio ( 
freqüência, volume,locação ) e incluem interações com clientes, 
fornecedores, sócios e outras partes interessadas. 
65
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Pacotes de Serviços
Conceito de Pacotes de Serviços vem do fato que os serviços são hoje combinações complexas de 
vários componentes de serviço, sendo : 
Uma descrição detalhada de um Serviço de TI que está disponível para ser entregue a Clientes. 
Um Pacote de Serviço inclui um Pacote de Nível de Serviço e um ou mais Serviços Principais e 
Serviços de Apoio.
Serviço Principal : Um Serviço de TI que entrega o resultado fundamental desejado por um ou 
mais Clientes.
Serviços de Apoio / Habilitador : Um Serviço que permite ou melhora um Serviço Principal. 
Por exemplo, um Serviço de Diretório ou Serviço de Cópia de Segurança.
Servico de Melhoria [ Enhacement Service ] : São os serviços não essenciais , que são 
adicionados ao serviço de principal para seduzir ou excitar o cliente.Há 
sempre o perigo de que os clientes ficarem acostumados com o reforço , e 
vê-los como parte do serviço do principal.
66
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Pacote de Nível de Serviço (PNS)
Um nível definido de Utilidade e Garantia para um Pacote de Serviço específico. 
Cada PNS é desenhado para atender as necessidades de um Padrão de 
Atividade de Negócio em particular.
Desenvolver Ofertas diferenciadas 
Segmentação
É a combinação de PNS + PS para permitir a criação de propostas específicas para 
um único cliente ou grupo de clientes
67
Gerenciamento Financeiro
68
Gerenciamento Financeiro - Objetivos 
Visibilidade Operacional
Visão Interna 
Tomadas de Decisões de alto nível
Quantificar em termos financeiros :
Valor dos Serviços de TI
Valor dos Ativos de fornecimento do serviço
São as principais capacidades trazidas à Organização de TI com a 
aplicação rigorosa de Gerenciamento Financeiro
69
Gerenciamento Financeiro - Objetivos 
Rigorosamente aplicado, o Gerenciamento Financeiro gera 
dados críticos de desempenho usados para responder 
perguntas importantes para uma organização de TI:
Está nossa estratégia da diferenciação tendo resultado ?
Lucros mais elevados, maior rendimentos, custos mais baixos 
ou maior adoção do serviço? 
Que serviços nos custaram mais, e porque? 
Quais são os volumes e tipos de serviços consumidos, e 
quais são os recursos financeiros correlacionados ? 
Quão eficiente é nosso modelo de provisão de serviço com 
relação ás alternativas?
70
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Avaliação do serviço : quantifica, em termos financeiros, o orçamento 
requerido pelo Negócio e TI para os serviços entregues, baseado no 
valor acordado daqueles serviços.
Modelagem de Demanda : Identifica o custo de utilização do serviço e 
faz previsão das implicações financeiras em caso de variações de 
demanda.
71
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Gerenciamento de Portfólio de Serviço : O Gerenciamento Financeiro 
é uma entrada chave para o Gerenciamento de Portfólio. Pelo 
entendimento das estruturas de custo aplicadas no fornecimento de um 
serviço, uma companhia pode avaliar o custo do serviço em 
comparação a outros fornecedores. Desta maneira, as companhias 
podem usar a informação financeira de TI , junto com a demanda do 
serviço e a informação da capacidade interna , discutidas previamente, 
para validar e tomar decisões a respeito dos serviços.
Otimização de Provisão de Serviços : Examina as entradas e as 
restrições financeiras dos componentes de serviço ou modelo de 
entrega para determinar se as alternativas devem ser exploradas em 
relação a como um serviço pode ser provido diferentemente para ficar 
mais competitivo em termos de custo ou de qualidade. 
72
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Planejamento da Confiabilidade : Fornece a tradução e a qualificação financeira da 
demanda futura prevista para serviços de TI .
Analise de Investimento de Serviço : O objetivo da análise de investimento de serviço é 
obter uma indicação do valor de um serviço para todo seu ciclo de vida baseado em :
1) Valor recebido,
2) Custos incorrido durante o ciclo de vida do serviço.
Contabilidade : Contabilidade dentro do Gerenciamento Financeiro difere da 
contabilidade tradicional na adição de categoria e as características que devem ser 
definidas para permitir a identificação e o seguimento da despesa orientada a serviço ou 
itens importantes.
Conformidade : Relaciona-se à habilidade de demonstrar que os métodos e/ou práticas 
apropriadas e consistentes de contabilidade estão sendo empregadas
Dinâmica do custo variável : Centra-se sobre a análise e a compreensão das múltiplas 
variáveis que impactam o custo do serviço, como tão sensível aqueles elementos são à 
variabilidade, e do como valor incremental relacionado muda esse resultado
73
Business Case 
Um Caso de Negócio é uma ferramenta de suporte e planejamento 
de decisão que projete as conseqüências prováveis de uma ação 
no negócio.
As conseqüências podem ser analisadas nas dimensões 
qualitativas e quantitativas. 
Uma análise financeira, por exemplo, é freqüentemente um bom 
exemplo do negócio.
74
Business Case 
• Apresentar os 
objetivos de 
negócioendereçados 
pelo serviço
Introdução
• Define os limites 
do exemplo do 
negócio, tais 
como o período 
de tempo, custos 
e benefícios
Métodos e 
Premissas
• Resultados 
Financeiros 
e não 
financeiros 
Impacto no 
Negócio
• A 
probabilida
de que 
resultados 
alternativos 
emergirão
Riscos e 
Contingências
• Ações específicas 
recomendadas
Recomendações
Estrutura de um Business Case 
75
Gerenciamento de Relacionamento de Negócios
76
Proposito 
§ Estabelecer e manter um relacionamento de negócio entre o provedor do serviço 
e o cliente, baseado no entendimento do cliente e de suas necessidades de 
negócio
§ Identificar as necessidades do cliente e garantir que o provedor esteja apto a 
atende-las , tanto as atuais quanto as futuras 
§ Garantir que as expectativas do cliente não exceda ao valor por ele pago , e 
garantir que o provedor é capaz de atender as expectativas do cliente antes de 
acordar a entrega do serviço
77
Objetivos 
§ Garantir que o provedor do serviço entenda a perspectiva do cliente
sobre o serviço , e portanto seja capaz de priorizar seus serviços e 
ativos apropiadamente
§ Garantir alto nível de satisfação do cliente , indicando que o 
provedor esta satisfazendo os requerimentos do cliente
§ Estabelecer e manter um relacionamento construtivo baseado no 
entendimento do cliente e dos direcionadores de negócio
§ Identificar mudanças no ambiente do cliente que possam impactar o 
tipo, nível ou utilização do provedor de serviço
78
Escopo 
O Gerenciamento de Relacionamento de Negócio foca em entender como os 
serviços satisfazem os requerimentos, atravéz do entendimento e comunicação 
§Provedor Interno : É tipicamente executado pelo executivo senior de TI , ( em 
empresas maiores podem ter Gerentes de Relacionamento de Negócio -GRN ) 
com os executivos senior do Negócio. A enfase é no alinhamento de objetivos 
do negócio com as atividades de TI.
§Provedor Externo : É executado frequentemente por um Gerente de 
Relacionamento ou Gerente de Conta , dedicado a um cliente ou grupo de 
pequenos clientes . A enfase é maximizar o valor do contrato atravéz da 
satisfação do cliente.
79
Diferença entre :
Ger. de Relacionamento de Negócio Ger. Nível de Serviço
Propósito
Estabelecer e manter um relacionamento de negócio 
entre o provedor do serviço e o cliente, baseado no 
entendimento do cliente e de suas necessidades de 
negócio
Identificar as necessidades do cliente ( utilidade e 
garantia ) e assegurar que o provedor de serviço esta 
habilitado em satisfazê-las
Negociar o nível de serviço acordado com o 
cliente e garantir que todos níveis de 
gerenciamentos dos processos de serviço, 
operacionais e contratos de apoio são 
apropriados para os níveis acordados .
Foco
Estratégico e Tático : 
o foco é sobre a relacionamento geral entre o provedor de 
serviço e seus clientes, e qual serviço deve ser entregue 
para atender as necessidades do cliente
Tático e Operacional : 
O foco é chegar ao acordo sobre o nível de 
serviço que será entregue para serviços novos 
e existentes, e se o prestador de serviços é/foi 
capaz de cumprir os acordos
Métrica 
Principal
- Satisfação do usuário
- Nível de recomendação do serviço a outros
clientes potenciais
Atingir os níveis de serviços acordado
80
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
81
Requerimentos de Negócio
Requerimentos de Processo
82
Desenho de Serviço - Princípios
“O um bom Desenho é a maneira mais importante de 
diferenciar-se de nossos concorrentes.”
Samsung CEO - Yun Jong Yong
83
Desenho de Serviço – Metas e Objetivos
Satisfazer os objetivos de negócio, baseados na qualidade, exigência de 
conformidade, risco e segurança, entregando soluções de TI e negócio mais 
eficaz e eficiente e serviços alinhados às necessidades do negócio pela 
coordenação todas as atividades de desenho dos serviços de TI , para 
assegurar-se da consistência e foco no negócio 
Desenhar Serviços que podem ser facilmente e eficientemente desenvolvido e 
melhorado no prazo, custo apropriados e, na medida do possível, reduzir, 
minimizar ou limitar os custos a longo prazo da provisão de serviço
Desenhar processos eficientes e eficazes para Desenho de Serviço, Transição, 
Operação e promover a melhoria dos serviços de TI á alta qualidade. 
Identificar e Controlar os Riscos de modo que possam ser removidos ou 
mitigados antes da colocação dos serviços em produção.
Desenhar Infra-estruturas de TI seguras e resilientes , ambientes, aplicações e 
dados/recursos e capacidade de informação que atendam as necessidades 
atuais e futuras do negócio e dos clientes
84
Desenho de Serviço – Metas e Objetivos
Desenhar métodos de medição e indicadores para avaliar a eficácia e eficiência dos 
processos de desenho e de seus entregáveis 
Produzir e manter planos de TI, processos, políticas, arquiteturas, modelos e 
documentos para o desenho de soluções de TI com qualidade, para atender as 
necessidades correntes e o futura do negócio 
Ajudar no desenvolvimento das políticas e dos padrões em todas as áreas de 
desenho e planejamento de serviços e de processos, recebendo e atuando 
sobre feedback em processos de desenho de todas outras áreas e de incorporar 
as ações em um processo contínuo de melhoria 
Desenvolver habilidades e capacidades dentro TI transformando as atividades da 
Estratégia e Desenho em tarefas operacionais, fazendo o uso eficaz e eficiente 
de todos os recursos de TI 
Contribuir para melhoria da qualidade dos serviços de TI dentro dos limites 
impostos ao Desenho, especialmente reduzindo a necessidade de re-trabalho e 
melhorando os serviços já em produção .
85
Valor para o negócio
Garantir o atingimento dos objetivos do negócio
Prover serviços com custos efetivos 
Entregar melhoria de qualidade
“O Desenho de serviços apropriados e inovadores, incluindo suas 
arquiteturas, processos, políticas e documentação, para ir de 
encontro as necessidades atuais e futuras de acordo com os 
requerimentos do negócio.”
86
Valor para o negócio
Os seguintes benefícios para o negócio resultam da boa prática do Desenho de Serviço 
Reduzir o Total Cost Ownership (TCO): O custo da propriedade pode somente ser 
minimizado se todos os aspectos dos serviços, dos processos e da tecnologia são 
desenhados corretamente e executado como foram desenhado.
Melhorar a qualidade do serviço : A qualidade de serviço e operacional devem ser 
melhorados
Melhorar a consistência do serviço: Como os serviços são desenhados dentro da 
estratégia corporativa, arquiteturas e dos limitantes
Facilitar implantação de serviços novos ou modificados
Melhorar o alinhamento do serviço : participação da concepção do serviço, assegurando-
se de que serviços novos ou modificados atendam as necessidades do negócio, com os 
serviços desenhados para cumprir exigências do Nível de Serviço
( SLA – ANS )
87
Valor para o negócio
Desempenho mais eficaz do serviço: com incorporação e 
reconhecimento da Capacidade, Disponibilidade Financeira e Plano 
de continuidade dos serviços de TI
Melhorar a Governança de TI : assistência a implantação e 
comunicação de um conjunto de controles para a administração 
eficaz de TI
Gerênciar Serviço e Processos de TI mais eficazmente : os processos 
serão desenhados com qualidade e rentabilidade eficientes
Melhorar aTomada de Decisão e Informação : Medições e Métricas 
mais detalhada e efetivas permitem a melhor tomada de decisão e 
a melhoria contínua de práticas de Gerencias de Serviço no estágio 
de desenhodo ciclo de vida do serviço.
88
Desenho de Serviço - Overview
A principal entrega do Desenho de Serviço é o desenho das 
soluções do serviço para cumprir as exigências sempre em 
mudança do negócio. 
Ao projetar estas soluções, entrada de muitas áreas diferentes 
precisam ser consideradas dentro das várias atividades 
envolvidas em desenhar a solução do serviço, identificar e analisar 
requerimentos, através da construção uma solução e Pacote de 
desenho de serviço para ser entregue a Transição de Serviço 
89
Pacotes de Desenho de Serviço
Definir um conjunto de limites de desenho
Passagem dos Pacotes para Transição de Serviço
“O Desenho de Serviço é a arte de gradualmente
aplicar restrições até que somente uma solução
permaneça.”
90
Espaço de Solução
Espaço de solução ou o 
conjunto de desenhos que são 
permitidos a partir da aplicação 
do conjunto de restrições.
Nível de Garantia
Restrições 
Técnicas
Restrições de 
Capacidade
Copyrights, patentes, 
marcas registradas
Compromissos 
assumidos
Custos comparativos
Solução Desejada
Solução Aceitável
91
Pacotes de Desenho de Serviço
Um Pacote de Desenho de Serviço contem 
Requerimentos : Requerimentos de negócio; aplicabilidade do serviço ; contatos
Desenho de Serviço : Requerimentos Funcionais; Acordo de nível de Serviço; 
Requerimentos de gerenciamento de serviço e operacional 
92
Desenho de Serviço - Aspectos
Desenho 
de 
Serviço
Processos
Tecnologia 
e 
Arquitetura
Medição
Portfólio 
de 
Serviço
Soluções 
de 
Serviço
93
Desenho de Serviços - Aspectos
O desenho das soluções do serviço, incluindo todas as exigências, 
recursos e capacidades funcionais necessários e concordados
O desenho de sistemas de gestão e ferramentas do serviço, 
especialmente Portfólio de Serviço para a gerência e controle dos 
serviços em seu ciclo de vida
O desenho das arquiteturas , tecnologia, gerência e ferramentas 
exigidas para prover os serviços
O desenho ou a especificação dos processos necessários a Desenho, 
Transição, Operação e Melhoria Contínua dos serviços, as arquiteturas 
e os processos de TI
O desenho dos sistemas de medida, métodos e indicadores para os 
serviços
94
Os 4 P do Desenho de Serviço
• Processos• Parceiros
• Produtos• Pessoas
Pessoas , 
habilidades e 
competências 
envolvidas na 
prestação de 
serviços 
Tecnologia e 
sistemas de 
gestão usados 
na entrega de 
serviços 
Processos, 
funções e 
atividades 
envolvidas na 
prestação de 
serviços 
Fornecedores , 
fabricantes, e 
provedores 
usados para 
apoiar a 
prestação de 
serviço
95
Tecnologia e Arquitetura 
Como a Automação suporta a integração de processos
Melhora a utilidade e garantia dos Serviços
Flexibiliza o ajuste da capacidade dos Recursos
Fornece base confiável de dados para medição
Melhora as capacidades de gerenciamento do conhecimento
Reduz Riscos e Custos
Para automatizar
Obtenha processos simplificados
Tenha um desenho de processo bem feito e definido
Reduza a participação do usuário ao máximo 
Não automatize por automatizar , verifique claramente o ganho obtido x 
custo envolvido
96
Tecnologia e Arquitetura 
Conjunto de Ferramentas para Gerenciamento Integrado de 
Tecnologia
Auto Ajuda ( Help )
Fluxo de Trabalho / Processo
Sistema de Gerenciamento de Configuração Integrado
Ferramentas de Auditoria de Infra-estrutura
Controle Remoto
Diagnósticos 
Relatórios
Painéis de Controle ( dashboard )
Interface com ferramentas do negócio
97
Opções de Modelo de Entrega
Insourcing [ internalização ] : A organização constroe tudo com equipe interna o design, 
desenvolvimento, transição, operação e suporte de um novo serviço. 
Outsourcing [ terceirização ] : Imodelo que contrata um terceiro para entregar algum 
aspecto de um serviço. 
Co-sourcing / Multisourcing [Multiplo recursos ] : Neste modelo temos um conjunto de 
fornecedores atuando , para fornecer diferentes aspectos do serviço
Partnership [ Parceria ] : Duas ou mais organizações trabalham em conjunto para fornecer 
um serviço. A relação aqui é muito mais formal e duradoura do que um acordo
de co-sourcing
Business process outsourcing [Outsourcing dos Processos de Negócio] Esta estratégia 
envolve a terceirização de uma função da rotina negócios. Um exemplo comum é a folha de 
pagamento. Fornecedores de business process outsourcing ofertam expertise na execução 
do processo
Application service provision [ Provisão de Serviço de Aplicativo ]
Envolve o uso de um serviço de TI hospedado e operado por um terceiro..
98
Opções de Modelo de Entrega
Knowledge process outsourcing [ Outsourcing de Processos de Conhecimento ] 
As organizações de KPO fornecem processos e expertise de negócio além de simples 
expertise de processo, e requerem habilidades analíticas e especializadas da organização do 
Outsourcing.Esta estratégia leva o processo de terceirização passo adiante, também a 
terceirização de decisões de negócios de baixo nível ( terciarização de processos de negócio 
penas terceiriza a execução do processo). O valor do Outsourcing de processo de 
Conhecimento é que ele mantém o conhecimento sobre quais as decisões são tomadas. 
Por exemplo, existem organizações especializadas que prestam serviços de verificação de 
crédito para organizações financeiras
Cloud [ Nuvem ]- Descreve a prestação de serviços específicos, predefinidos geralmente 
através da internet. Ex. MS office 365
99
Acordo de Nível de Serviço
Assegurar de que o nível acordado de todos os serviços atuais e 
futuros sejam entregues dentro dos objetivos acordados
Implementar medidas de melhorias para os níveis de serviços 
entregues
100
Desenho
de
Serviço
101
Coordenação de Desenho
102
Propósitos
As atividades da fase de Desenho do Serviço são detalhadas e complexas. 
Somente uma ação bem coordenada pode garantir que o provedor de serviço criar 
desenhos de serviço abrangentes e adequados, que apoiarão a realização dos 
resultados de negócio
Garantir que as metas e objetivos da fase de Desenho de Serviço são atendidos pela criação e 
manutenção de um ponto único de coordenação e controle para todas as atividades e processos 
desta fase do ciclo de vida do serviço
Escopo
O escopo do processo de coordenação inclui toda a atividade de desenho, particularmente, 
todos os serviços novos ou em mudança e/ou de soluções que estão sendo projetados para 
transição em (ou, no caso de uma aposentadoria de serviço) o ambiente ao vivo.
103
Objetivos
• Garantir o desenho consistente e apropriado de serviços, sistemas de gerenciamento de 
informações , arquiteturas , tecnologia, processos, informação e métricas para atender os 
requisitos e resultados do negócios atuais e em evolução
• Coordenar todas as atividades de desenho nos projetos, mudanças, fornecedores e equipes de 
suporte, e gerenciar agendas , recursos e conflitos sempre que necessário
• Planejar e coordenar os recursos e capacidades requeridas para desenhar serviços novos ou 
em mudanças 
• Produzir pacotes de desenho de serviço baseados em lista de serviço ( novos ou em mudança ) 
e as solicitações de alteração
• Gerenciar o critério de qualidade , requerimentos e pontos de entrega e entre as fases de 
Desenho , Estratégia e Transição 
• Garantir que modelos e solução de desenho de serviço estão em conformidade com a
estratégia, governança e outros requerimentos corporativo 
• Garantir que todas as partes adotem um modelo padrão em comum , praticas de desenho 
reutilizável na forma de atividades, processos e sistema de apoio, sempre que necessário
• Monitorar e melhorar a performance do estagio de Desenho de Serviço104
Gerenciamento do Catálogo de Serviço 
105
Portfólio de Serviço & Catálogo de Serviço
Sistema de Gerenciamento
do Conhecimento de 
Serviço
Portfólio de 
Serviço
Requerimentos 
do Portfólio 
Catálogo de 
Serviço
Visão do Cliente
106
Portfólio de Serviço
Contem informação e todas as exigências futuras para cada 
serviço
Suporta todos os Processos
Projetado por Desenho de Serviço
De Propriedade e Gerenciado pela Estratégia de Serviço 
107
Portfólio de Serviços
Deve conter informação em relação a cada serviço e seu status atual dentro da 
organização. As opções do status serviço devem incluir: · 
Requisição : Solicitado pelo Negócio ou TI um serviço novo ou alteração em um 
existente 
Definido: Os Requerimentos para o novo serviço está sendo avaliado, definido e 
documentado e o
Requisito de Nível de Serviço (RNS) foi iniciado
Analisado: Os requerimentos para o serviço novo estão sendo analisados e 
priorizados
Aprovado: Os requerimentos para o serviço novo foi finalizado e autorizado
Iniciado : Os requerimentos do serviço foram comunicados e os recursos e 
orçamentos alocados
108
Portfólio de Serviços
Projetado: O novo serviço e seus componentes estão sendo projetados
( e obtido, se necessário)
Desenvolvido: O serviço e seus componentes estão sendo desenvolvidos
Construção: O serviço e seus componentes constitutivos estão sendo 
construídos
Em Teste: O serviço e seus componentes estão sendo testados 
Liberado: O serviço e seus componentes estão sendo liberados
Em produção : O serviço e seus componentes estão liberados no ambiente de 
produção
Retirado : O serviço e seus componentes foram desativados. 
109
Catálogo de Serviço
Contém 
Detalhes de todos os serviços Operacionais
Resumo de todos serviços e características de cliente
É a face visível ao cliente dos serviço de TI em produção
110
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Objetivos
A finalidade do Gerenciamento do Catálogo do Serviço é fornecer uma
única fonte de informação consistente em todos os serviços acordados,
e assegurar que estão disponíveis a quem estiver autorizado a acessá-
los.
A meta do processo do Gerenciamento de Catálogo do Serviço é
assegurar que o catálogo é produzido e mantido, contendo a
informações exatas em todos os serviços em produção e para aqueles
que estão sendo preparados para entrar em produção
O objetivo do Gerenciamento de Catálogo do Serviço é controlar a
informação contida no catálogo de serviço, e assegurar-se de que ela
seja exata e reflita os detalhes, status e relações de pendências atuais,
de todos os serviços em produção ou que estão sendo preparados para
entrar em produção.
111
O Catálogo de Serviço
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Conceitos
Processo de Negócio 1 Processo de Negócio 2 
Catálogo de Serviços de Negócio
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 
Catálogo de Serviços Técnico
Help Desk Hardware Adm. De Dados
112
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Conceitos
O catálogo do serviço tem dois aspectos: 
O Catálogo de Serviços de Negócio :
Contém detalhes de todos os serviços entregues ao cliente, junto com 
relacionamentos às unidades de negócios e ao processo de negócio 
que necessitam dos serviços. Esta é a visão do cliente do catálogo do 
serviço. 
O Catálogo do Serviço Técnico: 
Contém detalhes de todos os serviços entregues ao cliente, junto com 
relacionamentos aos serviços de apoio, serviços compartilhados, 
componentes e de Itens de Configuração necessários à suportar a 
provisão do serviço ao negócio. Deve apoiar e sustentar o Catálogo de 
Serviços do negócio e não é acessado pelo cliente.
113
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Papéis
O Gerente de Catálogo de Serviço é responsável por garantir : 
Produzir e manter o Catálogo de Serviço 
Atingir as metas do processo
Que todos os serviços em produção estejam registrados no catálogo de Serviços
Que toda informação contida no catálogo esteja atualizada e seja correta
A consistência entre as informações do Portfólio de Serviço e catálogo de Serviço 
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
114
Gerenciamento do Nível de Serviço
115
Gerenciamento de Nível de Serviço - Objetivos
Os objetivos do Gerenciamento do Nível de Serviço são : 
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e rever o nível de serviços 
providos
Prover e melhorar o relacionamento e a comunicação com negócio e clientes
Assegurar que objetivos específicos e mensuráveis sejam definidos para todos os 
serviços
Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade de serviço entregue 
Assegurar que os clientes tenham uma clara e inequívoca expectativa do nível de 
serviço a ser entregue
Assegurar que medidas pró-ativas de melhoria dos níveis de serviço entregues sejam 
executadas onde o custo for justificável 
116
Gerenciamento de Nível de Serviço - Acordos
Cliente
Organização de TI
A
N
S
Fornecedor
Provedor Externo
Departamento de TI 
Provedor Interno
C
A
A
N
O
117
Gerenciamento de Nível de Serviço - Acordos
§ Acordo de Nivel de Serviço ( ANS ) Um acordo entre um provedor de serviço de TI e um 
cliente. O acordo de nível de serviço descreve o serviço de TI, documenta metas de nível 
de serviço e especifica as responsabilidades do provedor de serviço de TI e do cliente. Um 
único acordo pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos clientes.
Contrato de Apoio ( CA) Um Contrato entre um Provedor de Serviços de TI e um
Terceiro. O Terceiro fornece produtos ou Serviços que são necessários para a execução
de um Serviço de TI a um Cliente. O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades
que são necessárias para atingir Metas de Nível de Serviço acordadas em um ANS.
Acordo de Nível Operacional ( ANO ) Um Acordo entre um Provedor de Serviço de TI e 
outra parte da mesma Organização. Um ANO suporta a entrega de Serviços de TI do 
Provedor de Serviço de TI aos seus Clientes. O ANO define produtos ou Serviços a serem 
fornecidos e as responsabilidades de ambas as partes. 
Por exemplo, pode haver um ANO entre:
• O Provedor de Serviço de TI e o departamento de compras para obter hardware dentro de 
um prazo acordado. 
• A Central de Serviços e um Grupo de Suporte para fornecer Resolução de Incidente 
dentro de um prazo acordado. 
118
Gerenciamento de Nível de Serviço - Atividades
As Principais atividades dentro do processo do GNS devem incluir 
Determinar, negociar, documentar e acordar os requerimentos para serviços novos ou 
alterados em seus requerimentos, controlar e rever os ANS durante o ciclo de vida do serviço 
para serviços operacionais
Monitorar e medir a performance alcançada de todos os serviços em produção em 
comparação com os níveis acordados nos ANSs
Coletar , medir e melhorar a satisfação do cliente
Produzir relatórios do serviço
Conduzir revisão dos serviços e instigar melhorias com um Plano de Melhoria de Serviços
119
Gerenciamento de Nível de Serviço - Atividades
Rever e revisar os ANSs , ANOs , contratos, e todos os outros acordos de apoio
Manter contato e relacionamentos entre TI e negócio, clientes e as partes interessadas
Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos com o negócio clientes e partes 
interessadas.
Registrar e controlar todas as queixas e elogios
Prover a informação de gerenciamento apropriada para apoiar o gerenciamento de 
performance e demonstrar o atingimento dos objetivos
Deixar disponível e a atualizado documentos, templates e padrões do Gerenciamento do 
Nível de Serviço .
120
Gerenciamento de Nível de Serviço – Indicadores
Os indicadores de desempenho (PDI) e o métricaspodem ser usadas para avaliar a 
eficiência e eficácia das atividades do GNS e o progresso do Plano de Melhoria do 
Serviço. A métrica deve ser desenvolvida para serviço, cliente e da perspectiva do negócio 
e deve cobrir medidas subjetivas e objetivas tais como o seguinte. 
Objetivo 
Número ou porcentagem dos objetivos do serviço que estão sendo cumpridos 
Número e severidade das quebras de serviço
Número de serviços com ANSs atualizados
Número de serviços com relatórios “on-time” e revisões de serviços em produção. 
Subjetivo
Melhoria na satisfação do cliente.
121
Gerenciamento de Nível de Serviço – Desafios
Identificar o representante apropriado do cliente. Quem é o dono do serviço ? 
Designar representantes apropriados do Provedor de TI ( Interno e Externo )
Obter compromisso da Central de Serviço
Formalizar e Comunicar os Acordos ( ANS , ANO , CA ) 
122
Gerenciamento de Nível de Serviço – Papéis
O Gerente do Nível de Serviço tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos do 
Gerenciamento do Nível de Serviço sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Garantir o cumprimento das metas do Gerenciamento do Nível de Serviço 
Manter atualizado e ciente das mudanças de necessidades do negócio
Assegurar de que as exigências atuais e futuras do serviço dos clientes estejam identificadas, 
compreendidas e documentadas
Negociar e acordar os níveis de serviço a ser entregados com o cliente (interno ou externo); e 
documentar formalmente estes níveis de serviço em ANS
Negociar e acordar ANOs
Ajudar a Manter o Portfólio de Serviços 
Assegurar de que os objetivos acordados no Contratos de Apoio estejam alinhados com os 
objetivos dos ANS e RNS (Requisito de Nível de Serviço)
123
Gerenciamento de Nível de Serviço – Papéis
Assegurar que relatórios de quebra de ANS sejam emitidos e as causas sejam 
avaliadas , planos de ação criados e ações tomadas
Assegurar de que as revisões de desempenho do serviço sejam realizadas 
periodicamente com clientes e documentadas com as ações acordadas
Assegurar-se de que as iniciativas da melhoria identificadas em revisões do serviço 
sejam efetuadas e seu progresso documentados em relatórios fornecidos aos clientes
Rever escopo de serviço , ANS , ANOs , e os outros contratos , regularmente , 
idealmente pelo menos uma vez ao ano 
Assegurar de que todas as mudanças sejam avaliadas em relação ao impacto em 
níveis de serviço
Identificar todas as partes interessadas e clientes chaves , mantendo comunicação 
com eles. 
Registrar e atuar sobre toda reclamação do cliente
Registrar, Medir , analisar e melhorar a satisfação do cliente
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
124
Gerenciamento da Disponibilidade
125
Gerenciamento da Disponibilidade - Objetivos
O meta do processo da Gerenciamento da Disponibilidade é assegurar de que o nível de 
disponibilidade de serviço entregue em todos os serviços atenda ou exceda as necessidades atuais e 
futura acordadas do negócio, dentro de um custo justificável, 
Os Objetivos são 
Produzir e manter atualizado um Plano de Disponibilidade que reflita as necessidades atuais e 
futuras do negócio
Fornecer consultoria e a orientação ás áreas de negócio ou TI em situações correlacionadas a 
disponibilidade
Assegurar de os resultados da disponibilidade de serviço cumpram ou excedam os níveis 
acordados, controlando o desempenho de disponibilidade dos serviços e recurso correlacionado
Colaborar na solução de incidentes e problemas correlacionados com disponibilidade
Avaliar o impacto de todas as mudanças no Plano de Disponibilidade e o desempenho e 
capacidade de todos os serviços e recursos
Assegurar a execução de medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade dos serviços sejam 
executadas onde o custo justifique 
126
Gerenciamento da Disponibilidade - Atividades
O processo de Gerenciamento da Disponibilidade deve incluir:
Monitoração de todos os aspectos da disponibilidade, da confiabilidade e da 
manutencibilidade de serviços e dos componentes de apoio, com eventos apropriados, 
alarmes e escalonamento, com scripts automatizados para a recuperação
Manutenção de métodos, técnicas e cálculos para todas medidas, métricas e relatórios da 
disponibilidade 
Auxiliar atividades da avaliação e gerenciamento de risco 
Coleção das medidas, análise e produção de regular ou Ad Hoc de relatórios de 
disponibilidade dos serviços e seus componentes
Compreender as demandas acordadas e futuras do negócio para serviços e sua 
disponibilidade 
Influenciar o projeto dos serviços e dos componentes para alinhar com as necessidades do 
negócio
127
Gerenciamento da Disponibilidade - Atividades
O processo da gerência da disponibilidade tem dois elementos chaves
Atividades reativas
O aspecto reativo do Gerenciamento da Disponibilidade envolve a monitoração, a medição, a análise e 
a gerência de eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Estas atividades são 
desenvolvidas principalmente pelos papéis operacionais.
Atividades pró-ativas 
As atividades pró-ativas do Gerenciamento da Disponibilidade envolvem o planejamento, o projeto e a 
melhoria proativa da disponibilidade. Estas atividades são desenvolvidas principalmente pelos papéis 
de projeto e planejamento.
O Gerenciamento da Disponibilidade se completa em dois níveis interconectados
Disponibilidade de serviço: envolve todos os impacto da disponibilidade e indisponibilidade do 
serviço e da disponibilidade de componente, ou o impacto potencial da indisponibilidade do 
componente e disponibilidade de serviço
Disponibilidade componente: envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade 
dos componentes.
128
Gerenciamento da Disponibilidade - Base
Sistema de
Informação de
Gerenciamento 
de Disponibilidade
Relatórios de 
Disponibilidade
Plano de 
Disponibilidade
Critérios de 
desenho de 
Disponibilidade
Programação 
de teste da 
disponibilidade
Analise e 
Gerenciamento de 
Risco
Planejamento e 
desenho de serviços 
novos ou mudados
Implementação a custo 
justificável
Revisar todos serviços
(novos/mudados) .
Testar disponibilidade e 
mecanismo de resiliência
Atividades pró-ativas
Monitorar, medir, analisar, 
reportar e rever disponibilidade 
serviço e componente
Investigar toda ocorrência de 
indisponibilidade e promover 
ação corretiva
Atividades Reativa
129
Gerenciamento da Disponibilidade - Papéis
O Gerente do Gerenciamento da Disponibilidade tem a responsabilidade de assegurar de que os 
objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Adequar a Disponibilidade de TI para cumprir os níveis requeridos de serviço
Prever futuras necessidades de Disponibilidade de forma a atender as mudanças constantes de 
negócio
Produzir, manter e revisar periodicamente o Plano de Disponibilidade
Em caso de quebra de performance ou ativação de gatilhos de controle de capacidade ocorrer , 
providenciar o devido incidente / problema e auxiliar em sua investigação. 
Agir como ponto focal para situações anormais de Disponibilidade.
Assistir o Gerenciamento de Segurança e de Continuidade em análise e gerenciamento de riscos
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado.
130
Gerenciamento da Capacidade
131
Gerenciamento da Capacidade - Objetivos
O objetivo do processo da Gerenciamento da Capacidade é assegurar a um custo justificável que a 
Capacidade de TI esteja sempre disponível e atenda às necessidades atuais e futuras acordadas com o 
negócio, e :
Produzir e manter o Plano de Capacidade com vistas as necessidades atuais e futuras
Prover Medidas de MelhoriaGarantir acordos de Nível de Serviço sejam cumpridos ou excedidos , pelo gerenciamento de 
performance e capacidade de serviços e recursos
Prover Conselho e orientação ao TI e Negócio 
Avaliar o impacto de mudanças sobre o Plano de Capacidade
Garantir que medidas proativa para melhora a performance de serviços sejam implantada se o 
custo for justificável
132
Gerenciamento da Capacidade - Atividades
Para alcançar seus objetivos , o Gerenciamento da Capacidade deve realizar as seguintes atividades
Gerenciamento da Capacidade do Negócio
Gerenciamento da Capacidade de Serviço
Gerenciamento da Capacidade dos Sistemas de Informação
Gerenciamento da Capacidade de Componentes
Atividades de sustentação do Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento de Demanda
Modelagem e Tendências
Dimensionamento de Aplicações 
Gerenciar eventos de controle
133
Gerenciamento da Capacidade - Base
Portfólio 
de 
Serviço
Estratégia 
de 
Serviços
Necessidades de 
Negócio
Gerenciamento da Capacidade do 
Negócio
( Transforma necessidades e planos de negócio em 
requerimentos para TI ) 
ANS
RNS 
Desenho 
de Serviço 
de TI
Gerenciamento da Capacidade de Serviço
Gerenciamento da Capacidade do Componente
( gerenciamento, controle e predição de performance , 
utilização e capacidade dos componentes individuais de TI 
[CPU, Disk , etc.] )
134
Gerenciamento da Capacidade - Papéis
O Gerente do Gerenciamento da Capacidade Serviço tem a responsabilidade de assegurar de que 
os objetivos do Gerenciamento da Capacidade sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades 
como
Adequar a Capacidade de TI para cumprir os níveis requeridos de serviço
Aconselhar Gerência Sênior de TI como combinar a capacidade e a Demanda 
Entender a atual utilização da Infra-estrutura de TI e o máxima capacidade entregável de cada 
componente 
Prever futuras necessidades de Capacidade de forma a atender as mudanças constantes de negócio
Produzir, manter e revisar periodicamente o Plano de Capacidade
Em caso de quebra de performance ou ativação de gatilhos de controle de capacidade ocorrer , 
providenciar o devido incidente / problema e auxiliar em sua investigação. 
Agir como ponto focal para situações anormais de Capacidade e performance
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
135
Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI
136
Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI
A meta de GCSTI é suportar o processo Gerenciamento da Continuidade do Negócio 
assegurando-se de que as necessidades técnicas e facilidades de serviço de TI (que incluem 
sistemas, redes, aplicações, banco de dados ,telecomunicações, ambiente, suporte e central 
de serviço) pode ser retomada dentro do requerido, acordado, e no tempo do negócio
Os objetivos do GCSTI são 
Produzir e manter o Plano de Continuidade de TI alinhado com o plano de continuidade do negócio
Efetuar regularmente a Análise de Impacto do Negócio (AIN) para garantir que o Plano de 
Continuidade atende as mudanças do negócio
Conduzir regularmente análise de risco
Dar consultoria e orientação a todas áreas do negócio e TI em situações de continuidade e 
recuperação
Assegurar de que os mecanismos apropriados da continuidade e da recuperação estejam no lugar 
para atender ou exceder os acordos de continuidade do negócio
Avaliar o impacto de todas as mudanças no Plano de Continuidade do Serviço de TI e Plano de 
recuperação
Gerenciar os contratos necessários com os fornecedores para a provisão da capacidade necessária 
da recuperação
137
GCSTI - Atividades
O processo de GCSTI inclui
O acordo do escopo do processo de GCSTI e políticas adotadas
A análise de Impacto do Negócio para determinar o impacto da perda de serviço TI teria 
no negócio
Análise de risco - A identificação e avaliação do risco para identificar ameaças 
potenciais à continuidade e à probabilidade das ameaças se tornar. Inclui a tomada de 
medidas para gerenciar as ameaças onde o custo for justificado
Produção de uma estratégia de GCSTI integrada na estratégia do plano de 
continuidade do negócio
Teste dos Planos
Manutenção das Planos
138
GCSTI – Ciclo de Vida 
Iniciação
Políticas
Escopo
Iniciar projeto
Requerimento e 
Estratégia
AIN
Analise de Risco
Estratégia de 
Continuidade
Implantação
Desenvolver :
Plano de 
Continuidade e de 
recuperação, 
processos , testes 
estratégicos
Em produção
Educação, 
concientização , 
treinamento.
Revisão e Auditoria
Testes
Mudanças
Gerenciamento de Continuidade de negócio
Estratégia de 
Continuidade de 
Negócio
Plano de 
Continuidade de 
Negócio
Testes e Revisões
Ativação
139
GCSTI - Papéis
O Gerente do GCSTI tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos do GCSTI sejam 
cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Executar análises de impacto do negócio para todos os serviços existentes e novos
Executar e manter o processo de GCSTI de acordo com exigências da do processo de 
gerenciamento continuidade do negócio 
Garantir que os planos, riscos e as atividades de GCSTI estejam alinhados com os planos, riscos 
e atividades do Gerenciamento de GCN, e sejam capazes de atender os níveis acordados sob 
qualquer circunstâncias, e rever pelo menos uma vez ao ano
Executar a avaliação e a gestão de riscos 
Desenvolver e manter a estratégia da continuidade da organização de TI
Avaliar potencial problema de continuidade e ativar o Plano de Continuidade do serviço se 
necessário
140
GCSTI - Papéis
Gerenciar o Plano de Continuidade do Serviço quando estiver em operação
Executar revisões posteriores a testes da continuidade do serviço ou ativação, efetuando ações 
corretivas onde exigido
Desenvolver e gerenciar os Planos de GCSTI garantindo que sempre a recuperação do negócio 
possa ser conseguida 
Manter uma detalhada programação de teste
Manter revisados todos os procedimentos e assegurar de que estes estejam incorporados na 
programação de teste
Comunicar e manter conscientização dos objetivos de GCSTI no negócio e TI
Gerenciar os contratos de apoio necessários ao serviço de recuperação dos serviços de TI
Avaliar impacto de mudanças no GCSTI e em seus Planos
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
141
Gerenciamento da Segurança da Informação
142
Gerenciamento da Segurança da Informação -
Objetivos
A meta do processo de GSI é alinhar a segurança de TI com a segurança do 
negócio e garantir que a informação é efetivamente gerenciada em todos os 
serviços e nas atividades de gerenciamento de serviços
Os objetivos da Segurança de Informação é :
Proteger os interesses daqueles que confiam na informação e os sistemas que 
entregam a informação , do dano resultante de falhas da disponibilidade, 
segurança e da integridade 
Cumprir os requerimentos de segurança do negócio conforme o acordado nos 
SLAs e normas externa. 
Prover nível básico de segurança
143
Gerenciamento da Segurança da Informação -
Objetivos
Os objetivos da Segurança de Informação são atingidos quando temos :
Disponibilidade : A Informação esta disponível e usável quando necessária, e os 
sistemas que a prove são resistentes a ataques e recuperam-se ou previnem falhas 
Confidencialidade : A Informação é acessada por somente por quem tem direito para 
tal 
Integridade : A Informação é completa , exata ,e protegida contra modificações 
desautorizada 
Transações de negócio, bem como as trocas de informações entre empresas ou 
parceiros são confiáveis ( autenticidade ) 
144
GSI – Conceitos Básicos
ANS
CA
ANO
Políticas Conscientização
Documentar
Segurança Física/Pessoal
Redes, Aplicações,