reposicionamento a Ranbax

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707-P01
R E V : F E B R U A R Y 1 8 T H , 1 9 9 8 
 
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Caso LACC # 707-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 796-181 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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K O T H A V A L A , K . 
G H E M A W A T , P . 
 
Reposicionando a Ranbaxy 
 
No segundo semestre de 1995, os Laboratórios Ranbaxy Ltda. foram premiados pelo excelente 
desempenho nas exportações, na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas. Estas 
e outras homenagens refletiam a história de realizações da empresa no cenário farmacêutico nacional. 
A Ranbaxy começou a operar em 1962 e em meados dos anos 80, tornara-se uma das dez maiores 
empresas farmacêuticas na Índia, As vendas tiveram um aumento em dez vezes entre 1985 e 1995 
(em Rúpias), pulando para Rs. 7,1 bilhões, o que ajudava a colocar a Ranbaxy em segundo lugar 
entre as empresas farmacêuticas domésticas, com 3,8% do mercado (versus os 5,5% da Glaxo). E se 
fossem levadas em conta as exportações, a Ranbaxy ocuparia o primeiro lugar: era de longe a maior 
exportadora de produtos farmacêuticos e a sexta maior exportadora de manufaturados de toda 
industria. A Ranbaxy também liderava em investimentos em pesquisa e desenvolvimento A Tabela 1 
resume as estatísticas básicas da empresa entre 1985 e 1995, A Tabela 2 compara o desempenho 
econômico da Ranbaxy, em 1995, com o desempenho médio da indústria farmacêutica indiana. 
E metas ainda mais ambiciosas estavam por vir. O Dr. Parvinder Singh, que herdou de seu pai o 
cargo CEO da Ranbaxy em fevereiro de 1993, articulava uma nova missão para a companhia em 
novembro do mesmo ano: torná-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para a pesquisa, 
com as vendas em US$ 1 bilhão até 2003. Essa missão exigia taxas de crescimento acima de 20% nas 
vendas e também uma expansão no escopo de atuação da empresa em várias direções: de mercados 
em desenvolvimento para a inclusão de mercados desenvolvidos; da produção de princípios ativos e 
produtos intermediários para a produção de formulações (produtos finalizados) para o mercado 
internacional; e da engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios 
para a descoberta de novos medicamentos. 
No entanto, uma nuvem negra foi lançada sobre estes planos, quando a Cipla, uma concorrente 
mais voltada para o mercado doméstico, obteve uma participação de mercado superior à da Ranbaxy 
nos últimos meses de 1995. Apesar de ser uma vantagem pequena, provavelmente entre 0,1% e 0,2%, 
esta situação levava a Ranbaxy a uma reflexão mais cautelosa sobre seu projeto de 
internacionalização e, de maneira geral, sobre seus objetivos estratégicos. 
 
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A Indústria Farmacêutica Indiana 
 
No ano que fechou em 31 de março de 1995, a indústria farmacêutica indiana registrava uma 
receita de Rs. 95 bilhões (aproximadamente US$ 3 bilhões), tornando a Índia o décimo segundo 
mercado farmacêutico do mundo. A receita dividia-se em uma proporção aproximada de 80 para 20 
entre as vendas de medicamentos para humanos em sua apresentação final — tabletes, cápsulas, pó, 
soluções etc. — e as de princípios ativos. Mesmo assim a participação indiana no mercado mundial 
era apenas um pouco superior a 1%, embora sua população tivesse ultrapassado os 16% na 
participação mundial. 
O reduzido gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos ocorria, principalmente, devido à 
baixa renda per capita da Índia. Da mesma maneira, os gastos em saúde representavam uma parcela 
muito pequena do PIB — menores, inclusive, que a de vários outros países pobres, como as de seu 
vizinho, o Sri Lanka. Menos de 5% de toda a população indiana tinha plano de saúde. A demanda 
por medicamentos não era atendida, principalmente nas áreas rurais. Além disso, os remédios 
tradicionais à base de ervas também competiam por essa demanda. 
O baixo valor per capita das vendas de produtos farmacêuticos na Índia também era explicado, 
em parte, pela vigência de preços locais significantemente baixos. Estimava-se que os preços de 
produtos farmacêuticos na Índia eram de 1/5 a 1/10 dos preços norte-americanos, ficando entre os 
mais baixos do mundo. Os preços eram particularmente mais baratos nas vendas para hospitais e 
instituições que compravam a granel em grande quantidade, e um tanto mais caros nas vendas para o 
“comércio” (via distribuidores ou atacadistas que vendiam para varejistas que, por sua vez, 
preparavam e vendiam medicamentos com ou sem prescrição médica) que incluía um volume 
significativo de produtos de marca (embora substituíveis). 
Dentre muitas das razões historicamente responsáveis pelos baixos preços dos produtos 
farmacêuticos na Índia, a mais significativa era o Drug Price Control Order (DPCO). A versão de 1987 
do DPCO estabelecia adicionais máximos de 75% a 100% sobre os custos de produção para os preços 
domésticos de 143 drogas básicas (e produtos formulados a partir destas drogas) consideradas 
essenciais. O governo demorava para ajustar os preços quando os custos de produção aumentavam, o 
que era comum em cenários com índice médio de inflação na ordem dos 10%. Quando aumentos 
retroativos eram de fato permitidos, geravam aumentos abruptos no lucro das indústrias. 
O DPCO também influenciava uma concorrência non price entre as empresas farmacêuticas, 
devido a uma isenção de cinco anos dos regulamentos para “novos” princípios ativos e formulações 
produzidas através de tecnologia local. Além disso, uma isenção de três anos era concedida às 
formulações com novos sistemas de distribuição desenvolvidos pela Índia. Junto com a lei de 
patentes indiana de 1970, que reconhecia a patente de processos, mas não a patente de produto, estas 
medidas encorajavam as empresas indianas a trabalhar com a engenharia reversa de drogas 
importadas, ao invés de desenvolver novos produtos. Como resultado, os gastos da indústria 
farmacêutica com P&D haviam mantido uma média de 1% a 2% das vendas na Índia, comparada 
com as médias de 8% a 10% no Japão e de 10% a 15% nos Estados Unidos. 
Baixos níveis de gastos com P&D e procedimentos pouco exigentes de certificação e aprovação 
contribuíam para a fragmentação da indústria farmacêutica indiana. A clara discriminação a favor 
das empresas de pequeno porte também era fator contribuinte. Além de se beneficiarem — como em 
muitos outros setores industriais — de impostos mais baixos e normas de condições de trabalho 
menos rigorosas, estas empresas também eram isentas do DPCO. As empresas de grande porte eram 
obrigadas a obter autorizações para aumentar sua capacidade de produção e a vender, a preços 
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controlados, uma parte de seus princípios ativos para as empresas de pequeno porte. Como 
resultado, mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram oficialmente registradas na Índia, mas 
apenas seis ou sete mil de fato operavam. As cinco maiores concorrentes eram responsáveis por 
aproximadamente 19% dototal das vendas, e as 30 maiores, por aproximadamente 58%. 
As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações internacionais da 
indústria farmacêutica indiana. Em 1970, o governo indiano já havia imposto várias restrições às 
empresas estrangeiras, com o objetivo de construir uma indústria doméstica de baixo custo. No início 
dos anos 90, as empresas estrangeiras com mais de 40% das ações nas empresas indianas tinham 
permissão para fabricar apenas 66 drogas previamente estipuladas, só podiam produzir localmente 
estas drogas na mesma quantidade em que elas eram importadas, e tinham que vendê-las ao preço da 
produção doméstica. As importações eram concentradas em drogas intermediárias e princípios ativos 
sem produção local (por volta de 200 das 550 que eram fabricados na Índia), mas até mesmo nestes 
segmentos, as importações eram controladas por tarifas de importação que estiveram, historicamente, 
entre as mais altas do mundo. Estas restrições e o desprezo pelas normas internacionais de patentes, 
ao ignorar as próprias patentes, reduziam a participação de empresas multinacionais no mercado 
indiano de 80%, em 1970, para aproximadamente 35%, em meados de 1990. 
As exportações farmacêuticas da Índia eram, assim como suas importações, voltadas para os 
princípios ativos. A exportação de medicamentos para a União dos Estados Independentes (a antiga 
União Soviética) constituía uma exceção importante, apesar de ser baseada em protocolos bilaterais e 
comércio, ao invés de estar sujeita às forças do mercado. Depois da produção local de uma droga 
criada por um concorrente estrangeiro, as companhias indianas começavam a exportá-la para um 
número limitado de países que não reconheciam o prazo de 20 anos para patente de produto, com o 
objetivo de se tornar produtores de baixo custo quando a patente expirasse em cada um dos 
mercados. Estas estratégias eram encorajadas pelo fato das exportações estarem isentas do controle 
de preços e pelas concessões fiscais para aqueles que lucravam em moeda estrangeira. As exportações 
eram de 15% a 30% maiores que as importações desde 1991 e, em 1995, foram responsáveis por 
aproximadamente 20% das receitas da indústria farmacêutica indiana. 
As Expectativas 
 
Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio 
prazo — mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito 
mundial, devido a um rápido aumento da população indiana e dos níveis de rendimento per capita, 
às melhorias na infra-estrutura e à maior conscientização sanitária, principalmente nas áreas rurais do 
país. A própria indústria farmacêutica indiana podia crescer um pouco mais rápido que o mercado 
doméstico, caso as exportações se expandissem com mais velocidade que as importações, como 
muitos observadores esperavam. Além disso, a competitividade dentro da indústria era capaz de 
sofrer mudanças qualitativas, em resposta às reformas reguladoras, ligadas a uma liberalização geral 
da economia indiana iniciada em 1991. As reformas incluíam um relaxamento no controle dos preços, 
nas restrições impostas à concorrência e uma provável adoção gradual de um regime de patente que 
reconhecesse inteiramente a patente de produto bem como a de processo. 
Após ter apresentado um movimento decrescente por mais de duas décadas, a rentabilidade 
média da indústria farmacêutica indiana apresentava sinais de melhora nos anos 90 (ver Figura 1). 
No entanto, o controle de preços continuava a ser aplicado em produtos responsáveis por cerca da 
metade das vendas domésticas; a associação da indústria local estava em campanha pela sua 
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abolição, até o ano 2000 no mais tardar. Além disso, o governo ameaçava voltar a controlar os preços 
caso estes chegassem a níveis absurdos. 
No fim, aumentos bruscos de preço eram compensados por acentuadas reduções de preço de 
outros produtos, principalmente dos princípios ativos, devido às tarifas que caíram da fixa dos 80% a 
100% para 40% a 50% e também pelos acréscimos na capacidade ociosa por empresas de pequeno e 
médio portes. Dessa maneira, o preço no mercado livre do ciprofloxacino, um anti-bacteriano que, 
sob a marca Cifran, ocupava o terceiro lugar dos mais vendidos pela Ranbaxy, teve uma queda de 
3/4 desde o início dos anos 90, devido aos grandes aumentos da capacidade ociosa na China e no 
mercado doméstico. 
Em um outro conjunto de mudanças políticas, a indústria farmacêutica indiana era considerada 
setor prioritário e algumas das antigas restrições à concorrência foram amenizadas. Domesticamente, 
as exigências por licenças de capacidade estavam abolidas, excetuando cinco drogas básicas, em sua 
maioria, vitaminas. As barreiras levantadas contra a concorrência estrangeira se reduziram com a 
remoção das restrições ao investimento estrangeiro e com a diminuição das tarifas de importação: 
uma aprovação automática era concedida aos acordos feitos com empresas estrangeiras na área 
tecnológica (menos na área de engenharia genética) e também às empresas estrangeiras com 
participações de até 51% na indústria farmacêutica indiana. 
As reações das multinacionais variavam em resposta a esta abertura. A G.D. Searle e a Hoffman 
La Roche optavam por vender as participações em suas filiais indianas, preferindo manter alguma 
presença no mercado através de acordos de licenciamento. A Glaxo e a E. Merck faziam com que suas 
filiais lhes emitissem ações em condições especiais para que suas participações chegassem a níveis 
majoritários. Quando estas condições eram vetadas, várias companhias com sociedades já existentes 
na Índia, se candidatavam para montar novas subsidiárias, sem nenhum tipo de aliança com 
empresas indianas. Alguns destes candidatos, como a Hoechst, eram aprovados, enquanto outros, 
como a Pfizer, não. E ainda, outras multinacionais formavam novas fusões com sócios indianos. A 
aliança global da Eli Lilly com a Ranbaxy, representada com algum detalhe no Anexo A, nos remete a 
este caso. 
Apesar das diversas respostas iniciais, esperava-se um aumento significativo da presença de 
companhias multinacionais no mercado indiano para o futuro. Era provável que a participação da 
Índia no GATT - General Agreement on Trades and Tariffs, em Marrakesh, ocorrido no dia 15 de 
abril de 1994, consolidasse este aumento. O componente deste acordo referente ao TRIPS — Trade 
Related Property Rights - exigia o reconhecimento de patente de produto, assim como de patente de 
processo, bem como a extensão dos termos de patente de sete para vinte anos, a aceitação de 
importação como a “utilização” de patente, uma limitação da licença compulsória para um âmbito 
muito estreito de circunstâncias e uma revogação do ônus da prova em ações legais por patentes de 
processo com o réu tendo que provar inocência. No entanto, o efeito destas mudanças fundamentais 
era retardado pelas concessões feitas aos países em desenvolvimento, para os quais a Índia 
desempenhava papel importante nas negociações do TRIPS: um período de transição de dez anos — 
de 1995 a 2004 — era permitido, não cobrindo as drogas em pipeline cujas patentes já haviam sido 
publicadas até meados de 1995, e drogas com patentes solicitadas entre 1995 e 2004 eram concedidas 
com exclusividade de marketing de até cinco anos, durante o período de transição (e a partir deste 
momento, até o vencimento da patente). Enquanto o GATT ainda estava por ser sancionado pelo 
parlamento indiano, alguns observadores, incluindo os executivos da Ranbaxy, acreditavam que a 
Índia iria reconhecer totalmente patentes de produto, antes mesmo de 2005, como parte de um acordo 
para a também liberalização do comércio nos mercados têxtil e de confecções.Os efeitos do GATT eram debatidos de maneira vociferante na Índia. Aqueles que se opunham 
alertavam para um cenário caótico onde os preços de drogas com patente explodiriam e a indústria 
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farmacêutica indiana seria destruída por multinacionais. Os que apoiavam o acordo mostravam um 
cenário bem diferente, onde tanto as companhias farmacêuticas indianas quanto as multinacionais 
iriam destinar recursos adicionais à pesquisa e ao desenvolvimento, em uma relação simultânea de 
concorrência e colaboração entre ambas. O caso do Japão era citado por ambos os lados. 
 
O Caso do Japão 
 
Historicamente, o Japão fornecia proteção de patente apenas aos novos processos de produção de 
produtos químicos e farmacêuticos. Além disso, o governo japonês tradicionalmente definia e 
mantinha os preços de drogas no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos 
fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos de P&D. Os pacientes japoneses 
pagavam apenas 10% do preço das drogas. Os 90% restantes eram recolhidos pelas seguradoras ou 
diretamente pelo Estado. Os médicos que prescreviam estas drogas obtinham grande parte de sua 
renda comprando pílulas com desconto diretamente dos fabricantes, dispensando estes 
medicamentos e recebendo reembolso através de preços mais altos fixados pelo governo. As 
prescrições paralelas também eram incentivadas por uma tradição médica que enfatizava a 
prevenção de doenças com “tônicos” de baixo impacto, ao invés de curas com bioquímicos mais 
potentes. Por fim, a indústria doméstica japonesa se protegia da concorrência externa através de 
restrições ao investimento direto estrangeiro. Esta política resultou em uma indústria geralmente 
considerada de alto custo, voltada para o mercado doméstico e pouco inovadora. 
Em meados da década de 70, esta política começava a ser revisada. Em 1976, o parlamento 
japonês, o Diet, expandiu a proteção de patente para além de produtos químicos e farmacêuticos, 
incluindo os processos de formulação. Em 1981, o Ministério da Saúde e da Previdência deu início a 
uma série de revisões oficiais dos preços das drogas, reduzindo a média dos preços em mais de 50%, 
ao longo dos 10 anos seguintes. Em 1993, o Ministério da Saúde e da Previdência e o Ministério das 
Finanças, juntos, permitiram à Merck adquirir uma parcela dominante da Banyu, a 11ª maior 
empresa farmacêutica do Japão. Este fato marcava a primeira vez em que interesses estrangeiros 
puderam tomar o controle de uma empresa listada na primeira seção da bolsa de Tóquio e anunciava 
a crescente tendência para a abertura do setor aos investimentos estrangeiros (apesar do Ministério 
exigir que os julgamentos clínicos de novas drogas continuassem a ser realizados em japonês). 
Em resposta a estas mudanças, as empresas farmacêuticas japonesas aumentaram seus 
investimentos com P&D. Em 1995, a fração dos gastos P&D sobre as vendas das empresas japonesas 
flutuava em torno dos 11 %, apenas um pouco abaixo das médias norte-americana e européia. Em 
1980, as empresas japonesas ultrapassaram os norte-americanos no que diz respeito à parcela de 
novas entidades químicas, desenvolvidas mundialmente. Alguns analistas, no entanto, 
argumentavam que esta liderança japonesa refletia sua forte inclinação por patentear qualquer 
produto, ao invés de realmente descobrir novas drogas. Os cortes de preços oficiais e as medidas 
mais recentes para reduzir as prescrições excessivas tinham efeitos menos significativos: em meados 
de 90, os produtos farmacêuticos continuavam a representar 30% dos gastos com a saúde no Japão, 
comparado com 8% nos Estados Unidos e 16% em toda a União Européia, e o Japão estava bem a 
caminho de se tornar o maior mercado farmacêutico do mundo, substituindo os Estados Unidos. A 
inserção estrangeira no mercado japonês de fato aumentava, porém de maneira gradual: estimava-se 
que as empresas estrangeiras fossem responsáveis por 25% do mercado em 1995, e que as drogas 
estrangeiras vendidas por empresas japonesas por mais 20%. Por outro lado, menos de 10% das 
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vendas de empresas farmacêuticas japonesas vinham do exterior, comparado com os 50% ou mais 
dos seus concorrentes norte-americanos e europeus. Os analistas consideravam a fragmentação como 
a causa deste cenário: em 1995, o Japão possuía quase 2.000 empresas farmacêuticas, sendo que a 
maior delas, a Takeda, ocupava o 15° lugar no ranking mundial em termos do total de vendas. A 
resistência à consolidação era resultado da dificuldade do trabalho em conjunto no Japão. 
 
Os Laboratórios Ranbaxy Ltda. 
 
No final de 1995, a Ranbaxy era uma companhia farmacêutica que obtinha aproximadamente a 
metade de suas vendas e contribuição do mercado indiano, sendo a outra metade proveniente do 
mercado estrangeiro. No ano fiscal que se encerrou em 31 de março de 1995, os produtos 
farmacêuticos foram responsáveis por 93% do total de vendas da Ranbaxy e seus “negócios 
auxiliares” - diagnósticos, química fina e saúde animal — pelos 7% restantes (e uma parcela menor de 
renda operacional). Os negócios auxiliares estavam todos agregados em meados da década de 80 e 
voltados em sua totalidade ao mercado indiano. No fim do ano, a gerência da Ranbaxy estava 
considerando separar a divisão de química fina das demais para que esta fosse tratada com uma 
atenção especial. 
O portfolio de produtos farmacêuticos da Ranbaxy era um tanto menor do que os de outros 
grandes concorrentes domésticos, e há muito era constituído principalmente por drogas anti-
infecciosas, responsáveis por cerca de 75% das vendas farmacêuticas da empresa. Outros 10% eram 
atribuídos às drogas anti-úlcera e gastrointestinais A Ranbaxy recentemente havia começado a 
destinar significativos recursos de marketing e pesquisa a outros grupos terapêuticos, principalmente 
às drogas cardiovasculares, mas não se previa, a curto prazo, um aumento significativo de sua 
participação nas vendas da empresa. 
No que diz respeito à forma do produto, os medicamentos em sua apresentação final eram 
responsáveis, em 1995, por 55% do total das vendas de produtos farmacêuticos da Ranbaxy. E os 
princípios ativos e os intermediários, pelos outros 45%. A participação destes havia aumentado de 
28%, em 1992, como resultado do crescimento particularmente rápido nas vendas de exportação. A 
previsão era de que chegassem a 47%, até 1998. Os três medicamentos mais vendidos (42% do total 
das formulações) e as quatro maiores categorias de princípios ativos/intermediários (83% do total de 
drogas genéricas) eram todos drogas anti-infecciosas. 
No que dizia respeito a mercados geográficos, em 1995, a Índia ainda absorvia 56% das vendas 
farmacêuticas da Ranbaxy. Participações de outros mercados, no entanto, vinham apresentando um 
aumento estável. Desde o início de 1980 se previa que logo alcançaria a percentagem indiana. As 
vendas de medicamentos eram aproximadamente cinco vezes mais altas que as vendas de princípios 
ativos e intermediários no mercado, mas representavam apenas 20% das vendas no exterior. A 
gerência da Ranbaxy considerava estas vendas uma ferramenta estratégica para a penetração em 
mercados estrangeiros. A Tabela 3 oferece detalhes adicionais sobre estes segmentos de mercado e 
seus produtos chaves. Com exceção do Cifran, todos os produtos mais vendidos da Ranbaxy eram 
sem patente. 
No exterior, a Europa, a União dos Estados Independentes e a África representavam, em 1995, 
32% das vendas da Ranbaxy. O Oriente Médio, 16%, a Ásia/Pacífico, 25%, e o Continente Americano,27%. As vendas de medicamentos eram, historicamente, voltadas para os países em desenvolvimento 
e para as antigas economias socialistas. No entanto, grande parte do recente aumento de vendas para 
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o exterior era resultado de vendas lucrativas de princípios ativos para países desenvolvidos. O 
Cefaclor e seus produtos intermediários foram especialmente importantes, sendo responsáveis por 
aproximadamente 36% da receita de exportações, em 1995, e por mais de 40% do total de ganhos na 
quantidade exportada entre 1992 e 1995. Uma proporção significativa das exportações do Cefaclor era 
absorvida pela Eli Lilly, uma importante companhia farmacêutica norte-americana com a qual a 
Ranbaxy desenvolvia uma forte relação, culminando na criação da aliança global no início de 1995 
(ver Apêndice A). 
 
Fabricação 
 
A Ranbaxy iniciara suas operações como fabricante de medicamentos finalizados em 1960. Na 
década de 70, começou a destinar recursos para a fabricação interna de princípios ativos e drogas 
intermediárias, ao invés de importar as matérias primas necessárias. Em 1995, havia se tomado a 
maior fabricante da Índia de princípios ativos e intermediários, com uma participação doméstica de 
quase 15%, e havia elaborado processos de sintetização química considerados pela gerência uma de 
suas principais forças. No entanto, os princípios ativos necessários eram adquiridos em quantidade 
limitada pelo mercado. 
A própria capacidade de produção da Ranbaxy — para princípios ativos bem como para 
medicamentos finais — historicamente havia se concentrado na Índia, onde produzia produtos 
farmacêuticos em quatro plantas químicas e finalizava planos para uma quinta planta em parceria 
com a Eli Lilly. A Ranbaxy estimava seus custos de capital (incluindo maquinaria, tipicamente de 
80% a 90% local) em 50% a 75% mais baixos que os custos de instalações norte-americanas 
equivalentes. As fábricas da Ranbaxy na Índia eram todas destinadas para servir tanto os mercados 
estrangeiros quanto o mercado interno. Os mercados estrangeiros, principalmente aqueles de países 
mais desenvolvidos, muitas vezes tinham requerimentos de qualidade mais exigentes, definidos em 
termos de matéria prima e processo de embalagem, assim como em termos da propriedade física das 
substâncias farmacêuticas. Além de exigir, para cada mercado servido, procedimentos de certificação, 
que custavam caro e tomavam tempo. Tais diferenças significavam que as práticas de produção 
exigidas para competir em países mais desenvolvidos podiam parecer excessivamente custosas na 
perspectiva dos mercados menos desenvolvidos. A Ranbaxy, não obstante, optava por montar novos 
módulos de produção e modificar módulos já existentes, a fim de cumprir com os requerimentos 
reguladores de países desenvolvidos, principalmente àqueles impostos pelo FDA nos Estados Unidos 
e pelo MCA no Reino Unido. Nas palavras do Dr. Singh, “Como uma companhia, decidimos que não 
podíamos nos permitir falar em uma determinada qualidade para a Índia e outra para um cliente 
diferente, pois estamos fabricando produtos farmacêuticos destinados à saúde”, 
Estas iniciativas eram complementadas por investimentos significativos no exterior na fabricação 
de medicamentos finalizados, apesar das vendas das fábricas no exterior, ao contrário das 
exportações das fábricas indianas, não estarem se beneficiando pela isenção de impostos. A Ranbaxy 
expandiu e atualizou sua planta química na Malásia em 1994, buscando se adaptar aos padrões dos 
mercados desenvolvidos. Também comprou fábricas de produção e marketing na Tailândia por 
US$0,7 milhão. Na China, a empresa incorporou uma joint venture de US$12 milhões com dois sócios 
locais que iriam importar princípios ativos das plantas químicas da Ranbaxy na Índia e usá-las para 
produzir, em 1993, medicamentos em sua apresentação final (ver Apêndice B para mais detalhes). 
Além da aliança global com a Eli Lilly, a Ranbaxy fez um conjunto de investimentos na área de 
produção e marketing em mercados desenvolvidos: uma joint venture com a Genpharm no Canadá 
(US$ 1,1 milhão) e as aquisições da Ohm Labs nos Estados Unidos (US$ 13,5 milhões) e da Rima 
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Pharmaceuticals (US$ 8 milhões) na Irlanda. Apesar dos princípios ativos importados por estes 
empreendimentos terem que ser aprovados pelas entidades reguladoras de cada país, a presença 
local, na verdade facilitava a aprovação dos medicamentos fabricados com estes princípios ativos, 
reduzindo o tempo de distribuição e resolvendo os problemas de qualidade relativos ao processo de 
embalagem de produtos feitos na Índia. Estas medidas resultaram em fábricas estrangeiras em cada 
uma das quatro regiões da organização geográfica da Ranbaxy (ver Figura 2). 
A implementação destas decisões aumentava perceptivelmente a exigência por investimentos: os 
ativos fixos líquidos saltaram de Rs. 357 milhões em 1990 para Rs.1.694 milhões em 1994 e Rs. 2.598 
milhões em 1995 — sem terem sido incorporadas as contas das subsidiárias estrangeiras e das filias 
descritas abaixo. Investimentos significativos em bens intangíveis, incluindo gerenciamento de 
qualidade total, reestruturação da cadeia de fornecedores e tecnologia de informação, também eram 
necessários. 
 
Marketing 
 
O objetivo final da estratégia de marketing da Ranbaxy era o de vender medicamentos com 
suas próprias marcas. O progresso nesta direção variava, no entanto, de acordo com o país. A 
Ranbaxy estava muito mais à frente com o marketing de marca na Índia que em mercados 
estrangeiros, especialmente nos mercados desenvolvidos. 
 
O Marketing Indiano 
 
As estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas 
vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca: a 
margem de vendas de princípios ativos era insignificante. As dez maiores marcas da Ranbaxy 
estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico 
de medicamentos, três dos quais - Sporidex, Roscillin e Cifran — estavam entre os dez mais vendidos 
da Índia. Estes medicamentos eram responsáveis por 15% a 30% das vendas de suas respectivas 
categorias e, juntos, tornaram a Ranbaxy líder na categoria de antiinfecciosos de seu país. 
Aproximadamente 60% das vendas domésticas de medicamentos da Ranbaxy eram controladas 
pelo DPCO de 1987 — um pouco menos que a média da indústria, devido às isenções concedidas a 
drogas envolvidas com o desenvolvimento de processos ou tecnologia de distribuição locais. A 
revisão do DPCO, no final de 1994, retirou a cefalexina (Sporidex) e a ampicilina (Roscillin) da lista de 
drogas controladas, mas voltou com o ciprofloxacino (Cifran) e a ranitidina (Histac). A Ranbaxy logo 
aumentou o preço do Sporidex, com o qual tinha apenas um importante concorrente doméstico, a 
Glaxo, e do Roscillin, com o qual tinha uns 40 concorrentes, com uma margem de 10%. A empresa só 
lucraria com estas medidas e pouco seria prejudicada pela imposição de preço do ciprofloxacino, pois 
o preço deste já vinha caindo ao longo dos últimos três anos, de Rs. 16.000 por quilograma de granel 
para Rs. 3.700, como resultado da capacidade ociosa na Índia e na China. O corte de preço do Cifran e 
a estagnação nas vendas do Roscillin eram as principais razões pelo crescimento, a uma taxa de 10%, 
das vendas domésticas da Ranbaxy, ao longo do ano fiscal fechando em março de 1995, versus os 15% 
da indústria como um todo. 
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Historicamente, a Ranbaxy era capaz de cobrar domesticamente um prêmio sobre preço de 5% a 
10% em drogas não controladas, devido a sua capacidade de introduzir rapidamente novos produtos 
no mercado. Como outras grandes companhias farmacêuticas indianas, a Ranbaxy possuía 
aproximadamente 800 representantes de venda de remédios, em horário integral. Duas novas sub-
unidades tinham sido recentemente criadas dentro desta estrutura de venda para direcionar o foco a 
outras drogas além das anti-infecciosas. Além disso, por volta de 200 vendedores eram contratados, 
em tempo integral, pela Eli Lilly-Ranbaxy, para vender seus produtos na Índia. 
A inserção da Índia na OMC tornava a Ranbaxy cautelosa sobre a contratação de mais 
representantes de venda domésticos. O que ela pretendia, ao invés disso, era estender o alcance da 
empresa aumentando os ciclos de visita de 30 para 45 dias, para que os representantes pudessem 
visitar em média 135.000 médicos ao invés de 90.000, incluindo visitas a alguns clínicos gerais, e a 
especialistas na mira de outras companhias farmacêuticas. A Ranbaxy também estabeleceu uma meta 
de reduzir o número de funcionários envolvidos em distribuir fisicamente seus produtos na Índia. 
 
O Marketing Internacional 
 
Internacionalmente, as vendas da Ranbaxy, e de maneira mais ampla, seus lucros, eram 
dominados pelos princípios ativos e produtos intermediários. A empresa estava presente em 47 
mercados além da Índia (ver Figura 2), dos quais uma dúzia era responsável por mais de US$ 1 
milhão em vendas por ano. Duas dúzias tinham como objetivo atingir participação no mercado de 
0,5% a 1% até 2004. Dentro deste sistema, os princípios ativos, em sua maioria, eram distribuídos pela 
Eli Lilly Export S.A na Suíça e pelas subsidiárias da Ranbaxy em Hong Kong e nos Países Baixos, de 
onde seguiam para mercados nos quais a Ranbaxy tinha sido aprovada como fornecedora. 
Recentemente, as vendas diretas para o Irã haviam se tornado importantes. Os mais significativos 
mercados diretos para a venda de medicamentos eram a Rússia e a China, seguidas por outros países 
em desenvolvimento como o Vietnã, a Malásia, a Tailândia, o Sri Lanka, a Nigéria, a República dos 
Camarões e a África do Sul. A Ranbaxy estava entre as dez maiores empresas farmacêuticas em 
muitos destes países e neles era líder com alguns de seus produtos. O desenvolvimento de marca era 
um investimento chave nos paises em desenvolvimento, ao contrário dos países desenvolvidos, onde 
o foco estava em produtos genéricos e princípios ativos. 
A Ranbaxy era inicialmente atraída aos mercados estrangeiros devido aos preços superiores 
àqueles que prevaleciam na Índia. Ao longo dos anos 80, as vendas internacionais estavam voltadas 
para os países do Sudeste Asiático, do oeste da África e do Leste Europeu, principalmente para a 
antiga União Soviética, com quem a Índia conduzia um grande volume de comércio “administrado”, 
concretizado em rúpias. Na década de 90, enquanto a União Soviética se desfazia e os volumes em 
seus países sucessores se reduziam, a Ranbaxy começava a investir de maneira significativa na China 
(ver Apêndice 8), enfatizando a venda de fórmulas com marca tanto em países desenvolvidos como 
em países emergentes e rapidamente firmava as vendas do princípio ativo cefalosporina, 
principalmente do Ceflacor, o antibiótico mais vendido no mundo. A curto e a médio prazos, 
esperava-se que a China e a Rússia continuassem a ser mercados internacionais importantes para a 
Ranbaxy, mas o alto escalão da empresa previa os Estados Unidos e o Reino Unido como seus futuros 
mercados internacionais “centrais”, apoiados por aproximadamente outros 12 mercados 
“periféricos”. As tentativas de vender medicamentos genéricos e princípios ativos em mercados 
desenvolvidos tinham que se concentrar em drogas cujas patentes estavam para expirar, podendo ser 
vendidas diretamente às HMOs e aos hospitais, sem intermédio de distribuidores. O próprio Ceflacor 
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saiu de patente no final de 1994 e atraiu vários concorrentes, principalmente da Coréia do Sul e da 
Itália. A Ranbaxy, no entanto, acreditava estar em uma posição de baixo custo que lhe permitia 
aumentar os ganhos obtidos com o produto, ao longo dos próximos dois ou três anos. 
As exigências de marketing variavam amplamente neste menu de oportunidades. As 
exportações de princípios ativos eram executadas através de revendedores ou fabricantes de 
produtos farmacêuticos (como a Norton) e não exigiam muito das estratégias de marketing além da 
negociação de preços. Os preços, é claro, também eram uma questão relevante nas vendas do 
medicamento final, que a Ranbaxy costumava a vender com um desconto de 10% a 15% contra seus 
concorrentes internacionais. Alcançar, no entanto, volumes significativos de vendas de medicamentos 
também exigia a presença local, uma exigência cumprida pela Ranbaxy de diversas maneiras (ver 
Figura 2). Como resultado, as despesas com vendas, despesas gerais e administrativas associadas 
com os empreendimentos internacionais da Ranbaxy aumentou, de Rs. 30 milhões em 1991 para a 
marca dos Rs. 300milhões em 1995. 
Finalmente, regulamentações e outras exigências de marketing também variavam muito de 
país para país, levantando questões sobre a padronização de processos de fabricação e sobre pesquisa 
e desenvolvimento (como descrito abaixo). A padronização para alcançar as rigorosas exigências de 
países como os Estados Unidos e o Reino Unido expandia o tempo de entrada de produtos no 
mercado e prejudicava participações de mercado em países cujas exigências eram menos rigorosas, 
como na Índia. Uma abordagem levando em conta as particularidades de cada país poderia remeter 
ao problema, mas com o custo de agravar as limitações de recursos. Além disso, havia problemas de 
aceitação com a etiqueta “Made in India” no exterior. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
 
Em 1995, a Ranbaxy gastava Rs. 366 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Este número 
representava 5% de suas vendas, comparado com uma média (ponderada) de 2% e uma mediana de 
1% para seus 20 maiores concorrentes farmacêuticos indianos. As atividades de P&D da Ranbaxy, 
concentradas na Índia, empregavam 321 pessoas, das quais 239 eram cientistas, e incluíam um novo 
centro para pesquisas aplicadas e de desenvolvimento, uma unidade clínica e um laboratório para 
pesquisas básicas, tudo dentro ou aos redores de Deli. Além disso, em três de suas localidades de 
produção existia uma planta guia. 
Investimentos na área de P&D da Ranbaxy começaram a ser feitos no final dos anos 70. Em 1979, a 
empresa ainda empregava apenas meia dúzia de cientistas. Inicialmente, os interesses eram voltados 
para a formulação de princípios ativos em sua apresentação final e para o desenvolvimento de novos 
processos de sintetização de princípios ativos, que iriam, sob a lei indiana, evitar patentes de produto 
de outras empresas. Na medida em que a Ranbaxy se internacionalizava durante os anos 80, o 
departamento de P&D também ficava responsável por registrar seus produtos em mercados 
estrangeiros. Mas a grande novidade do departamento veio no final de 1989, com a engenharia 
reversa do cefaclor. 
O cefaclor foi introduzido no mercado pela Eli Lilly em 1979, se tornando o antibiótico mais 
vendido no mundo. Em 1988, a Ranbaxy começou a desenvolver um novo processo de sintetização 
do ceclor, não obstante receios internos em comprometer recursos de P&D com um produto de difícil 
fabricação — era grande o número de etapas envolvidas no processo e seus riscos potenciais — e 
muito caro para o mercadoindiano. Três anos e 20 milhões de Rúpias depois, a Ranbaxy havia 
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desenvolvido um processo de sintetização de sete etapas que tornava a empresa a segunda maior 
fabricante de cefaclor no mundo. Em 1992, o novo processo da Ranbaxy estava operando com 
produção máxima e, em 1993, a Lilly começou a adquirir crescentes volumes de cefaclor da Ranbaxy. 
Acreditava-se que este sucesso era responsável pelo respeito que a Lilly passava a ter diante da 
capacidade técnica da Ranbaxy e pela aliança global entre as duas empresas. 
Aproveitando o seu sucesso e de maneira consistente com o Plano 2003, a Ranbaxy aumentou seus 
gastos de P&D de 2% para 5% das vendas. O aumento era destinado para gastos em pessoal, assim 
como em infra-estrutura física — principalmente no centro para pesquisa aplicada e de 
desenvolvimento de Rs. 180 milhões e na planta piloto para fermentação de Rs. 100 milhões. 
Aumentos futuros estavam sendo planejados: a diretoria planejava aumentar os gastos em P&D para 
7% a 8% do faturamento da empresa e o número de funcionários no departamento para 600 a 700 
pessoas, depois do ano 2000. 
Em curto prazo, as atividades de P&D foram dominadas por extensões de linhas de produto — 
variações em termos de apresentação final de medicamentos, resistência e tipo de embalagem, assim 
como procedimentos de teste e certificação - responsáveis pela maior parte dos mais de 100 projetos 
encaminhados, em 1995, pela Ranbaxy. Estas linhas de produção eram sujeitas a aumentos: os 
diretores do departamento de P&D reclamavam que o departamento de marketing fazia pedidos que 
rompiam com os projetos a longo prazo. Os diretores de marketing respondiam que com o 
dinamismo dos mercados com os quais a Ranbaxy operava era impossível ser diferente. Pedidos para 
o mercado indiano eram uma questão à parte, apesar do centro para pesquisa aplicada ter sido 
propositalmente localizado a alguma distância das plantas indianas e seus funcionários terem sido 
designados a trabalhar de acordo com as necessidades de determinadas regiões. Fora da Índia, o 
objetivo de aumentar os volumes de venda criava um incentivo para incluir mercados que também 
contribuíssem para a preocupação relativa ao desenvolvimento. E os gerentes por país e região 
estavam acostumados a pedir ao departamento de P&D variedades extras de produtos em condições 
ad hoc sem antecipar, em sua totalidade, seus custos, que tendiam a ser altos quando destinados aos 
mercados desenvolvidos. Os procedimentos operacionais relevantes tinham sido recentemente 
renovados — variedades de produtos, em sua maioria, tinham que ser selecionadas a partir de 
opções especificadas pela diretoria - mas o comportamento humano é mais difícil de ser modificado. 
Até a virada do século, esperava-se que os esforços para o desenvolvimento de produtos 
acrescentassem por volta de 40 produtos no mercado doméstico e levassem ao registro de umas 60 
ANDAS — Abbreviated New Drug Applications — exigidas para a comercialização de diferentes 
versões de princípios ativos de drogas já existentes — para aproximadamente 20 produtos em 
mercados avançados. Enquanto alguns produtos iriam continuar a ser desenvolvidos unicamente 
para o mercado indiano, eles teriam que mostrar resultados rápidos nas vendas. Meia dúzia dos 
novos produtos deveria ser baseada na tecnologia de fermentação. Outros iriam incorporar os novos 
sistemas de liberação de drogas — como a tecnologia efervescente - já dominada pela Ranbaxy. Além 
disso, seria destacado um grupo de profissionais que ficariam responsáveis pelo desenvolvimento de 
novos sistemas de liberação de drogas a um custo de vários milhões de dólares cada. 
Ao longo do mesmo período, a Ranbaxy teria que desenvolver sozinha, ou em sociedade com a 
Lilly (RDM), conhecimento de processo para aproximadamente 30 princípios ativos adicionais — 
mais do que havia comercializado até então — incluindo a planta piloto. A Ranbaxy também tentaria 
aperfeiçoar processos já existentes para três a quatro drogas por ano. A gerência sabia que a 
habilidade já comprovada na sintetização de produtos químicos aumentava suas chances de sucesso 
comercial com o desenvolvimento de processos produtivos bem acima das probabilidades de êxito 
com o desenvolvimento de produto. Esperava-se que os esforços para usar a fermentação e a 
biotecnologia para criar novos produtos iriam aperfeiçoar ainda mais sua habilidade nesta área. 
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A expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de 
pesquisa básica, para a qual 20% do orçamento de P&D eram destinados. Os esforços internos 
estariam voltados, inicialmente, para as drogas anti-infecciosas e cardiovasculares, para a escolha, até 
1997, de uma IND (investigational new drug), candidata de cada uma das duas categorias 
terapêuticas, e para uma posição vantajosa para o marketing da nova droga até 2003 ou 2004. Além 
disso, nas categorias de drogas anti-câncer e para o sistema nervoso central, a Ranbaxy tentaria 
identificar agentes terapêuticos em estágios avançados de desenvolvimento que poderia 
comercializar em colaboração com sócios internacionais. 
A descoberta de novas drogas era um objetivo ambicioso e até mesmo audacioso dada a 
experiência com os Estados Unidos onde, na média, a comercialização bem sucedida de uma nova 
entidade química exigia o controle de milhares de compostos, custava de US$ 200 milhões a US$ 300 
milhões incluindo o custo de fracasso e o custo do capital, e demorava por volta de 12 anos (ver 
Diagrama 1). Não obstante, o Dr. Singh e o Dr. J.M. Khanna, chefe do departamento de P&D, 
acreditavam que o objetivo era plausível. O Dr. Singh sugeria que dos US$ 250 milhões que 
normalmente se gastava para desenvolver uma nova droga nos Estados Unidos, os primeiros US$ 80 
milhões destinados a gastos pré-clínicos podiam ser cortados para US$ 20 milhões na Índia. Além 
disso, o tempo também poderia ser reduzido em mais de 2 anos. O Dr. Singh também acreditava na 
possibilidade de sócios dividirem os gastos clínicos, principalmente porque a Índia estava se 
tomando um destino atraente para a realização de testes clínicos pelas multinacionais. 
O Dr. Khanna estudava com detalhe os mercados que a Ranbaxy concebia como possibilidades na 
pesquisa básica. De acordo com ele, a folha de pagamento era responsável por aproximadamente 25% 
das despesas de P&D e outros 20% a 25% eram despesas de administração geral, também ligadas aos 
gastos de pessoal — talvez 1/10 do custo de pessoal nos países avançados. Uma segunda fonte de 
economia pertencia aos valores dos investimentos, principalmente o custo de maquinaria local 
(quando era disponível), apenas 1/3 ou ¼ dos custos internacionais. Havia também alguns fatores 
específicos à Ranbaxy que podiam ajudar ainda mais a reduzir custos ou ciclos de tempo: a empresa 
já possuía parte da infra-estrutura necessária para aumentar a capacidade de desenvolvimento de 
produtos clínicos; era capaz de reduzir o tempo de sintetização e comercialização de princípios ativos 
de quatro ou cinco anos para uma média de dois anos; e o seu departamento de P&D estava 
organizado de maneira flexível, com funcionários multidisciplinares e equipes interligadas, ao invés 
de estar dividida em linhas tradicionais como em sólidos versus líquidos ou laboratório versus planta 
piloto. 
 
As Finanças 
 
Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, ultrapassando a 
marca de Rs. 1 bilhão — duas vezes mais que seus principais concorrentes. Sua relação preço/lucro,de 25, era aproximadamente o dobro de muitos concorrentes domésticos, apesar de estar abaixo da 
relação de 30 a 35 alcançada pelo seu maior concorrente doméstico, o Cipla, e pelas principais 
filiais/subsidiárias de companhias multinacionais (MNCs). Além disso, a capitalização de mercado 
de Rs. 28 bilhões colocava a Ranbaxy na 16ª posição entre todas as companhias indianas. 
Lucros saudáveis e taxas de retenção acima de 80% ajudavam a alimentar o apetite da Ranbaxy 
por recursos, mas a maior parte de recentes acréscimos para o fundo dos acionistas era conseqüência 
das emissões de novas ações, principalmente os US$ 100 milhões em GDSs (Global Depository 
Shares) em julho de 1994. A emissão da GDS, que envolvia 5,2 milhões de ações, número menor que a 
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quantidade de compradores, foi em grande parte responsável pelo aumento do valor das ações sob o 
controle público de Rs. 2 bilhões em março de 1994 para Rs. 6,4 bilhões em março de 1995. O maior 
volume de ações negociadas ajudava a diminuir a influência da Ranbaxy: a relação entre dívida de 
longo prazo e capital próprio caiu de 51% em 1994 para 13% em 1995, e a relação da dívida total sobre 
capital próprio diminuiu de 131% para 68%. A divida de curto prazo, no entanto, aumentou de Rs. 
1,6 bilhões para Rs. 3,6 bilhões, principalmente devido a um empréstimo em moeda estrangeira que 
ajudou a financiar a compra da Ohm Labs nos Estados Unidos e a Rima Pharmaceuticals na Irlanda, 
Outros destinos para os fundos que haviam sido levantados incluíam a sociedade com a Eli Lilly, o 
próprio investimento da Ranbaxy nos departamentos de P&D, marketing e produção, além de 
possíveis aquisições. 
V.K. Kaul, principal executivo financeiro da Ranbaxy, estipulava que um retomo de 16% sobre 
investimentos seria razoável como objetivo global. Ele, no entanto, também comentava, que isso não 
era um retorno exigido em todos os investimentos. Esperava-se que especificamente os investimentos 
em países desenvolvidos, tivessem períodos de retorno relativamente longos, com benefícios 
financeiros ocorrendo apenas depois de 1998 ou 1999. A curto e médio prazos, esperava-se que os 
mercados indiano, chinês e russo, juntos com a venda de princípios ativos, gerassem a maior parte do 
fluxo de caixa da empresa. Vários operadores de mercado previam que as vendas e os lucros da 
Ranbaxy podiam crescer a taxas anuais de, respectivamente, 20% a 25% e de 30% a 35%, ao longo de 
1998, antes que os investimentos em mercados desenvolvidos, principalmente nos Estados Unidos, 
começassem a fazer efeito. Os extremos superiores destas variações eram considerados mais 
prováveis se os resultados operacionais das subsidiárias/filiais, principalmente aquela na China, 
fossem consolidadas com aqueles da empresa controladora. 
Como as previsões eram um tanto impressionantes, o Dr. Singh tinha a preocupação de que 
podiam decepcionar a intenção de investidores institucionais estrangeiros de maximizar retornos a 
curto prazo ao invés de competitividade a longo prazo. Ainda assim, investidores estrangeiros 
controlavam juntos apenas 14% do capital próprio da Ranbaxy, comparado com os 34% da família do 
Dr. Singh — que iria crescer para mais de 40% caso exercesse o direito de incorporar mais cinco 
milhões de ações adicionais — e os 19% de participação de instituições indianas, muitas das quais 
eram fiéis defensoras da gerência da Ranbaxy. O Dr. Singh se sentia confortável o suficiente com seu 
controle sobre a Ranbaxy para tentar usar suas ações pessoais na empresa para montar um portfolio de 
novos negócios: ele comprou uma empresa financeira em 1994, e promovia, também, negócios 
relacionados às atividades na área de serviço de saúde, incluindo hospitais e uma rede de planos de 
saúde. Todos para serem administrados independentes da Ranbaxy, apesar desta ter ajudado a 
financiá-los. 
 
Organização 
 
A mais óbvia diferença entre a Ranbaxy e outras companhias indianas estava na sua dimensão 
geográfica. A Ranbaxy estava, historicamente, organizada em torno do mercado indiano, com as 
exportações sendo efetuadas através de uma divisão internacional. Mas em Abril de 1993, operações 
financeiras ao redor do mundo foram reagrupadas em quatro regiões: Índia e o Oriente Médio; 
Europa, a União dos Estados Independentes e a África; Ásia/Pacífico; e o Continente americano (ver 
Figura 2). Cada uma destas quatro regiões funcionava como uma unidade de negócios e cada uma 
tinha uma sede regional — Nova Deli, Londres, Hong Kong e Raleigh, respectivamente — além de 
um diretor que supervisionava os gerentes de país e dava uma atenção mais cuidadosa a um ou dois 
mercados centrais. Os diretores regionais, por sua vez, respondiam ao presidente da Ranbaxy, D.S. 
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Brar. O Sr. Brar e outros gerentes corporativos de alto escalão estavam baseados em Nova Deli mas 
faziam questão de viajar várias vezes por ano para todas as outras regiões. 
Várias importantes mudanças funcionais também ocorreram. Em 1995, a função de planejamento 
estratégico ganhou maior status e um novo gerente geral, Vasant Kumar, foi contratado de fora, para 
aprimorar um processo de planejamento considerado muito baseado em metas quantitativas e 
detalhado por função. Uma nova posição de CIO (Chief Information Officer) foi criada para 
coordenar o uso da tecnologia de informação pela Ranbaxy em várias áreas: contabilidade, 
gerenciamento de capital de giro, logística, monitoramento do concorrente, e pesquisas básicas, para 
realçar apenas algumas das oportunidades dentro da Índia citadas em um estudo feito pela empresa 
Andersen Consulting. O departamento de químicos/princípios ativos e o departamento de produção 
de farmacêuticos respondiam diretamente ao Sr. Brar a fim de aproximar os departamentos de 
produção com o departamento de marketing. E equipes interligadas, que haviam sido introduzidas 
nas plantas químicas, começavam a operar em outros departamentos da empresa. Fazer parte destas 
equipes tornou-se particularmente importante para gerentes de médio escalão com rápida 
possibilidade de ascensão. 
Em termos de pessoal, a taxa de rotatividade girava em tomo dos 8%, comparada com a de 12% a 
15% de outras empresas farmacêuticas indianas. A Ranbaxy conseguiu limitar o crescimento de seu 
pessoal de 2.590 em 1985 para 4.703 até 1995. Contratações eram limitadas e, em alguns anos, houve 
até quedas nos efetivos de produção, responsáveis por mais da metade do total do pessoal, e também 
no marketing doméstico, responsáveis por mais de ¼. Entre os departamentos com aumentos 
desproporcionais estavam os de: marketing intencional, pesquisa e desenvolvimento, e 
administração. Nestas áreas, a Ranbaxy estava mais inclinada a contratar estrangeiros. Assim, dos 60 
técnicos na área de descoberta de novas drogas, mais de uma dúzia foram trazidos de fora, 
principalmente dos Estados Unidos, onde havia um grande número de cientistas de origem indiana. 
A grandiosidade dos investimentos com P&D e a credibilidade que ganhava com a aliança global 
com a Eli Lilly ajudaram a Ranbaxy nas suas tentativas de encorajar um brain drain inverso. A 
Ranbaxy também começava a designar mais funcionários para postos fora da Índia, exigindo uma 
revisão na estrutura salarial para garantir a paridade do poder de compra em diversos países 
diferentes. A Andersen Consulting também foi contratada para este propósito. 
Na área administrativa, um processo contínuo de redução de níveis hierárquicos deixava quatro 
ou cinco camadas entre o Dr. Singh e os representantes de venda (ver Diagrama2). No que diz 
respeito à entrada de novo pessoal as ofertas salariais da Ranbaxy sustentaram seus esforços para 
contratar pessoal das melhores escolas de negócios do país — apesar da indústria farmacêutica não 
ser uma das opções preferidas dos formandos. A Ranbaxy também cogitava da possibilidade de 
contratar pessoal de determinadas escolas estrangeiras. A importância dos esforços de contratar 
novos funcionários era acentuada pelo rápido crescimento da empresa, que a deixava um tanto pobre 
em termos de escalão médio — de tal modo que o Dr. Singh descrevia os gerentes de médio escalão 
como o recurso mais escasso na Ranbaxy. Os postos de gerentes sênior, em contraste, incharam nos 
últimos anos. 
No topo desta estrutura organizacional estava o Comitê Administrativo, composto por nove 
membros que, excetuando dois deles, trabalhavam juntos para a Ranbaxy desde os anos 70. Questões 
importantes inevitavelmente percorriam a hierarquia até chegar ao comitê, que tinha uma reputação 
dentro da empresa de conduzir discussões livres, francas e, às vezes, longas demais. Mesmo sendo 
ocasionalmente derrotados por votação, o Dr. Singh e o Sr. Brar, funcionários da empresa, 
respectivamente, desde 1967 e 1977, eram claramente os líderes do Comitê Administrativo. 
O Dr. Singh tinha 52 anos de idade, um mestrado em Farmácia pela Washington State University 
e um doutorado pela University of Michigan. Assumiu as posições de executivo principal e diretor 
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administrativo no lugar de seu pai, Bhai Mohan Singh, em 1993. O Dr. Singh era o mentor das 
estratégias da Ranbaxy de integração para trás, de penetrar em mercados desenvolvidos e descobrir 
novas drogas. O Sr. Brar tinha 45 anos, um MBA da Universidade de Deli, e exercia uma influência 
fora do comum para um gerente sem nenhum background familiar em uma companhia indiana 
controlada por famílias. O Sr. Brar era um gerente firme e participativo, responsável pelo 
desenvolvimento das exportações, dos negócios internacionais da Ranbaxy e pela organização do 
marketing doméstico da empresa. Apesar de terem estilos bem distintos, o Dr. Singh e o Sr. Brar eram 
considerados muito próximos um do outro. 
De olho no futuro, Singh era caracteristicamente eloqüente sobre o que era preciso em termos de 
organização para a Ranbaxy fortalecer seus empreendimentos internacionais sem sacrificar sua 
posição doméstica: 
 
Deparar-se com estes desafios domésticos e internacionais requer mudanças em 
comportamentos e sistemas de gerenciamento. (...) O processo é enriquecido por um ambiente 
aberto de gerenciamento, com claras comunicações interna e externa, informações precisas, 
planejamento flexível e respostas rápidas. Os velhos estereótipos de liderança e controle 
centralizados estão dando lugar a estruturas de gerenciamento descentralizadas, motivação, 
trabalho em equipe, compromisso e exemplo, além de um certo espírito de aventura. 
 
Apesar de sentir-se orgulhoso com as conquistas de sua empresa, o Dr. Singh acreditava que 
muita coisa ainda precisava ser feita. 
 
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Diagrama 1: Descoberta de nova droga, médias norte-americanas. 
 
* Quantidades médias exigidas em cada etapa para receber uma prescrição farmacêutica 
aprovada pela FDA no final do processo. 
Fonte: Anita McGahan. “The Pharmaceutical lndustry in 1995” Harvard Businees School 
Case N 796-056. 
Diagrama 2: A estrutura organizacional da Ranbaxy 
 
Fonte: Ranbaxy 
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Apêndice A 
Eli Lilly e Ranbaxy 
 
A Eli Lilly era uma das dez maiores empresas farmacêuticas do mundo; suas incessantes 
operações geravam US$ 5.7 bilhões em vendas e US$ 1.2 bilhões em renda líquida em uma base de 
ativos de US$ 10.0 bilhões no de 1994. A Lilly investia 14% a 15% de suas vendas com P&D, tinha 
novos e promissores produtos em pipeline e tentava se concentrar — o que não era comum na 
indústria farmacêutica — no aperfeiçoamento de processos já em produção, assim como na sua 
posição de uma das maiores e mais experientes empresas de biotecnologia do mundo. Novos 
impulsos incluíam focalizar em categorias terapêuticas adicionais e aumentar a presença global. 
As cinco categorias terapêuticas que a Lilly objetivava em suas pesquisas e marketing consistiam 
em doenças do sistema nervoso central, anti-infecciosos, doenças endócrinas, doenças 
cardiovasculares e câncer. As duas primeiras categorias já eram responsáveis pela maior parte da 
receita da Lilly, principalmente devido ao seu mais vendido antidepressivo, o Prozac, (29% do total 
de suas vendas), e seu mais vendido antibiótico, o Ceclor (14% do total de suas vendas), conhecido 
genericamente como cefaclor. As últimas três categorias terapêuticas, por outro lado, contribuíam 
com menos de 5% dos volumes atuais de venda. 
O objetivo de aumentar a presença global era uma resposta à baixa percentagem, de menos de 
35%, de participação de mercados não-americanos nas vendas da Lilly, comparado com a 
participação de 45% a 50% da maior parte de seus concorrentes localizados nos Estados Unidos. Até o 
final de 1994, a Lilly tinha aumentado a parcela não-americana de suas vendas para 42% e esperava 
continuar aumentando-a através de, entre outras coisas, maior comprometimento em mercados 
emergentes e em joint ventures. Através da aliança global com a Ranbaxy, anunciada em outubro de 
1994, a Lilly fazia as duas coisas, sendo descrita, no seu relatório anual, como uma das 20 principais 
iniciativas que a empresa já tomou. 
O interesse da Lilly pela Ranbaxy se dava pela habilidade desta de desenvolver um novo processo 
de produção do cefaclor. As vendas da Lilly de cefaclor haviam caído 10°/o em termos de dólar em 
1094, resultado da competição com outros anti-infecciosos, e esperava-se que as vendas sofressem 
ainda mais pressão com o vencimento de sua patente; a patente do principal produto da Lilly havia 
expirado no final de 1992, e uma patente de processo do principal produto intermediário, no final de 
1994. Quanto ao marketing, a Lilly opunha-se à crescente concorrência assinando um acordo com a 
Mylan Labs, uma importante empresa farmacêutica americana de princípios ativos, para 
comercializar e distribuir uma versão genérica (e muito mais barata) do cefaclor fornecida pela Lilly. 
Quanto à produção, em 1992, começava a obter o cefaclor a baixos preços da Ranbaxy, aumentando 
suas vendas desde então, apesar da Ranbaxy ainda ser responsável por uma pequena percentagem 
do total das exigências da Lilly. 
Simultaneamente, a Lilly e a Ranbaxy formaram a primeira de uma série de joint ventures em que 
o controle acionário era dividido meio a meio entre as partes. A Eli Lilly Ranbaxy (ELR), sobre a qual 
a Lilly tinha controle administrativo, foi concretizada no final de 1992 com a intenção de 
comercializar os produtos da Lilly na Índia, Sri Lanka, Nepal e Butão. Começava a operar um ano 
depois, lançava três produtos até junho de 1995, e pretendia se lançar na área operacional até 31 de 
dezembro de 1996. Em outubro de 1994, o âmbito de colaboração se estendia devido ao anúncio da 
aliança global que acarretaria na inauguração de dois novos empreendimentos conjuntos a um custo 
total de US$90 milhões ao longo dos três anos seguintes; uma joint venture de US$60 milhões na Índia, 
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sob o controle administrativo da Ranbaxy, que se concentraria na pesquisa, desenvolvimento e 
produção de produtos genéricos e intermediários sem patente; e uma joint venture de US$30 milhões 
nos Estados Unidos, sob o controle administrativo da Lilly, que se concentraria na comercialização 
dos produtos da joint venture com a Ranbaxy, incluindo a extensão de linhas de produto, bem como 
alguns produtos da empresa central. Planos para estas joint ventures requeria o desenvolvimento de 
cerca de 30 produtos para a venda, com a liberação do primeiro no mercado em 1997. Além disso, a 
possibilidade de estender esse acordo para outros três ou quatro mercados estava sendo discutida 
pela Ranbaxy e pelos executivos locais da Lilly. 
 
 
Apêndice B 
A Ranbaxy no Mercado Chinês 
 
O mercado farmacêutico chinês, avaliado em US$ 8 bilhões, era cerca de três vezes maior que o 
mercado indiano e o sexto maior do mundo. Esperava-se que seu volume duplicasse até o ano 2000. 
Os anti-infecciosos eram, como na Índia, a maior categoria terapêutica. O mercado chinês era servido 
por 2.700 fabricantes de dois tipos distintos: empresas estatais, com uma parcela do mercado de 85%, 
e joint ventures entre empresas chinesas e estrangeiras, responsáveis pelo restante do mercado, que 
obtinham um prêmio de 30% a 50% para seus produtos. No geral, os preços farmacêuticos na China 
eram 50% a 75% mais altos que na Índia. A indústria farmacêutica chinesa também estava sujeita a 
extensiva regulação, mas sob a forma de controles de preço, distribuição controlada pelo Estado, 
restrições às importações e exportações, e exigências de P&D. 
A Ranbaxy entrou no mercado chinês em 1990, focalizando o marketing em seus produtos 
farmacêuticos com marca. Das quatro marcas no mercado, uma delas, o Cifran, tornou-se um dos 
cinco medicamentos mais importados pelo país. Até 1994, as exportações da Ranbaxy para a China 
alcançavam US$ 15 milhões, cerca de 1/5 do total de suas exportações. 
Com o objetivo de solidificar sua posição na China, a Ranbaxy decidiu montar ali uma joint 
venture — a primeira entre todas as empresas indianas — de US$ 12 milhões, na qual teria 
participação de 70% e outros dois sócios locais controlariam o restante. A Ranbaxy Guangzhou China 
Limited (RGCL) deveria importar princípios ativos das plantas químicas da Ranbaxy na Índia, usar o 
conhecimento de processamento da Ranbaxy para a fabricação de medicamentos e pagar royalties a 
Ranbaxy a uma taxa de 6%. 
A planta de produção da RGCL foi formalmente inaugurada em maio de 1995. Ela começou a 
vender produtos fabricados localmente em agosto daquele ano, através de quatro escritórios e três 
sub-escritórios, após terem cumprido com os requisitos necessários. Esta joint venture deveria ajudar a 
aumentar as vendas chinesas da Ranbaxy para além de US$15 milhões no primeiro ano de operação. 
Planejava-se um aumento de 12 para 21 no número de produtos da Ranbaxy vendidos na China e um 
total de vendas de US$ 42 milhões, até 1998. Considerariam, então, a produção de princípios ativos 
no local. 
 
 
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Tabela 1: Estatísticas Básicas da Ranbaxy, 1985-1995 (milhões de Rs., a não ser que esteja indicado 
o contrário). 
Ano de Fechamento 1985 1986 1987 1988-89 1990 
 31/dez 31/dez 31/dez 31/mar 31/mar 
 
Vendas 709,9 938,5 111.760 1 796,30 1.991,10 
% Formulações 77,4 71,2 67,2 62,4 68,5 
% Exportações 7,4 11,3 15,6 19,9 19 
Receita opeiacional (aa) 84 88,7 116 195,5 220,4 
Lucro após impostos 34,4 25,7 27,3 55,7 80,9 
Ats hos (após depreciação) 
(aaa) 154,8 291,2 347,6 371,5 357 
Dívida sobre capital próprio 1,35 1,8 1,57 0,75 0,74 
Valor patrimonial 43,39 46,61 47,69 41,78 44,53 
Valor de mercado por ação 69 135 120 133 99 
Relação preço sobre lucro 6,2 18,2 14,2 19 11,1 
Capitalização do mercado 168 499 451 1.208 900 
Funcionários 2.590 2.720 3.039 3.076 2.875 
Índice de preço no atacado 120,1 125,4 132,7 154,3 165,7 
Taxa de câmbio Rs./$ 12,2 13,2 12,9 15,6 17,2 
 
Ano de Fechamento 1991 1992 1993 1994 1995 
 31/mar 31/mar 31/mar 31/mar 31/mar 
 
Vendas 2.484,50 3.340,50 4.606,70 5.934,30 7.122,40 
% Formulações 66,6 67,2 67,7 59,1 50,7 
% Exportações 23,8 28,2 30,6 37,5 42,4 
Receita opeiacional (aa) 278,1 385,7 685,8 1.025,40 1.451,30 
Lucro após impostos 121,1 164,7 353,4 634,9 110370 
Ats hos (após depreciação) 
(aaa) 535,2 9259 1.303,30 1.693,90 2.598,80 
Dívida sobre capital próprio 0,78 1,32 0,57 0,43 0,15 
Valor patrimonial 55,41 41,5 57,16 56,72 149,08 
Valor de mercado por ação 141 500 330 670 635 
Relação preço sobre lucro 10,6 41,5 23,4 37,3 24,8 
Capitalização do mercado 1.287 7.595 7.192 23.671 27.389 
Funcionários 3.455 3.647 4.575 4.637 4.703 
Índice de preço no atacado 182,7 207,8 228,7 247,8 274,7 
Taxa de câmbio Rs./$ 19,6 31,3 31,2 31,4 31,4 
 Fonte: Ranbaxy 
ª O ano financeiro da Ranbaxy acabava no dia 31 de dezembro de 1989, e no dia 31 de março de 
1988/1989 em diante. 
ªª Lucros antes de juros, depreciação e impostos. 
ªªª Inclui trabalho capital em progresso. 
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Tabela 2: Resumo da economia farmacêutica indiana, 1995 (percentagem) 
 
Fontes: CMIE, Ranbaxy 
 
Figura 1: Lucros da indústria farmacêutica indiana antes de impostos (% de vendas) 
 
 
 Fonte: Mckinsey Quarterly (1996). 
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Tabela 3: Produtos e mercados chaves da Ranbaxy (em milhões de Rs.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2: Os mercados e as operações internacionais da Ranbaxy 
 
 
 
Fonte: Extraído do banco de dados da Ranbaxy 
 
 
 
 
Tradução de Pink Angermann Strasser 
Revisão Técnica de James Terence Coulter Wright 
 
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