COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Aula 10
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Temas
Liderança – teorias contigenciais:
Teoria Situacional de Hersey-Blanchard 
Liderança transformacional/ transacional
Estilos de liderança
Liderança e poder
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Liderança – teorias contigenciais
Pressuposto: não há um traço ou um comportamento de liderança que sirva para todas as situações. 
Dependendo dos fatores: ambientais, urgência da situação, grau de maturidade dos liderados... 
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Estilo do líder deve se ajustar à ocasião – 
em vez de se prender a um estilo único.
Fonte: (BATEMAN; SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003). 
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Teoria Situacional de Hersey-Blanchard 
Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se à situação, os liderados são foco deste modelo 
(ROBBINS, 2010). 
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Eficiência e eficácia da liderança = escolha de um estilo adequado à capacidade e à motivação dos liderados (nível de prontidão). 
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Teoria Situacional de Hersey-Blanchard 
Fonte: (ROBBINS, 2010).
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Teoria Situacional de Hersey-Blanchard
Estado de “prontidão”: habilidades e disposição demonstradas pelas pessoas na execução de suas tarefas; 
De acordo com o grau do estado de prontidão, o líder deve ajustar seu comportamento ao do liderado; 
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Pressuposto: líderes têm condição de compensar os déficits motivacionais e as habilidades insuficientes de seus liderados 
(ROBBINS, 2010). 
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Liderança transformacional / transacional
Líderes transacionais: motivam seus seguidores em direção às metas por meio do esclarecimento de funções e exigências de tarefas. 
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Líderes transformacionais: inspiram seguidores a buscarem interesses maiores do que os próprios. São capazes de causar grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010).
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Liderança transformacional / transacional
Abordagens complementares: liderança transformacional - construída com base na liderança transacional. 
Liderança transformacional é mais eficaz: tende a ser mais criativa, motiva mais os seguidores.
Exemplo: se você for um líder com foco transformacional (e não tiver nenhuma habilidade transacional), provavelmente, não irá conseguir resultado nenhum.
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Estilos de liderança
Pesquisas na área de liderança levaram a uma série de classificações sobre seus estilos.
Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006):
Estilo autocrático;
Estilo democrático;
Estilo liberal.
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Estilos de liderança
Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. 
Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador.
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. 
O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. 
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Estilos de liderança
Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. 
Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. 
O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos. 
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Estilos de liderança
Há um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático, democrático e liberal (DAFT, 2005). 
Na prática, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.
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O poder e o líder
Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições.
Líderes fazem uso do poder como meio para atingir os objetivos do grupo.
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O poder e o líder
Líder consegue efetivamente liderar pessoas porque detém poder sobre elas!
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Poder: capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que faça algo que normalmente não faria” (ROBBINS, 2010).
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O poder e o líder
Poder não é sinônimo de liderança: ele não requer uma relação de compatibilidade de objetivos com funcionários, é apenas exercido. 
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O poder e o líder
Liderança requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado.
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Fontes de poder
Poder formal - posição que a pessoa ocupa dentro da organização.
Poder coercitivo: ameaças para obtenção de resultados;
Poder de recompensa: recompensar comportamentos (ex.: oferecer promoções);
Poder legítimo: poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização.
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Fontes de poder
Poder pessoal - não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas).
Poder de talento: influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade.
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Fontes de poder
Poder de referência: fruto da admiração do outro;
Poder carismático: conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos, comportamentos não-convencionais e motivadores.
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Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Atividade 10
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Desenvolvendo os outros
Objetivo
Como líder, é fundamental que você tenha condição de orientar e desenvolver funcionários;
Nesta atividade, você simulará como delegar uma tarefa a alguém com a finalidade de praticar sua capacidade de desenvolver o outro.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Desenvolvendo os outros
1. Identifique uma tarefa por você realizada atualmente e que gostaria de delegar a alguém:
Gestor – tarefa que gostaria de delegar a um funcionário;
Executivo – tarefa que gostaria de delegar a outros executivos;
Tarefa doméstica.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Desenvolvendo os outros
2. Escreva um plano de ação de uma ou duas páginas – descreva a tarefa e por qual motivo a pessoa escolhida é apropriada para realizá-la:
Pense no que você deseja que seja realizado e por qual motivo a pessoa selecionada é adequada para executá-la;
Reúna-se com o funcionário, discuta a atribuição e o desempenho esperado.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Desenvolvendo os outros
2. Continuação:
Permita que o funcionário realize a tarefa do modo como se sentir mais à vontade;
Verifique o andamento da tarefa, estimule a autonomia do funcionário;
Reconheça as realizações do funcionário.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Desenvolvendo os outros
Reflexão
Gestor resiste em delegar tarefas, atividade que consome tempo;
Para delegar efetivamente, o gestor deve considerar qual a tarefa e fundamentalmente qual empregado é adequado para realizá-la;
Gestor deve considerar como o empregado e a empresa se beneficiarão com a delegação daquela tarefa.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes
na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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