Resumo G2 Introdução à Administração

Prévia do material em texto

Resumo G2 Introdução à Administração
Organização
Decisões cujo alcance e consequência são difíceis de antecipar.
Organização como entidade social
Organização como função da administração
Organizações fazem uso da função organização para alcançar seus objetivos de forma eficaz e eficiente.
O objetivo final da função de organizar é a criação de condições para que os objetivos estratégicos possam ser alcançados. A organização estabelece como fazer.
Organizar é dispor um conjunto de recursos humanos e materiais em uma estrutura, isto é, em dada ordem.
Distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões.
O processo de organização
Organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional.
Divisão: possibilita sinergia na cooperação eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos.
Integração: refere-se ao agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenação.
Coordenação: coordenação corresponde à utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre os vários departamentos, a fim de alcançar os objetivos globais da organização.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. É o modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos.
Especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.
Tentam minimizar ou controlar a influência das variações individuais sobre organização.
Amplitude de controle: número de subordinados diretos de um executivo, supervisor ou gerente.
 Como desenhar a estrutura de uma organização ?
 
Organograma
Os elementos que definem a estrutura organizacional são muito complexos , por isso, administradores fazem uso de uma forma visual de representação da estrutura.
Mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização e como eles se relacionam.
A organização e os níveis organizacionais
A função de organização está presente em todos os níveis organizacionais. 
A esfera de ação dos administradores é delimitada pela estrutura organizacional.
Administradores, independentemente de sua posição hierárquica, têm o dever de estruturar e organizar as tarefas no âmbito de sua esfera de responsabilidade.
Horizontal – unidades de trabalho – departamento ou cargos
Vertical – níveis hierárquicos
	Nível Estratégico
	Administradores de Topo
	Desenho de Estrutura Organizacional
	Nível Tático
	Gerentes
	Desenho Departamental
	Nível Operacional
	Supervisores de 1ª Linha
	Desenho de Cargos e Tarefas
Todos buscam estruturar as diferentes atividades de forma a alcançar os objetivos da organização da forma mais eficiente possível.
Departamentalização
O processo de organizar consiste em tomar decisões relativas à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação. 
Departamento ( unidade de trabalho ( conjunto de tarefas semelhantes( sob a direção de um administrador.
Simplifica o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
Os critérios usados para departamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais.
Funcional:
De acordo com a função organizacional desempenhada – marketing, finanças, recursos humanos, operações, engenharia, contabilidade, etc. 
Agregação das tarefas de acordo com área funcional.
Baseado a similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
É o critério mais lógico e intuitivo. O administrador geral é responsável pelo comando do todo, abaixo dele, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é especializado e responsável por uma função específica.
Funciona para empresas:
( No inicio de sua vida
( De pequeno porte
( Com pouca diversificação tecnológica ou de produtos
( Com os mesmos canais de venda e distribuição
( Que operam na mesma área geográfica
( Com ambiente externo relativamente estável
VANTAGENS:
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.
Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.
Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeiçoamento dos funcionários e administradores em suas funções.
Facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais
DESVANTAGENS:
Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada área funcional.
Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de respostas às mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão.
Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo.
Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.
Por Produto:
Baseado em tipos de produtos ou serviços da organização. Cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador que é especialista nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele.
Cada departamento oferece um conjunto de serviços parecidos sob gestão de um administrador.
É mais lógico quando cada produto ou serviço demanda uma tecnologia de produção diferente, assim como formas de comercialização e marketing diferenciadas.
Possibilita inovação e a melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, facilita uma aproximação às necessidades os clientes.
Por Clientes:
De acordo com o tipo de cliente que a organização deseja servir.
Utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente com necessidades muito distintas. 
Vantagem de contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, podendo fazer um atendimento personalizado. Possibilita a avaliação de desempenho por tipo de cliente. Pode gerar redundância de funções e, consequentemente, maior ineficiência.
Geográfica/Territorial:
Agrupar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. 
Departamentos presentes nesse tipo de estrutura correspondem a determinado território.
Utilizada quando a organização opera em uma área geográfica muito ampla.
É necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Busca localizar instalações de produção próximas de fontes de matérias-primas, de mercados consumidores ou de força de trabalho especializada. Os administradores e os funcionários de cada região tornam-se especialistas nas especificidades do território sob sua responsabilidade.
Pode gerar ineficiência em virtude da natural redundância de funções em cada departamento geográfico.
Por Processo:
Base nos processos-chave da organização. As unidades organizacionais são colocada ao redor de qualificações em comum necessárias para completar certo processo.
Centralização e Descentralização
Nível hierárquico no qual são tomadas as decisões. 
Centralização ( Autoridade ( Centrada no topo da organização
Descentralização ( Autoridade ( Distribuída pelos níveis inferiores da organização.
Cabe aos administradores decidirem qual o grau de centralização adequado à sua organização.
Delegação – transferência de autoridadee responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
Implica maior autonomia para os membros organizacionais. Cria um risco de ser fonte de problemas caso a pessoa seja irresponsável ou incompetente.
Não reduz a responsabilidade da pessoa que transfere .
Existe uma tendência generalizada de descentralizar o processo de tomada de decisão, com o objetivo de flexibilizar o funcionamento organizacional e de garantir o comprometimento dos trabalharos.
Em momentos de crise ou dinamismo é normal assistir uma maior centralização de poder no topo da hierarquia para garantir maior controle e coordenação dos esforços organizacionais.
Fatores que influenciam a decisão de centralização:
Tamanho: esta relação entre o tamanho da empresa e sua centralização de poder é contraditória. À medida que uma organização aumenta seu tamanho, crescem seus problemas de supervisão, aumentam os níveis hierárquicos, bem como o número e a complexidade das decisões.
Ambiente Externo: a influencia do ambiente externo no grau de centralização também não é linear. Um ambiente com alto grau de estabilidade pode levar á centralização por ser compatível com o caráter rotineiro das tarefas de dada organização. O maior dinamismo ambiental pode influenciar a participação dos membros organizacionais em decisões que buscam lidar com essa complexidade.
Ambiente Interno: características internas da organização podem também influenciar o grau de centralização. Tarefas extremamente complexas também podem ser delegadas a especialistas competentes. 
Tanto a centralização como a descentralização apresentam vantagens e desvantagens. 
Intrapeneurship ( Descentralização
Empowerment ( Descentralização
Atribuir responsabilidades
Atribuir autoridade
Capacitar
Acompanhar
As organizações tentem a flexibilizar suas estruturas organizacionais e a reforçar sua adaptabilidade, de forma a garantir maior fluidez nos processos, maior rapidez nas respostas e maior criatividade nas ações desenvolvidas.
	CENTRALIZAÇAO
	DESCENTRALIZAÇAO
	Vantagens
	Desvantagens
	Vantagens
	Desvantagens
	Uniformidade de procedimentos
	Uniformidade impede competição
	Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões
	Perda da uniformidade
	Reduzida duplicação de esforços 
	Insuficiência no uso de recursos
	Agilidade na tomada de decisão
	Tendência ao desperdício e duplicação
	Rapidez na comunicação vertical
	Dependência da hierarquia para tomar decisão
	Competição positiva entre as unidades
	Comunicação dispersa
	Rápido acesso à informação
	Desestimulo à criatividade
	Criatividade na busca de soluções
	Dificuldade de localizar responsáveis 
	Facilidade de controle
	Dependência da hierarquia para avaliar gerentes
	Facilidade de avaliar gerentes
	Dificuldade de controle e avaliação 
Desenho estrutural das organizações
Conjunto de decisões sobre elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização.
Estruturas emergentes organizacionais cuja principal diferença consiste no uso mais flexível da cadeia de comando.
Estrutura Divisional
Agrega as tarefas em diferentes unidades semiautônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. São organizadas em função dos resultados.
Produz melhores resultados quando os objetivos organizacionais enfatizam uma ação coordenada para satisfazer os clientes, manter determinado segmento de mercado ou inovar nos produtos oferecidos.
VANTAGENS:
Possibilita melhor distribuição de riscos para a organização como um todo, uma vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente.
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões.
Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado.
Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades.
DESVANTAGENS:
Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões.
Multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na organização, resultando em perda de eficiência.
Não reduz a tendência á burocratização no âmbito das divisões.
Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização.
Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos funcionais são menores.
 Estrutura Matricial
Modelo hibrido que procura conjugar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional.
Agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho.
Coordenação orientada para objetivos globais da organização e melhor adaptação ao ambiente.
A estrutura combina uma cadeia de comando funcional, de natureza vertical e hierárquica, com um cadeia de comando horizontal e transversal , centrada no projeto específico.
VANTAGENS:
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. 
Pode reduzir a multiplicação de recursos e, com isso, melhorar a eficiência.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
Promove o conflito construtivo entre os membros da organização
DESVANTAGENS:
Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas.
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.
Estruturas em Rede
Novas demandas às organizações, que procuram se estruturar como redes de recursos muito mais diversificadas, frequentemente com fronteiras menos perceptíveis do que as estruturas corporativas tradicionais e hierárquicas.
Essas formas estruturais apresentam como principais características a flexibilidade e a capacidade de inovação.
Fatores que impulsionam o surgimento dessas estruturas:
Características Ambientais
Impacto da globalização
Necessidade de inovação
Natureza da tarefa da organização
VANTAGENS:
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil.
Potencializa a rapidez de respostas às demandas ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar.
Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores.
DESVANTAGENS:
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema.
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura, com impactos imprevisíveis na organização.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à organização.
Modelos Organizacionais
Forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
Depende das características internas da organização e do contexto em que opera, ou seja, de fatores internos e externos da empresa.
Modelo mecanicista é o mais próximo do tipo ideal burocrático, caracteriza o tipo de organização em que predominam tarefas denatureza rotineira. Imita o funcionamento padronizado de uma máquina. Pessoas tem pouca autonomia e as relações interpessoais tendem a ser mais formais. Essas organizações tentem a ser impessoais, rígidas e regulamentadas, dando muita importância à obediência e à lealdade. Enfatiza critérios de desempenho como a eficiência, a previsibilidade e a aversão ao risco.
	( Ênfase nas regras
	( Funcionamento automático – máquina
Modelo orgânico é característico de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Imita um organismo vivo, mais flexível e dinâmico em sua capacidade de resposta e adaptação. Prioriza e incentiva o conhecimento e a competência de seus funcionários, dando espaço para a manifestação de iniciativas e para a criatividade individual. A comunicação e os processos de administração são informais. São organizações flexíveis, com a redefinição continua de tarefas e ajuste às necessidades do momento. Enfatiza critérios de desempenho, como a eficácia, a adaptabilidade e a sensibilidade para necessidade de mudanças.
	( Ênfase nas pessoas
	( Comportamento dinâmico
Direção
Relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforções individuais para um propósito comum.
Fundamentos de direção
Em uma organização é necessário gerir esforços individuais em função de objetivos organizacionais.
É necessário entender as pessoas, suas necessidades, motivações, liderá-las e criar condições de trabalho pra que elas se sintam satisfeitas e comprometidas com a organização.
O comportamento do líder e as práticas motivacionais adotadas por ele são elementos essenciais para alavancar o desempenho da organização.
Conceito de Direção
O sucesso da organização depende da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organização e trabalham nela.
Pessoas são entidades complexas cujo comportamento é difícil de explicar, de prever e de controlar.
É a função responsável pela articulação da ação dos indivíduos no contexto organizacional.
Trata-se de um processo interpessoal e esta relacionada com a administração das relações entre os membros organizacionais e a organização.
Envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos trabalhadores e busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organização.
Desenvolvimento de boas condições de trabalho, de um ambiente propício à cooperação entre os membros organizacionais, e a resolução de eventuais conflitos que possam surgir.
Contribuições da abordagem comportamental
Ênfase nas pessoas, visão mais ampla daquilo que motiva as pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira.
TEORIA X E TEORIA Y
Cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados, que condicionará a forma como ele os dirige.
Teoria X 
Pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades. Dirige e controla os trabalhadores de forma rígida e autocrática.
Teoria Y
Pessoas obtêm satisfação intrínseca em suas atividades. Administra de forma participativa e a oferecem novas responsabilidades e desafios aos trabalhadores.
Comportamento organizacional
Área de conhecimento multidisciplinar cujo principal foco de análise são as ações e os comportamentos das pessoas nas organizações.
Foco de análise são o comportamento individual e em grupo:
(Comportamento individual – abrange aspectos como atitude, personalidade, percepção e aprendizagem, e pode ser compreendido sob o prisma da psicologia.
(Envolve aspectos como os papéis, as normas, o status e a coesão, cujas principais contribuições advêm da sociologia e da psicologia social.
O administrador deve entender porque as pessoas respondem a certas medidas e não a outras, o que as motiva, porque se engajam em determinados comportamentos e evitam outros, quais os estios de liderança mais adequados em situações especificas, entre outros.
Bases do comportamento individual nas organizações
Administradores devem entender o comportamento dos trabalhadores para aumentar a produtividade, evitar o absenteísmo e reduzir a rotatividade da força de trabalho.
Compreende as atitudes dos funcionários com relação ao trabalho; a personalidade, ou seja, conjunto das características psicológicas que caracterizam um individuo e o diferenciam de outras pessoas; a percepção, ou o processo por meio do qual pessoas dão significados a ambientes, organizando e interpretando suas impressões sensoriais; e a aprendizagem, isto é, a forma como as pessoas apreendem.
Atitudes
Predisposições perante objetos, pessoas, eventos ou situações.
Componentes da atidude:
( Cognitivo – crenças, informações e opiniões
( Afetivo – emoções e sentimentos
( Comportamental – intenção comportamental
Gerentes buscam cultivar atitudes que estão relacionadas com um bom desempenho do trabalhador.
Tipos de atitude:
( Satisfação no trabalho
( Envolvimento no trabalho
( Comprometimento organizacional
Indivíduos satisfeitos, envolvidos e comprometidos são mais produtivos e apresentam índices de menores de rotatividade e de absenteísmo.
A relação das atitudes com o comportamento humano não é linear, pois não são as únicas determinantes do comportamento individual.
Personalidade
Conjunto de características psicológicas estáveis de uma pessoa que o caracteriza diferencia de outras pessoas, e que se reflete em seu comportamento. 
Estabelece um padrão estável e previsível de comportamento.
Grupos formais e informais
Se forma quando dois ou mais indivíduos interagem a fim de alcançar objetivos comuns. 
Grupo Formal se estrutura em torno de tarefas específicas e busca alcançar objetivos específicos, com base em determinada distribuição de autoridade e responsabilidades. 
É possível referir-se à organização como um conjunto de grupos de comando.
Grupos informais surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões diferentes das instrumentais, tais como convívio social, amizades, afetos ou interesses.
Podem trabalhar para promover os objetivos e interesses da organização, como encontros casuais que estimulem os laços dos funcionários com a organização, mas também podem se construir em torno de interesses contrários aos da organização, uma busca natural de preservação das identidades individuais no processo de controle organizacional.
Motivação
É possível observar incongruências entre as necessidades dos indivíduos e os requerimentos da organização. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos.
O conceito de motivação
Predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.
Resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. É um esforço individual.
Indivíduos motivados se esforçam mais. Além da intensidade, são importantes a qualidade e a direção desse esforço individual.
O administrador deve canalizar esses esforços individuais para o alcance das metas organizacionais.
A motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
A motivação dos trabalhadores no desempenho de suas funções deve ser consistente e compatível com a satisfação das necessidades individuais.
Visão geral das teorias de motivação
Escola Clássica – Taylor
Introduz a visão tradicional sobre a motivação, segundo a qual o administrador especifica os objetivos, divide as tarefas e treina os funcionários para realizar as tarefas, buscando motivá-los por meio de um sistema de incentivos, principalmente de ordem material. Homem Econômico – quanto mais o funcionário produz, mais ganha em termos de salário.Escola de Relações Humanas
Introduz o lado humano na administração e reconhece a importância das necessidade sociais na motivação. O administrador trabalha com grupos formais e informais nas organizações e motiva os empregados, criando condições propicias para a satisfação no trabalho. Homem Social – a autoridade do administrador é aceita em troca do tratamento atencioso que os superiores desempenham aos funcionários.
 
Homem Complexo – o trabalhador é influenciado por incentivos econômicos, biológicos, sociais e psicológicos, difíceis de serem compreendidos com simples teorias de motivação.
A teorias estão divididas em:
Perspectivas de conteúdo acerca da motivação: busca entender as necessidades internas que motivam as pessoas.
Perspectivas de processo acerca da motivação: enfatizam o “como” da motivação.
Perspectiva de reforço acerca da motivação: enfatiza a forma como se aprende o comportamento desejado.
Teorias de conteúdo da motivação
Enfocam as necessidades internas dos trabalhadores que motivam seu comportamento. As pessoas agem para satisfazer suas necessidades.
Teoria da Hierarquia das necessidades – Maslow
Trabalha com as necessidades internas do homem. O comportamento individual é motivado por estímulos internos que são estados de carência ou privação. 
Uma necessidade só constitui um fator de motivação quando as necessidade de um nível inferior forem minimamente satisfeitas, ou seja, encontram-se hierarquicamente estruturadas conforme seus níveis de urgência ou prioridade.
Cabe ao administrador descobrir onde o funcionário está situado na hierarquia e tomar medidas que possam satisfazer as necessidades do nível em que ele se encontra, ou do nível superior.
Teoria ERC – Clayton Alderfer
Modificou a teoria motivacional de Maslow. As pessoas se motivam de acordo com uma hierarquia de necessidades e se movimentam para cima ao longo da hierarquia.
Categorias:
( Necessidades existenciais: bem-estar físico, níveis baixos da hierarquia
( Necessidades relacionais: relações interpessoais satisfatórias
( Necessidades de crescimento: desenvolvimento do potencial individual
Princípio de frustração-regressão: Enfatiza que quando as necessidades de níveis hierárquicos mais altos são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo que tenham sido satisfeitas anteriormente.
Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
Observou que os fatores responsáveis pela motivação eram substancialmente diferentes daqueles que determinavam a insatisfação e a desmotivação no trabalho.
A satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores. 
( Fatores Higiênicos: referem-se ao conjunto de fatores que são responsáveis pela insatisfação no trabalho, mas que, quando observados, não levam à insatisfação no trabalho. Salário, condições de trabalho, segurança, relacionamentos interpessoais e etc.
( Fatores Motivacionais: influenciam a satisfação no trabalho. Realização, reconhecimento, progresso e responsabilidade. A provisão de fatores higiênicos é condição necessária, mas não suficiente para a satisfação no trabalho.
Não considera as diferenças individuais na motivação, trabalhando os dados de forma agregada.
Teoria das Três Necessidades – McClelland
Baseada no modelo de John Atkinson, relaciona o comportamento a três impulsos básicos:
( Necessidade de realização: desejo de alcançar metas difíceis
( Necessidade de poder: desejo de influenciar e controlar os outros
( Necessidade de afiliação: desejo de associação com os outros
Defende que a configuração dessas necessidades depende do indivíduo, uma vez que elas são apreendidas durante a vida individual. As necessidades não seguem uma progressão hierárquica, e estão presentes em todas as pessoas, com intensidades diferentes.
Pessoas com elevada necessidade de realização devem desempenhar trabalhos desafiadores, complexos e estimulantes, ao passo que pessoas com baixa necessidade de realização precisam de cargos que lhes ofereçam segurança e previsibilidade.
Pessoas com elevada necessidade de afiliação preferem trabalhar em ambientes que promovam o desenvolvimento de relações interpessoais com pares, superiores, clientes, entre outros.
Teorias de Processo da Motivação
Buscam compreender o “como” da motivação, enfatizando, além das necessidades, os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
Teoria da Expectativa – Victor Vroom
O esforço de trabalho de uma pessoa para alcançar determinado nível de desempenho depende de sua expectativa em relação ao resultado que esse desempenho terá, ou seja, se a recompensa vale o esforço alocado.
Pressupostos:
( O comportamento é influenciado por uma combinação de fatores individuais e ambientais;
( Os indivíduos apresentam necessidades e objetivos diferentes;
( Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seu comportamento organizacional;
( As expectativas acerca do resultado de determinado desempenho também influenciam as decisões individuais, estabelecendo algumas alternativas de ação.
Baseia-se na relação entre o esforço individual, o desempenho e os resultados associados a um bom desempenho.
Expectativa de esforço-desempenho
As expectativas de uma pessoas acerca do grau de dificuldade de um desempenho bem-sucedido influenciam suas decisões sobre o comportamento desejado.
Expectativa de desempenho-resultado
Os indivíduos esperam certos resultados do seu comportamento, e esses resultados influenciam as decisões sobre as ações individuais. A expectativa dos indivíduos é que o desempenho bem-sucedido leve ao resultado desejado.
Valência (atratividade do resultado)
O resultado do comportamento apresenta um poder de motivar, uma valência específica, que varia de individuo para individuo.
Enfatiza a importância de considerar os objetivos individuais dos funcionários e compatibiliza-los com as metas organizacionais. O sistema de recompensas da organização deve se adaptar às necessidades e objetivos dos funcionários. 
Cabe aos administradores determinarem o nível desejado de desempenho e fazer com que esse nível seja possível de alcançar.
Teoria da Equidade – Stacey Adams
Defende que um fator a ser considerado na motivação é com relação à percepção do funcionário acerca da justiça da recompensa recebida pelos resultados alcançados, em comparação com seus colegas.
Avaliam como são tratados considerando dois fatores: 
Recompensa: o que recebe no trabalho 
Insumos: contribuição que a pessoa oferece à organização 
A equidade é uma relação entre os insumos que a pessoa dá em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes. Quando essa relação é equivalente, é justa.
Quando não são equivalentes geram insatisfação. Essa insatisfação gera um estado de tensão.
Se os funcionários avaliam estar recebendo demais, tentam trabalhar mais para justificar tal recompensa.
Para grande maioria dos funcionários, as recompensas devem ser percebidas como justas para que sejam motivadoras.
Recompensa relativa é a comparação das recompensas com as que os outros trabalhadores recebem.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos – Edwin Locke
Defende que os funcionários precisam ter metas conscientes que os estimulem e que dirijam seu comportamento. 
Baseia que os indivíduos são seres pensantes que lutam para atingir objetivos.
Objetivos devem ser simultaneamente aceitáveis, desafiadores e alcançáveis. 
Os indivíduos devem compreender e aceitar os objetivos e sentir que possuem as habilidades necessárias para atingí-los. Os objetivos podem ser usados como fatores motivadores.
Os gerentes podem envolver os funcionários no processo de definição de objetivos para ficarem mais motivados e comprometidos. Quanto mais específicos,quantificáveis e mensuráveis forem esses objetivos. Mais eficazes serão na motivação do funcionário.
Feedback – funcionário ajusta seu desempenho e se sente encorajado a alcançar os objetivos definidos.
O conceito de Liderança
Processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos.
Envolve pessoas que seguem as orientações de um líder. Reconhecimento de uma relação entre lideres e seus subordinados.
Relacionado ao uso do poder por parte do líder e envolve um distribuição desigual dele. Alocação de poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas. Capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores.
Administradores que ocupam a mesma posição formal na estrutura organizacional podem se diferenciar no que concerne à sua capacidade de liderar.
Diferença administradores x líderes.
Um bom administrador, apto a planejar, organizar, e controlar bem as pessoas e recursos, pode não ser um bom líder. Lideres vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente definidas.
Há interesse da organização em estimular o desenvolvimento da liderança em seus funcionários.
Visão geral das teorias de Liderança
Teorias clássicas: foco principal era a organização, as primeiras teorias de liderança inicialmente focaram os traços internos dos líderes, características únicas e singulares que pudessem diferenciá-los de não líderes – Perspectiva de liderança baseada nos traços.
O foco da teoria deveria recair no comportamento do líder, não em suas características individuais. Esse comportamento poderia ser aprendido por programas de treinamento e desenvolvimento – Perspectiva comportamental da liderança.
Estilos de liderança especificam os padrões desejáveis do comportamento de um líder e orientam as pesquisas até os dias de hoje.
A evolução do pensamento sistêmico e contingencial compreende as influencias de fatores situacionais na ação do líder – Perspectiva contingencial da liderança.
Traços de Liderança
Identificação dos traços, das características individuais dos lideres, partindo do pressuposto de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. Existe uma personalidade de líder que já nascem assim.
Mas, conclui-se que não é necessário nenhum conjunto particular de características para que a pessoa se torne um líder de sucesso.
Liderança Comportamental
Perspectiva comportamental da liderança. Verifica não o que os lideres eram, mas o que faziam, procurando isolar as características comportamentais dos lideres eficazes.
Foco no comportamento dos lideres, como eles realizam e delegam tarefas, como se comunicam, como os motivam e etc.
O comportamento pode ser aprendido. As pessoas podem ser treinadas e formadas de modo a se tornarem líderes eficazes.
Foco nas funções de liderança: conjunto de atividades empreendidas pelo líder para promover o desempenho eficaz do grupo.
Para atuar com eficácia, o líder deve desempenhar duas funções: funções de natureza técnica (tarefas) e funções de natureza social (relacionamento).
Na prática o líder se orienta mais para o desempenho de uma dessas funções em detrimento da outra.
Estudos da Universidade de Iowa – Kurt Lewin
Identifica os estilos de liderança de um administrador:
( Estilo autocrático: centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma e dos métodos de trabalho e pela baixa participação dos funcionários.
( Estilo democrático: participação e envolvimento dos funcionários no processo de tomada de decisões, delegação da autoridade e decisão em conjunto da forma e dos métodos de trabalho. Democrata-consultivo: escuta as opiniões dos membros organizacionais, mas toma a decisão. Democrata-participativo: permite a participação no próprio processo de tomada de decisão.
( Estilo laissez-faire: total liberdade dada aos funcionários para decidir e executar o trabalho da forma como acharem correto. O líder responde somente às duvidas e disponibiliza recursos necessários. INEFICAZ
Tanto os líderes autocráticos como os democráticos realizam a mesma quantidade de trabalho, porém os democráticos conseguem maior qualidade e satisfação no trabalho.
O estilo democrático é capaz de conseguir maiores níveis de satisfação dos funcionários que o estilo autocrático.
Continuum de comportamento de liderança – variam de um estilo autocrático ate um estilo laissez-faire.
No longo prazo o democrático é mais eficaz, pois favorece a motivação, a qualidade de decisão e a moral da equipe.
Três conjuntos de força devem ser analisados para o administrador escolher seu estilo de liderança:
( Forças do administrador: qual se sente mais confortável
( Forças dos subordinados: características dos funcionários
( Forças situacionais: características internas e externas
Os estudos da Universidade de Ohio
Identificam duas dimensões de liderança. Compreender qual a eficácia dos comportamentos de liderança orientados para a tarefa e para as pessoas.
Estrutura de iniciação: grau em que um líder propicia relacionamentos de trabalho a realizar, as relações entre as pessoas, os canais de comunicação e a forma como o trabalho é realizado.
Consideração: grau em que um líder propicia relacionamentos de trabalho baseados na confiança mútua e no respeito pelas ideias e sentimentos dos membros da organização.
Líderes com alta estrutura de iniciação e alta consideração pelos subordinados estavam associados a um melhor desempenho e a maior satisfação.
Nem sempre eram eficazes, sugerindo que fatores situacionais também devem ser levados em consideração.
Os estudos da Universidade de Michigan
Objetivo era a identificação de características comportamentais de liderança responsáveis pela eficácia do desempenho.
Duas dimensões:
( Voltados para os funcionários: enfocam os relacionamentos interpessoais, respeitam e consideram o individuo na organização.
( Voltados para a produção: enfatizam aspectos técnicos da tarefa e consideram os membros organizacionais apenas como um meio para esse fim.
Maiores índices de desempenho e de satisfação eram dos lideres voltados para os funcionários.
A Grade Gerencial de Blake e Mouton
Estilos de liderança era opostos e antagônicos, um administrador era orientado para tarefa ou para as pessoas.
Sintetizada pelo continuum de estilos de liderança de Tannenbaum e Schmidt.
Visão bidimensional do estilo de liderança, sugerindo que tanto a preocupação com as pessoas como com a produção são importantes para alcançar um bom desempenho.
Desenvolveram uma tipologia de comportamentos de liderança com base em duas dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção.
A grade gerencial aloca comportamentos baseados na combinação dessas duas dimensões de estilo de liderança.
Principais estilos:
Líder-pessoas: orientado para as necessidades dos funcionários, promove um ambiente amigável e um ritmo de trabalho confortável.
Líder-tarefa: orientado para a produção e eficiência das operações, defende a interferência mínima do elemento humano nas atividades organizacionais.
Líder negligente: abdica de seu papel de liderança, exercendo um esforço mínimo para justificar sua permanência na organização.
Líder meio-termo: moderadamente orientado para as pessoas e a produção, procura um equilíbrio entre a satisfação das pessoas e as necessidades de produção.
Líder-equipe: simultaneamente orientado para as pessoas e a produção, procura o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais e desenvolve relações de confiança e respeito com os subordinados.
O líder-equipe é o estilo mais eficaz pois proporciona maior desempenho, maior satisfação, menos absenteísmo e menor rotatividade.Liderança Contingencial
Estudo da influencia dos fatores situacionais nos estilos de liderança. Investigam quais as circunstâncias situacionais influenciam a eficácia do líder.
Não existem traços ou comportamentos universalmente importantes com relação a liderança.
Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado a situação.
Fatores situacionais:
Personalidade, valores, experiências e expectativas do líder
Maturidade, responsabilidade, personalidade e expectativas dos subordinados
Exigências e grau de estruturação da tarefa
Cultura e politicas organizacionais
Condições ambientais
Expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares 
Teoria de Contingência de Fieldler
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação do estilo do líder com a situação organizacional mais favorável para seu sucesso.
O estilo de liderança de uma pessoa não é flexível.
Duas maneiras de mudar a eficácia do líder: mudar o líder para que ele se encaixe na situação ou modificar a situação para que se torne adequada ao líder.
Relaciona dois estilos de liderança: líderes voltados para a tarefa e lideres voltados para o relacionamento.
Fatores contingenciais:
Relações líder-subordinados: interação entre eles
Estrutura da tarefa: grau de estruturação das tarefas, de especificação de procedimentos e normas e de definição de metas.
Poder da posição: grau de autoridade formal do líder perante os funcionários.
Combinando essas 3 características consolidou uma lista de 8 situações de liderança.
Lideres voltados para a tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis, lideres voltados para os relacionamentos são mais eficazes em situações intermediárias.
A solução é alocar um líder com determinado estilo de liderança na situação em que ele se adapta melhor.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Enfatiza as características dos funcionários para determinar o comportamento de liderança apropriado.
São os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Os estilos devem se ajustar aos seguidores.
O nível de prontidão do subordinado é a principal variável situacional que todo líder enfrenta.
Comportamentos de liderança:
Diretivo
Persuasivo
Participativo
Delegador
Funcionários com falta de interesse ou habilidades deve ser liderados por administradores com alta orientação para a tarefa, de forma a compensar a baixa prontidão que eles apresentam.
 
Se os seguidores forem capazes e dispostos, os lideres podem adotar um estilo delegador.
Teoria Caminho-Meta de Evans e House
Fazem uso das dimensões desenvolvidas pela Universidade de Ohio e da teoria da expectativa.
Teoria da expectativa: propõe que o trabalho do líder consiste em ajudar os funcionários a obter recompensas individuais, por meio do esclarecimento do caminho que deverão percorrer para atingir elevado nível de desempenho que lhes permita alcançar as recompensas individuais e as metas organizacionais.
Estilos de liderança:
Diretivo: especifica a tarefa e define as metas.
Compreensivo: amigável e preocupado com as necessidades dos funcionário.
Participativo: democrático, consulta os funcionários e descentraliza a tomada de decisão.
Realizador: desafia os subordinados com objetivos ambiciosos e espera que desempenhem sua função com sucesso.
O estilo de liderança adotado influencia as recompensas alocadas para os funcionários, como as percepções que os funcionários têm sobre o caminho que leva as recompensas.
Baseia-se em dois conjuntos de variáveis situacionais: características pessoais dos seguidores e as pressões e exigências ambientais no local de trabalho com as quais os subordinados precisam lidar para atingir suas metas.
O estilo de liderança mais adequado depende de variáveis ambientais, estrutura da tarefa, sistema de autoridade formal e grupo de trabalho e de características individuais dos funcionários.
Proposições: 
um estilo diretivo de liderança é adequado a pessoas que respeitem a autoridade
um estilo diretivo é desnecessário se as tarefas são bem estruturadas
um estilo diretivo tenderá a criar maior insatisfação se a tarefa, a autoridade ou o sistema de regras já forem insatisfatórios
um estilo participativo de liderança é mais adequado para pessoas que tem lócus de controle interno e que se achem hábeis e capazes
um estilo realizador é adequado quando existe falta de desafio no trabalho
um estilo compreensivo é adequado se o sistema de autoridade é insatisfatório, porque fornece uma fonte positiva de gratificação para uma situação que é negativa
um estilo compreensivo é pouco relevante se o grupo de trabalho proporciona apoio social a seus membros.
Visão Contemporânea da Liderança
Substitutos de liderança:
Variáveis situacionais podem ser tão poderosas que substituem ou neutralizam a necessidade de liderança. Relativos às características dos seguidores, à tarefa ou à organização.
Abordagem pratica que tem como objetivo ajudar os administradores a definir quais são os comportamentos de liderança mais eficazes em cada situação,
Se a situação de trabalho possuir alguns desses substitutos de liderança, então o gerente necessita adotar um estilo de liderança específico.
Teoria da Liderança Transformacional
Focaliza não o comportamento dos lideres perante os seguidores, mas sim o tipo de recompensa que o líder oferece, definindo dois tipos: líderes transacionais e líderes transformacionais.
( Transacional: guia e motiva seus subordinados na direção dos objetivos, esclarece o papel destes e as exigências da tarefa, proporciona recompensas e demonstra preocupação com as necessidades dos subordinados. Vê a relação com os subordinados como uma transação, na qual o líder define metas e atribui recompensas por seu alcance.
( Transformacional: habilidade especial para realizar inovações e mudanças no contexto organizacional. Inspira os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da organização. Não dependem de recompensas materiais e tangíveis para motivar os subordinados, focalizando outras dimensões, como a visão, os valores partilhados e as ideias para desenvolver um relacionamento mais profundo com os seguidores. Está associada a um melhor desempenho, maior satisfação dos trabalhadores e menor rotatividade.
Teoria da Liderança Carismática
Lideres carismáticos tem a habilidade de motivar os funcionários a se transcenderem. Seguidores podem atribuir habilidades heroicas ou extraordinárias ao líder quando observam certos comportamentos.
Os lideres carismáticos influenciam seus seguidores porque:
declaram uma visão que cria um senso de pertença e de comunidade, que inspira os seguidores e garante seu comprometimento
declaram expectativas elevadas em relação aos subordinados, transmitindo-lhes confiança em suas habilidades para alcançar a visão expressa pelo líder
transmitem seus valores e crenças, estabelecendo um modelo comportamental para seus seguidores imitarem
estão dispostos a fazer sacrifícios e a correr riscos para demonstrar coragem e convicção com relação a sua visão
São caracterizados por elevada autoconfiança, domínio fortes convicções em relação a sua visão. São intelectualmente estimulantes e tem sensibilidade correspondente ao ambiente e às necessidades dos seguidores.
Líderes carismáticos ( alto desempenho ( satisfação
Adequada quando a tarefa é caracterizada por um componente ideológico ou quando o ambiente impõe alto grau de estresse e incerteza.
Abordagens mais contemporâneas distinguem os lideres de não-lideres por sua capacidade de transformar, de fazer mudança, de inovar e de ir além dos níveis normais de desempenho.
Comunicação
O administrador precisa transmitir objetivos, orientações, informação, motivação, reforço e receber informações, resultados , dúvidas.
A direção focaliza pessoas e requer profundo conhecimentosobre comunicação e negociação.
O administrador que sabe comunicar e negociar tem excelentes ferramentas para alcançar sucesso em suas atividades.
A Comunicação e o Administrador
Ao planejar o adm solicita informação, escreve cartas, memorandos e relatórios e depois se reúne com outros administradores para explicar o planejamento.
Ao organizar, solicita informações sobre o estado da organização e comunica noa estrutura a todos.
Ao dirigir, comunica com os subordinados para motivá-los, lidera-los e comunicar-se com eles.
Ao controlar, comunica para obter informações, compará-las com os padrões e estabelecer medidas corretivas necessárias.
Problemas nas organizações ( Ausência ou inadequação da comunicação.
Problemas de comunicação podem sabotar decisões, bloquear ações e retardar o alcance de metas e objetivos.
Conceito de comunicação
 Comunicar significa tornar algo comum.
Comunicação transporta algo de uma pessoa para outra.
Informação não é tangível nem mensurável, é um produto valioso no mundo contemporâneo pois proporciona poder.
Conhecimento é o uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana ou por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, da memoria e da atenção.
É o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor.
Falar nem sempre corresponde a ser ouvido.
Escrever nem sempre corresponde a ser lido.
Comunicação inclui enviar a mensagem, ouvir e obter retroação para chegar a um entendimento comum.
O Processo de Comunicação
É um processo complexo, e as possibilidades de enviar ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas.
Elementos fundamentais:
Fonte: pessoa, grupo ou organização que transmite alguma ideia ou informação através de uma mensagem. Codifica suas ideias escolhendo o meio adequado para enviar a mensagem.
Transmissor: meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado através de uma fonte de mensagem. Podem ser meios verbais, escritos ou não verbais. A codificação coloca a informação de forma que possa ser compreendida pelo destinatário.
Canal: meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.
Receptor: meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Codificação e decodificação. A mensagem desejada pela fonte e a recebida pelo destino podem diferir por algumas razoes:
Receptor não conhece a codificação e não sabe decodifica-la
O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação
O receptor não esta exatamente sintonizado no canal
Destino: pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado.
Ruído: termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Entropia: grau de desordem no sistema, a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema.
Retroação: processo pelo qual o destino recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebe a respeito da mensagem desejada.
Se a reação do destinatário não é adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem-sucedida.
A comunicação é um processo bidirecional, um processo que caminha em duas mãos: da fonte ou emissor para o destino e vice-versa.
A eficiência esta relacionada com os meios utilizados para a comunicação, enquanto a eficácia está relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
	Comunicação Eficiente
	Comunicação Eficaz
	O emissor fala claramente.
	A mensagem é clara e objetiva.
	O transmissor funciona bem.
	O significado é consonante.
	O destinatário ouve bem.
	O destinatário compreende a mensagem.
	O canal não apresenta ruído.
	A comunicação é completada.
	O emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar.
	O destinatário fornece retroação ao emissor indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.
	
	A mensagem torna-se comum.
	
	O que estava na cabeça do emissor agora está na cabeça do destinatário.
Barreiras à Comunicação
Quase sempre existem fatores que reduzem a probabilidade de que ocorra comunicação bem-sucedida.
São restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que todo o sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.
Fazem com que a mensagem envida e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. O conhecimento desses obstáculos pode ajudar o administrador em suas tentativas de maximizar o sucesso das comunicações.
Provocam perdas na comunicação, impedindo o trânsito livre e aberto das mensagens.
A remoção das barreiras e dos ruídos para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas.
Fontes de ruído:
Ideias pré-concebidas
Interpretações pessoais
Preconceitos pessoais
Inabilidade na comunicação
Dificuldade com o idioma
Pressa ou urgência
Desatenção ou negligencia
Desinteresse
Outros interesses prioritários
Emoção ou conflito
Laconismo ou superficialidade
Motivação
Canais de comunicação
Meio escolhido para fluir a mensagem do emissor ao destino.
A capacidade de um canal de informação é influenciada por 3 características:
Manipular múltiplos assuntos simultaneamente
Facilitar retroação de mão dupla rápida
Estabelece foco pessoal para a comunicação
Qual o meio mais rico e eficaz para a comunicação?
O melhor meio deve facilitar a assimilação de assuntos diferentes e compreensão profunda e emocional da situação.
Mensagens não-rotineiras envolvem assuntos ambíguos, eventos novos e impõe um enorme potencial de distorções, por isso são utilizados canais mais amplos e ricos.
Ouvir envolve a capacidade de receber mensagens através de fatos e sentimentos capazes de interpretar o seu genuíno significado.
Mensagens rotineiras são simples e rápidas, facilmente compreendidas e interpretadas, por isso são utilizados canais menos ricos e menos amplos, sem necessidade de retroação.
Canais Formais de Comunicação
Fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organiacao.
Comunicação Descendente
Mais familiares que fluem comunicação dentro das organizações.
Mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados.
Comunicação vertical feita para criar empatia e gerar um clima de trabalho conjunto para a busca de soluções de problemas na organização.
Assuntos:
Implementação de objetivos, estratégias e metas
Instruções no trabalho e racionalidade
Praticas e procedimentos
Retroação de desempenho
Doutrinação
Comunicações Ascendentes
Se referem às mensagens que fluem de baixo para os níveis mais elevados da hierarquia organizacional.
Tipos:
Sugestões para melhoria
Problemas e exceções
Sugestões para melhoria
Relatórios de desempenho
Greves e reclamações
Informação contábil e financeira
Comunicações Horizontais
Intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pare ou colegas.
Pode ocorrer dentro ou ao longo das unidades organizacionais.
Seu propósito é informar e solicitar atividades de suporte de coordenação.
Categorias:
Solução de problemas intradepartamentais
Coordenação intradepartamental
Assessoria de staff para os departamentos de linha
Canais Informais de Comunicação
Funcionam fora dos canais formalmente autorizados e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade.
Coexistem com as comunicações formais.
Conecta virtualmente quaisquer pessoas dentro da organização.
Tipos mais utilizados:
Passeando pela organização 
Cachos de uva (interliga os empregados em todas as direções e em todos os níveis)
Reuniões
Importante meio de comunicação organizacional.
Encontro de pessoas para discutir algum assunto ou resolver algumproblema.
Intercâmbio de ideias entre as pessoas.
Feitas para alcançar vários objetivos:
Informações: transmití-las
Consulta: saber a opinião das pessoas
Decisão: envolver as pessoas no processo de tomar decisões
Solução de problemas: apresentar um problema e solicitar que todos participem de sua solução
Inovação: estimular a criatividade do grupo
“Ideal da Comunicação Zero” – Taylorismo
Somente a comunicação formal é importante, de forma que a comunicação na empresa e para fora dela deve ser econômica, eficiente e eficaz.
A comunicação informal é vista como fonte de insubordinação e descontrole, devendo ser controlada ou eliminada.
Controle
Esforços exercidos para gerar e usar informações relativas à execução das atividades organizacionais, visando detectar potenciais problemas e desvios para possibilitar sua correção.
Fundamentos de controle
Função de controle: detecção de problemas nos sistemas da empresa e sua correção em tempo hábil, de forma a evitar um impacto maior no desempenho organizacional de longo prazo.
Conceito de Controle
Esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torna-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos.
Processo que busca garantir o alcance dos objetivos organizacionais.
Atribuições essenciais:
Monitoramento das atividades, comparando o desempenho real com o planejado;
A correlação de qualquer desvio significativo.
Importância do controle
Sua importância reside na capacidade de garantir que o ciclo administrativo se complete.
Ajuda os administradores a monitorar as mudanças ambientais que afetam a organização em seu percurso e a sugerir mudanças que permitam alcançar os resultados desejados.
É a forma para lidar com a incerteza e a dinâmica naturais do contexto em que estão inseridas.
Para avaliar a eficácia de um sistema de controle devem notar quanto esse sistema contribui para que os objetivos organizacionais sejam alcançados .
Vão saber se as unidades sob sua direção estão em desempenhando bem seus papeis se avaliarem as atividades executadas, comparando seus desempenhos com os padrões desejados.
Função de manter o sistema organizacional dentro de um padrão previamente estabelecido.
Requer o suprimento de informações continuas sobre o próprio sistema e seu padrão comportamental.
Orientação do controle
Abordagens com relação à orientação dos sistemas de controle organizacional.
Entendido como o elemento que assegura a cooperação entre indivíduos cujos interesses divergem.
Utilizar uma combinação dessas três abordagens para projetar sistemas adequados:
Controle de mercado: critérios e mecanismos de mercado, tais como os preços, a participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização. Analisa o desempenho com base em fatores externos.
Controle Burocrático: assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierárquicas, fazendo uso de mecanismos administrativos e burocráticos, como regras, normas, padrões, politicas, procedimentos e orçamentos.
Controle de clã: assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças rituais, tradições, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organizacional. Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho esperados e adequados.
As organizações não fazem uso exclusivo de uma única orientação de controle, e sim uma combinação delas.
Controle por nível organizacional
Pode ser aplicado a diferentes níveis organizacionais. Para cada um desse níveis existem atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados.
Controle estratégico ( monitora o desempenho da organização como um todo, acompanha as tendências do ambiente externo.
Controle tático ( uso de mecanismos de controle especializados em subsistemas da organização. Possibilitam que os gerentes tomem decisões especificas, visando resolver problemas em suas áreas de atuação.
Controle operacional ( mecanismos de controle ainda mais específicos, focalizando as atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento.
Tipos de controle
Pode ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada. É baseado no sincronismo temporal.
Controle preventivo
Antecipação dos problemas que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem.
Projetado para detectar desvios em algum padrão de desempenho nos insumos a fim de garantir a imediata reparação antes que determinada sequencia de ações seja iniciada.
Orientado para o futuro. Seu objetivo é evitar problemas futuros, o mais difícil de se controlar pois precisa de informações que sem sempre estão disponíveis.
Controle simultâneo
Monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos. 
Enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida que vão ocorrendo.
 Controle posterior
Objetivo de avaliar o desempenho de uma atividade ou processo apos a sua realização.
Comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho previamente definidos.
Identifica as causas dos desvios e permite a correção de problemas futuros.
A importância desse tipo de controle reside na aprendizagem e na motivação que pode propiciar para os membros organizacionais.
Esses tipos de controle não são mutuamente excludentes. Há maior eficácia se forem utilizados em conjunto.
Previne quanto a ocorrência de variados tipos de falha e pode ter resultados mais satisfatórios, além de poder constituir um histórico de desvios e correções que impeçam a ocorrência futura de erros já conhecidos.
Processo de controle
Série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos.
Processo de coleta de informações que ajuda os dirigentes a tomar decisões adequadas a cerca do rumo da organização.
Dividido em 4 etapas:
Estabelecimento de parâmetros de desempenho: 
Deve saber quais são as expectativas da organização em relação às atividades que serão controladas, explicitando o nível de desempenho esperado para dada tarefa.
Parâmetros de desempenho são extraídos diretamente dos objetivos e dos planos. Devem ser definidos de forma clara, tangível e mensurável.
Medição do desempenho real:
Monitoramento e acompanhamento da execução das atividades organizacionais. Trata-se de um processo de produção e coleta de informações. Devem definir, anteriormente, o foco do controle, as fontes de informação e o timming do controle.
O ideal é que se estabeleça uma rotina minimamente confiável para que haja o alcance dos objetivos.
Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos:
O administrador avalia o desempenho real em comparação com os parâmetros estabelecidos. Avalia se os desvios que acontecem no decorrer da execução das atividades são realmente significativos. Caso a variação observada seja considerada inaceitável, devem ser tomadas ações corretivas. Deve procurar identificar os fatores que estão na origem do desvio, para fazer uma avaliação consciente e informada do desempenho.
Implementação de medidas corretivas:
Consiste na tomada de medidas corretivas de forma a garantir o alcance dos objetivos. Medidas corretivas dificilmente serão previamente definidas, em função da imprevisibilidade dos desvios.
São definidas no momento da constatação do desvio. A análise de cada desvio leva a definição de uma ação gerencial para a solução de cada problema especifico.
Com base nos resultados da comparação do desempenho, podem seguir 3 cursos de ação:
Não fazer nada;
Corrigir o desempenho;
Revisar os parâmetros de desempenho.
Sistemas de controle
Conjuntos coordenados deregras, princípios e praticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle.
Sistemas formais orientados por objetivos, que monitoram, avalias e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional.
Podem gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras, contábeis, gerenciais, comerciais, operacionais e etc.
Desenho de sistemas de controle
Consiste na definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre o andamento das atividades organizacionais.
Para ser eficaz necessita de:
Precisão
Rapidez
Economia
Flexibilidade
Inteligibilidade
Aceitação
Critérios múltiplos
Foco estratégico
Ênfase nas exceções
Adoção de medidas corretivas
Os administradores devem fazer uso racional dessa informação, de forma a exercer a função de controle de maneira eficaz.
Fatores contingenciais dos sistemas de controle
O formato destes é diferente em cada organização. Os administradores devem compreender os fatores contingenciais que influenciam os sistemas de controle.
Principais fatores:
Dimensão da organização
Pequeno porte – sistemas mais pessoais e informais.
Grande Porte – sistemas formais e impessoais.
Nível hierárquico
Sobe na hierarquia – multiplicidade de critérios de avaliação de desempenho.
Desce na hierarquia – número reduzido de critério simples, objetivos e fáceis de medir.
Estrutura organizacional
Centralizada – menor o número de parâmetros e menor a amplitude.
Descentralizada – maior necessidade de controle para os superiores conhecerem e avaliarem o desempenho dos subordinados.
Cultura organizacional
Cultura rígida – sistema formal e ameaçados, imposto de forma centralizadora.
Cultura colaborativa e participativa – sistemas informais e internalizados.
Estilo de liderança
Caso o gerente acredite que o funcionário só pode ser motivado por sistemas de remuneração ou punição externos serão utilizados sistemas formais, baseados em indicadores de desempenho específicos e quantitativos. Caso contrário, quando acredita na motivação pela responsabilização, pelo reconhecimento e pela autoestima, pode implementar sistemas de controle mais informais e participativos.
Relevância da atividade organizacional
Atividade ou processo de extrema importância – sistemas mais sofisticados e abrangentes.
Atividades de menor importância – recebem menos atenção, sistemas mais simples e informais.
Instrumento de controle de desempenho
O desempenho organizacional deve ser avaliado pela eficácia na realização dos objetivos e pela eficiência na utilização dos recursos.
Diferentes instrumentos e métodos de controle são utilizados para lidar com as diversas atividades e elementos da organização.
Controle financeiro 
Busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma organização ou de uma unidade organizacional. Avaliar a capacidade de geração de recursos, a existência de recursos para pagar as despesas e a eficiência e produtividade da utilização dos recursos organizacionais.
Demonstrativos financeiros
Análise de índices
Orçamento
Sistemas de informação gerencial
Essencial para melhorar a eficiência e a eficácia do controle do desempenho da organização e para desenvolver medidas corretivas sempre que sejam verificados desafios significativos em relação aos objetivos.
Sistemas de informação gerencial – SIG
Computadorizados e processam os dados e disponibilizam informações. Transformam dados em informações disponíveis ao gestor, de forma regular e sempre que necessária. Monitora a informação e seleciona apenas aquela com potencial para se tornar uma informação gerencial.
Promove maior agilidade na tomada de decisão e no monitoramento das atividades organizacionais.
Quanto melhor se gerir o sistema, melhor a sua vantagem competitiva.
Podem ser acessados a todo momento e oferecer informações em tempo real.
Auditoria
Exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. Controla e avalia qualquer atividade ou processo organizacional.
Balanced scorecard
Ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que procura integrar varias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso de uma organização.
Alinhar a estratégia e atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Medidas de desempenho que deverão ser controladas pela organização.
Traduz a estratégia em um conjunto de objetivos específicos e medidas de desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas. 
Perspectiva financeira
Impacto das atividades da organização em seu desempenho financeiro.
Perspectiva de clientes
Avaliar como os clientes percebem a organização.
Perspectiva de projetos internos
Foca os processos operacionais críticos da organização.
Perspectiva do aprendizado e crescimento 
Avaliar como os recursos e o capital humano estão sendo utilizados para que a organização consiga inovar e crescer de forma sustentável.
Desdobra nos diversos níveis hierárquicos, facilita o controle das atividades fundamentais para o bom desempenho da empresa.
Mecanismo de comunicação da estratégia por toda a organização e uma forma de assegurar o comprometimento de seus membros.
Identificação do trabalho necessário para realizar objetivos
Divisão do trabalho em módulos
Análise dos objetivos
Atribuição de tarefas a pessoas e/ou grupos
Auto Realização
Estima
Sociais
Segurança e Estabilidade
Fisiológicas