Desafio Profissional semestre 3

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1– INTRODUÇÃO
 Este trabalho acadêmico tem como objetivo abordar os conteúdos das disciplinas deste semestre analisando decisões sobre novos investimentos e visando aplicar um novo método de trabalho em conjunto, tendo questões alternativas a serem contempladas na administração marketing e logística. As abordagens necessárias para realizar um projeto dessa envergadura, depende do processo de fatores interligados entre elaboração, análise e projeto. Pensamos em aplicar um elenco complexo de fatores dentre eles sociocultural, econômico e político, que influenciam as tomadas de decisões tanto na escola do objetivo quanto dos métodos. 
Tendo como estudo a Max Baú está passando por um momento de transição, onde compromete a parte administrativa, colaborativa logística onde requer uma solução para que, por isso iremos aplicar as funções necessárias para que a empresa se mostre em um patamar mais organizado e justo. 
2 – LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
2.1 -Modelo de cadeia de suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:
previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);
Localização de fornecedores de matérias-primas;
Fabricação do produto;
Armazenagem do produto;
Entrega do produto;
Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:
Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.
O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência
2.2 -Transporte, distribuição e logística
A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:
Meios de transporte e rotas de distribuição
A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.
Alguns conselhos para o processo de distribuição:
Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
Negocie os custos de transporte antecipadamente;
Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.
Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:
Tipo de produto (perecível ou não);
Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
Processos alfandegários (para as importações/exportações);
Volume e peso do produto.
O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.
2.3 - Planejamento logístico
É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.
Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).
2.4 -Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo
Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
– Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;
– Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
– Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;
– Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.
3 – LEAD TIME (MAX BAÚS)
A fim de expandir seus sistemas produtivos e controlar a produção e estoques, muitas empresas estão se voltando à técnicas da ciência administrativa como o Kanban (instrumento de comunicação que auxilia a fabricação correta de produtos, nas quantidades corretas e no tempo correto em qualquer estágio da produção), TRF – Troca Rápida de Ferramenta (método que permite reduzir os tempos de mudança de utensílios, de matérias ou de séries), Poka-Yoke (dispositivos com a finalidade de agir preventivamente de forma a evitar a ocorrência de erros ou falhas mecânicas/humanas), entre outras. Entretanto, toda e qualquer técnica administrativa voltada ao acréscimo de valor aos produtos manufaturados ou serviços oferecidos, como as acima citadas, inevitavelmente percorrem por questões inerentes a redução de seu tempo de entrega. Assim, o Lead Time ou tempo de aprovisionamento, mostra-se como um ponto fundamental no estudo e na preparação de ambientes produtivos.
E é importante também porque o lead time pode servir ao planejamento da sua empresa. Tomemos, como exemplo, uma área de compras: as pessoas envolvidas nos processos devem saber exatamente qual é o intervalo de tempo para comprar os materiais necessários para a produção, desde a emissão do pedido até que o material esteja de fato à disposição para uso.
Na produção, o lead time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe pela fabricação – do primeiro até o último processo – e esteja pronto para outra etapa. Ou ainda, o de entrega, intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente adquiriu a mercadoria até que ele realmente a tenha em mãos.
Como posso calcular um lead time?
Este artigo da eHow Brasil traz um passo a passo bastante oportuno. Resumimos abaixo a trajetória para você:
 – Para começar, liste todos os produtos exigidos por um trabalho específico. Nessa lista, inclua também os itens necessários para serviços de reparo, instalações. Não se esqueça, claro, das matérias primas utilizadas para obter o produto a ser vendido.
 – Com a lista em mãos, descubra quanto tempo será necessário para adquirir cada item. Por exemplo, se você encomendar um material que virá de outro estado, então o tempo entre o pedido e o recebimento pode ser de cinco dias, ou mais. Aliás, se o seu fornecedor trabalhar somente em dias úteis, acrescente os dias de final de semana ao tempo de entrega.
 – Selecione o item com o prazo de entrega mais longo identificado na etapa acima e anote o quanto será necessário esperar para recebê-lo. Se você mantiver um inventário de matéria prima ou produtos necessários para a possível venda, então assuma um lead time de um dia para colocar o item em processo de produção.
 – Estabeleça o número de dias ou horas necessários para fabricar o produto ou completar o serviço. Por exemplo: sua empresa pode precisar de três dias para produzir um lote de shampoos após receber os materiais necessários para fabricá-los. Não se esqueça de contar os finais de semana e a manutenção ou os atrasos que possam acontecer. E caso você tenha uma máquina avariada que precise ser usada para o serviço, então é preciso acrescentar o tempo necessário para o reparo. E, ainda, caso esteja fornecendo um serviço, mas o funcionário responsável não se encontre disponível por três dias, você deve incluir esse período no cálculo.
 – Tudo definido? Hora de acrescentar o tempo de espera necessário para receber os produtos para a venda ao cálculo do tempo exigido para fabricar o item ou para conseguir um funcionário para a instalação. Então, o total entre esse dois pontos será o lead time estimado para o trabalho em questão.
De forma um tanto resumida, este é o conceito de lead time. O importante é que você esteja sempre atento a ele, de modo que consiga aprimorar cada vez mais a produtividade da sua empresa.
4 – PLANO DE PRODUÇÃO E JUST IN TIME
2.1. Balanceamento de linha O balanceamento de linhas é uma ferramenta bastante utilizada nos processos de fabricação seriada, possibilitando um maior aproveitamento dos recursos de modo que nem haja postos de trabalho sobrecarregados e nem postos de trabalho ociosos. Segundo Rocha (2005) o balanceamento da linha consiste na atribuição de tarefas às diversas estações de trabalho de forma que todas elas demandem aproximadamente o mesmo tempo para execução das tarefas designadas, de modo que seja obtido o menor número de postos,
capaz de satisfazer a demanda e, que o tempo de ciclo seja o menor possível, de modo a aumentar a produtividade. O problema de balanceamento de linha é formulado a partir de um conjunto de tarefas a serem alocadas, para os quais são conhecidas os tempos padrões de execução, o balanceamento de linha, determina uma recuperação mais rápida do investimento inicial e o crescimento da capacidade de atendimento à demanda. Segundo Hening (1986), a maioria dos estudos minimiza o número de estações, assumindo um dado tempo de ciclo. 
Para Rocha (2005), as vantagens do balanceamento de uma linha de produção são: 
- Melhoria da produtividade e da eficiência;
 Melhoria de "layout";
 Aproveitamento máximo da máquina;
 Facilidade a supervisão;
 Possibilidade um controle de produção do trabalho;
 Possibilidade um plano de remuneração por resultados.
Em um problema de balanceamento consideram-se regularmente os seguintes símbolos e definições (ASSIS, 2015): N - Número de Postos de Trabalho (PT) existentes na linha. Normalmente um PT é ocupada por um único Operador o qual pode realizar uma ou mais operações. Contudo, um PT pode ter mais do que um Operador, ou um Operador pode intervir em mais do que um PT; Tc - Tempo de ciclo. Tempo decorrido entre a fabricação de duas unidades sucessivas à saída da linha, ou seja o tempo máximo de desempenho permitido a cada PT; ti - Tempo médio correspondente à operação de ordem i; ∑ti - Tempo total necessário para produzir uma unidade, ou soma das durações de todas as operações. A fórmula procedente destas variáveis é:
A fórmula 1 define o N min, que é o número mínimo de postos de trabalho, necessários à linha, portanto é importante que as empresas tenham a quantidade certa de pessoas/postos de trabalho de modo que não haja desperdícios de recursos. Um pré-requisito necessário para o balanceamento de linhas é o estudo dos tempos de fabricação de cada operação que compõe o produto. 2.2. Estudo dos tempos Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) o estudo dos tempos é utilizado para determinar o tempoque uma pessoa devidamente treinada, qualificada e que esteja trabalhando em seu ritmo normal, leva para realizar uma operação especificada. De acordo com Pereira et al. (2011) algumas etapas devem ser cumpridas para que seja possível realizar o estudo dos tempos, sendo estas: escolha do funcionário padrão; definição da amostra e tratamento de dados; cálculo do tempo padrão; cálculo do tempo padrão por estudo de movimentos; determinação da capacidade produtiva. Além de ser seguir todos esses passos, ainda há a necessidade de se utilizar alguns equipamentos que servirão como suporte para a realização do estudo dos tempos, que segundo Bonatto e Kovaleski (2013 apud Barnes (1977) são: cronômetro; filmadora; prancheta e folha de observação ou cronometragem (utilizada para fazer o registro dos tempos, detalhamento da operação, nome o funcionário e etc.). O estudo dos tempos é amplamente usado em empresas que utilizam intensivamente mão de obra, sendo utilizado com o objetivo principal de determinar a capacidade produtiva. (Pereira et al., 2011).
2. Procedimentos Metodológicos O procedimento utilizado nesta pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de caso, o qual foi realizado em uma empresa de médio porte situada no município de Teresina, a qual fabrica implementos rodoviários, tais como carrocerias de caminhão. O estudo se dividiu em duas partes, a primeira consistiu em uma análise do processo produtivo da empresa, observando-se o fluxo produtivo, os principais tipos de produtos
fabricados, e por fim foi realizado um trabalho de cronoanálise para definição do tempo padrão de cada etapa do processo. A segunda parte do trabalho consistiu em um balanceamento de linhas, o qual foi baseado na demanda da demanda da empresa, no ano anterior à pesquisa, no caso o ano de 2013, já que esta pesquisa foi realizada no segundo semestre de 2014. 3. Resultados e discussões A linha de produção é composta pela montagem de cada parte que compõe o baú do caminhão, (teto, lateral direita, lateral esquerda, parte frontal e portas) e em seguida todas as partes são unidas na montagem do baú junto à base de aço para depois ser acoplada ao chassi do caminhão.
 A figura 01 apresenta o processo produtivo da fabricação do baú.
Observa-se na figura 1 que o processo de divide em 3 etapas, sendo a primeira etapa (perfilar e corrugar) uma preparação da matéria prima, caracterizando-se pela dobra e corte dos materiais, em sua maioria aço e alumínio, a segunda etapa consiste na montagem das partes do “baú” e como terceira etapa a montagem final dos componentes no chassi.
A primeira etapa de análise do processo produtivo, foi a medição do tempo de fabricação de cada uma das etapas, neste processo foi utilizado o método de cronometragem, sendo que foram realizadas apenas 2 medições para cada operação, a baixa quantidade de medições se deve ao elevado tempo médio de cada operação, o qual provoca baixo impacto no tempo padrão devido às amplitudes serem pequenas em relação ao tempo cronometrado. 
A tabela 1 apresenta o tempo médio cronometrado de cada operação:
Verifica-se nos tempos das operações que há uma grande variabilidade entre elas, também se observa que os tempos são relativamente altos, variando de 1,66 a 5,08 horas. Neste trabalho não foram aplicados os fatores de tolerância e de ritmo, porque durante as cronometragens foram inclusas as paradas para as necessidades pessoais e fadiga. A empresa em estudo possui uma demanda média de 2 caçambas diárias, sendo que opera em um único turno de 8,8 horas, portanto o Tempo de Ciclo (Tc) necessário é de 4,4 horas, ou seja, uma caçamba deve ser montada à cada 4,4 horas. Aplicando os valores na fórmula 1 se obtém o número mínimo de postos de Trabalho. N min = 16,76/4,4 N min = 3,8 ou 4,0 postos de trabalho Diante da definição do número de postos de trabalho foi distribuído as operações conforme apresentado na tabela 2, a qual também apresenta os postos de trabalho anteriormente ao balanceamento. 
A tabela 02, mostra o balanceamento de linha, com os devidos postos de trabalho e suas precedências e o número de funcionários para cada posto, verifica-se que ainda há uma certa variabilidade entre os postos de trabalho, de modo que o posto mais rápido atuaria com o Tc de 2,95 horas e o mais lento com o Tc de 5,08 h, mas mesmo com esta variabilidade a empresa conseguiria reduzir de 6 para 4 postos de trabalho, porém, os postos 3 e 4 ficariam com o Tc ainda acima do necessário para atender a demanda, nestes casos necessitaria de horas extras para atenderem a demanda. Para colaborar no aumento da produtividade foi observado um desperdício de tempo no transporte de materiais, através do layout da linha de produção, apêndice A estimou-se que um operário percorre em média 309,40 m no transporte de peças até os postos de trabalho no percurso ida e volta, conforme o esquema de transporte manual de materiais, figura 02. Para a montagem da lateral esquerda, por exemplo, é necessário cinco chapas e perfis de alumínio, sendo que um operador leva apenas uma chapa de cada vez e os perfis de uma só vez, a distância que ele percorre é 18m vezes 12 (percurso de ida e volta para o transporte), tendo ele percorrido 216m no transporte de peças, considerando uma velocidade média de 0,9m/s o operador desperdiça 4min, somando os tempos de desperdício tem-se aproximadamente 0,5h de perda de produção e desgaste físico desnecessário dos operadores.
Verifica-se, portanto, que há muito desperdício nos transportes dos materiais, algo que poderia ser resolvido com carrinhos de transporte aonde seria possível transportar um maior número de peças a cada viagem.
observou-se que o gargalo é a montagem do baú no fim da linha, foi observado também a falta de ferramentas durante o processo de arrebitamento e principalmente durante o processo de montagem do baú. Por meio da figura 02 da esquematização do transporte manual de materiais, observa-se que o operador se locomove muito para realizar o transporte de peças. A dificuldade dos operadores no acesso de ferramentas e a falta das mesmas faziam com que os processos adiassem o seu término, como a montagem do baú, consequentemente possuindo o maior tempo dentre todas as operações. Foi analisado o balanceamento da linha, de forma geral, concluiu-se então que o balanceamento proporciona uma racionalização do processo produtivo reduzindo de 06 para 04 postos de trabalho. Recomenda-se que este balanceamento seja aplicado para conferir se a análise teórica atende às necessidades. Também recomenda-se a implantação de carrinhos de transporte de matérias primas para assim conseguir reduzir os tempos de montagem, principalmente no gargalo e assim atender a demanda sem a necessidade de pagamento de horas extras.
5 – CUSTOS LOGÍSTICAS 
A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.
A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição.
2-Desenvolvimento
Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico, advêm dos impactos diretos e indiretos de decisões específicas.Freqüentemente, acontece que na tomada de uma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas, influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.
O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada.É preciso saber o que esta sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado.Desta maneia,é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades ou até mesmo todas atividades logisticas da empresa.No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco.Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à conseqüente redução de custos logísticos estão na infra-estrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos em cascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.
A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.
2.1-Custo de Armazenagem
São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente.Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado.O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fabrica, pode danificar o material, e torná-lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.
2.2- Custos com Estoques
São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais.Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros.Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção.A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora.Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc.
Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo; concretização e integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.
2.3- Custo com Transporte
Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis.Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega-se a 7%.Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no preço.Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes.Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.
A seguir, serão ilustrados algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros processos logísticos: Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.
No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques.No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos.Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano.Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.
Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais.Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior freqüência de entregas, alta disponibilidades de produtos e menor índice de devoluções.
Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.
Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações.Alem disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.
Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consuma não duráveis:
Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de produção.Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos.Como esta empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume.Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.
O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade.Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor.A perda desse importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos, o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.
Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha de produção até a entrega.O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custos através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos.Assim e possível mensurar custos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.
Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes.Desta forma o nível de serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função da rentabilidade que esses propiciam para a organização.
A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica.No caso da distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessário remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.
- CUSTO LOGÍSTICO – DISTRIBUIÇÃO
Uma empresa em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque, armazenagem e entrega variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e também em função do tamanho da encomenda.Desta maneira, foi possível estabelecer volumes mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.
Esta ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistema diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia.Alem disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de distribuidores
*Três razões principais para usar ERP
Para uniformizar o processo de manufatura: Quando uma empresa com mais de uma
unidade faz uso de métodos e softwares diferentes, para realizar uma mesma tarefa,
em cada uma das suas unidades, isto acarretaum aumento no custo de produção e um
aumento no tempo de execução das tarefas, criando uma diminuição na produtividade
da empresa. 
“existem três razões principais para uma empresa adotar
o sistema ERP, são elas:
Para integrar dados financeiros: Como o sistema ERP é composto por módulos, cada
módulo quando requisitado gera diferentes versões da verdade, depois estas versões
são enviadas para o sistema ERP (central de processamento de dados do sistema), e
este gera uma única versão da verdade, e esta versão por sua vez não pode ser
contestada por nenhum módulo, por se tratar de um sistema integrado”.
Segundo BARROS (2005),
A implementação de um sistema único em todas as unidades favorece ofluxo de comunicação entre as unidades, melhorando consideravelmente os pontosexpostos acima.Para uniformizar as informações de recursos humanos: Também para empresas commais de uma unidade, com a uniformização das informações de RH, as empresasconseguem obter um melhor conhecimento de qual serviço um determinado funcionário realiza dentro da organização e cria um controle maior sobre benefícios a serem pagos (por exemplo, horas extras).
*Viabilidade
Os investimentos empresariais sempre foram tratados pela perspectiva de ganho econômico, a primeira preocupação do administrador deve ser a de verificar se o investimento que está sendo realizado trará, em um futuro (próximo ou não, dependendo da necessidade da empresa), lucros. Se estivermos falando de tecnologia está provado que cada caso é um caso, não é porque a implementação de um sistema ERP foi bem-sucedida em uma determinada empresa, dará certo em outra, mesmo que estas possuam negócios similares. Já está comprovado que quando um sistema ERP é bem implementado, faz uma grande diferença aos negócios da empresa, mas para se adotar esta solução é necessário ter em mente quais serão suas vantagens e desvantagens, com a adoção deste sistema, para isto é necessário realizar uma minuciosa análise a fim de saber se o investimento trará os ganhos esperados
6 – RECICLAGEM DE BATERIAIS
São feitos vários procedimentos industriais para reaproveitar as baterias, onde será descrito passo a passo o processo produtivo odestino e tratamento dos resíduos gerados.As baterias são armazenadas em um galpão, posteriormente serradas e derramadasos restos de resíduos líquidos, (solução eletrolítica de baterias), contendo água, ácido sulfúricoe chumbo na forma solúvel e particulados sólidos, seguindo para estação de tratamento. Nestaprimeira fase podemos fazer uma análise de riscos, onde o piso deve ser impermeável comqueda para as canaletas coletoras dos resíduos líquidos, evitando assim uma possívelcontaminação do solo podendo atingir até o lençol freático.Outra análise neste local são as condições na qual os funcionários trabalham, devem usar EPI’s e EPC’s adequados para o tipo de trabalho para evitar possíveis acidentes econtaminações com resíduos. 
Após a serragem das baterias, o material é encaminhado para o desmonte onde as grades de chumbo são separadas da embalagem plástica. O processo de fundição é feito em fornos onde são colocadas as grades de chumbo, adicionadas de carvão vegetal e estilhaços de ferro para remoção das impurezas contidas no chumbo. A alimentação dos fornos é feita com óleo BPF ou óleo xisto e oxigênio elevando a temperatura em média de 450 a 700ºC, fundindo todos os metais contidos no forno, os lingotes de chumbo são despejados nas fôrmas e a escória é retirada separadamente, após o resfriamento é encaminhada para o galpão de rejeitos.São analisados vários riscos com a fundição, o chumbo libera gases que podemprovocar riscos de contaminação dos operários, vizinhança e o meio ambiente, várioscuidados devem ser tomados para o acondicionamento dos gases, fuligens e fumaças, sãocaptados por coifas e tubulações que resfriam e sedimentam pelo caminho, seguindo para ofiltro manga, as partículas são removidas após sedimentadas nos poços de visitas em pontosdistintos, seguindo os gases para o filtro manga onde são filtradas e removidas as impurezas, oúltimo equipamento é a chaminé que deve ter uma altura significante de oito a dez metrospara facilitar a dispersão da fumaça.
A reciclagem industrial como recuperação de matérias primas para suareintrodução no ciclo produtivo possui requisitos e limites técnicos, mas será sempre umaatividade econômica com fins lucrativos. Otimizando o uso de recursos naturais e reduzindo ovolume total de lixo a ser lançado na natureza. É certo também que os processos de reciclagem necessitam de constantes desenvolvimentos, no sentido da busca de menorimpacto ambiental. Como toda reciclagem tem um papel muito importante para o meioambiente, a de baterias automotivas não é diferente, sendo de grande importância para a nãoextração de matéria prima que causam problemas ambientais com alto grau de poluição,tornando a reciclagem importante por reduzir a quantidade de baterias descartadas e evitar aextração de matéria prima.
*Fluxograma:
7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aprendemos que reorganizar uma gestão é um dos poucos passos possíveis parareorganizar uma empresa, principalmente quando setrata de um investimento no qual a matéria prima causa resíduos prejudiciais ao meio ambiente. 
Recordamos que os processos legislativos devem seguir normas básicas para se ter um bom serviço prestado, com segurança, comprometimento e responsabilidade de ambos os lados, do contratante e do contratado.
Tivemos que reunir grandes processos com a gestão da empresa, mudar o modo de trabalharpois fabricar produtos com resíduos pesados que causam grande dano ao meio ambiente, assim montando um sistema de gestão ambiental, gerando um dia a dia mais sustentável a todos os indivíduos.
8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time
https://endeavor.org.br/lead-time/
https://www.convibra.com.br/upload/paper/2016/123/2016_123_13410.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_219_28474.pdf
ASSIS, R., Planeamento e controlo da produção. lisboa, colecção modulform, edições iefp/isq, 2002.
CARRERA, M. A. et al. Just-in-time: uma filosofia a serviço da administração, XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, p. 9, Bauru, São Paulo 2008
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/285
http://transportelogistico1.blogspot.com.br/2012/05/custos-de-transporte_21.html