CURSO GESTÃO ESCOLAR

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IESI - CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
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Site da imagem: gestaoparticipativademocratica.blogspot.com 
 
 
 
2012 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
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“A Gestão Escolar Participativa está associada à 
ação construtiva conjunta de seus componentes, 
pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que 
cria um ‘todo’ orientado por uma vontade coletiva” 
 (Lück, 2000:17) 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
 
− Apresentação ............................................................................. 
4 
− Plano de Curso .......................................................................... 
5 
− Gestão escolar ........................................................................... 
9 
− Uma abordagem participativa para a gestão escolar ................ 
11 
− Tendências: eficácia escolar, liderança do gestor, ênfase na 
autonomia da escola .................................................................. 18 
− A importância da gestão participativa ........................................ 
23 
− Liderando e motivando a equipe escolar ................................... 
25 
− Princípios éticos e a gestão escolar .......................................... 
30 
− O papel do diretor ...................................................................... 
32 
− O papel da comunidade na gestão escolar ............................... 
38 
− Como fazer uma reunião de feedback com os funcionários .... 
43 
− Dez itens importantes da agenda de um gestor escolar eficaz . 
47 
− TEXTOS PARA LEITURA E REFLEXÃO 
51 
− Ousar a utopia ........................................................................... 
52 
− SUGESTÕES DE FILMES 
57 
 
 
4 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Cursista 
 
 
Este curso GESTÃO ESCOLAR: “Em Busca da Eficácia da Escola” apresenta uma 
visão geral de vários autores sobre o tema em questão e objetiva oferecer, através 
de capacitação continuada, condições de conhecer melhor, analisar e refletir sobre 
os aspectos técnicos e metodológicos no que se refere à gestão participativa – 
gestor-comunidade escolar –, para que possa envolver-se no trabalho de forma 
competente assumindo-se um gestor capacitado, motivador, inovador e acima de 
tudo, de relações, imbuído na busca de novos caminhos que promovam melhores 
resultados, ou seja, que visem a Eficácia da Escola e, consequentemente, o próprio 
sucesso como profissional. 
 
Antes de iniciar seu estudo, leia atentamente as orientações abaixo: 
Nome do Curso: GESTÃO ESCOLAR: “Em Busca da Eficácia da Escola” 
Carga Horária: 120 horas Número de Módulos: 01 
Regulamentação dos Cursos a Distância: 
 
As bases legais da Educação a Distância no Brasil foram estabelecidas pela Lei de 
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei n.º 9394, de 20 de dezembro de 
1996). 
 
− Artigo 67, inciso II; e § único 
− Artigo 87, inciso III. 
 
As atividades de estudo serão valorizadas mediante a execução da prova, que 
constará de questões objetivas e subjetivas. 
 Você deverá realizar a avaliação após assegurar-se de ter dominado todo o 
conteúdo. Para isso reveja os objetivos propostos em cada módulo de estudo. 
O Certificado será expedido no prazo de 15 (quinze) a 30 (trinta) dias, a contar da 
data da entrega da Avaliação de Final de Módulo. 
Para aprofundamento deste tema, vários textos serão oferecidos visando uma 
melhor compreensão e possível aplicação do conteúdo estudado no trabalho 
docente. É o que esperamos. 
 
Bom estudo! 
 
 Equipe Técnica do IESI. 
 
5 
 
PLANO DE CURSO 
 
I- DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
 
INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL 
 
Instituto de Educação Superior Intellectus 
 
CURSO 
GESTÃO ESCOLAR: Em Busca da 
Eficácia da Escola 
CARGA HORÁRIA 
 
120 horas 
 
II- EMENTA 
 
Este curso tem como base de estudo os seguintes tópicos: Gestão escolar; Uma 
abordagem participativa para a gestão escolar; Tendências: eficácia escolar, 
liderança do gestor, ênfase na autonomia da escola; A importância da gestão 
participativa; Liderando e motivando a equipe escolar; Princípios éticos e a gestão 
escolar; O papel do diretor; O papel da comunidade na gestão escolar; Como fazer 
uma reunião de feedback com os funcionários; Dez itens importantes da agenda de 
um gestor escolar eficaz. 
Complementam o conteúdo de estudos: textos para discussão e análise e sugestão 
de filmes. 
 
III- OBJETIVOS 
 
 
1- Objetivo Geral 
• Possibilitar informações sobre Gestão Escolar visando oferecer, através de 
capacitação continuada, condições de conhecer melhor, analisar e refletir 
sobre os aspectos técnicos e metodológicos, no que se refere à gestão 
participativa – gestor-comunidade escolar –, para que possa envolver-se no 
trabalho de forma competente visando obter melhores resultados, ou seja, 
tendo em vista a Eficácia da Escola e, consequetemente, o próprio sucesso 
como profissional. 
 
2- Objetivos Específicos 
• Compreender a importância e a necessidade de se realizar uma Gestão 
Escolar participativa voltada para a eficácia da escola. 
• Cultivar uma boa relação gestor-comunidade escolar ressaltando que, a 
potência do ensino e da aprendizagem depende dessa boa relação. 
• Especificar conhecimentos, habilidades, capacidades que sejam fundamentais 
de serem assimiladas e aplicadas na rotina diária da escola, para o sucesso 
da mesma. 
• Entender a necessidade de uma Gestão Participativa, com vistas na 
construção da qualidade do ensino, com o envolvimento e comprometimento 
de todos, uma vez que os interesses tornam-se comuns quando são 
conhecidos e compartilhados; os problemas e as questões são discutidos para 
um consenso dos envolvidos no processo possibilitando o alcance dos 
objetivos previstos, efetivando a eficácia da Gestão Escolar e, 
consequentemente, o sucesso do aluno. 
 
6 
 
 IV- CONTEÚDO 
 
 
 
• Gestão escolar 
• Uma abordagem participativa para a gestão escolar 
• Tendências: eficácia escolar, liderança do gestor, ênfase na autonomia da escola 
• A importância da gestão participativa 
• Liderando e motivando a equipe escolar 
• Princípios éticos e a gestão escolar 
• O papel do diretor 
• O papel da comunidade na gestão escolar 
• Como fazer uma reunião de feedback com os funcionários 
• Dez itens importantes da agenda de um gestor escolar eficaz 
• TEXTOS PARA LEITURA E REFLEXÃO 
• Ousar a utopia 
• SUGESTÕES DE FILMES 
 
 
 
V- METODOLOGIA 
 
 
• Problematização e abordagem dos conhecimentos sobre a Gestão Escolar 
com foco no gestor-comunidade escolar. Necessitando-se dar atenção 
especial à referida questão, vale indagar: por que a gestão escolar – em sua 
grande maioria – ainda continua individualistae clientelista? A gestão escolar 
está sendo realmente participativa? O que falta para que a gestor seja capaz 
de construir uma escola viva, dinâmica e voltada para a qualidade do ensino? 
• Estudo e pesquisa nos textos, com resolução de atividades. 
• Divulgação de assuntos estudados através de reuniões escolares, mediado 
por reflexões e discussões evidenciando mudança de postura dos 
participantes no que se refere à Gestão Escolar Participativa. 
• Pesquisas junto aos gestores para conhecimento das estratégias utilizadas na 
administração do trabalho, bem como na interação com a comunidade escolar. 
• Entrevistas com especialistas de educação, professores, pais, alunos e 
funcionários para conhecimento de como é o seu envolvimento a gestão 
participativa da escola. 
 
 
 VI- AVALIAÇÃO 
 
1- Avaliação 
O processo de avaliação será desenvolvido através de estudo do conteúdo do 
curso, das atividades propostas em cada texto. 
O referido processo complementa-se com a avaliação escrita (prova) ao final do 
curso. 
2- Valoração e Certificação 
 As atividades de estudo serão valorizadas mediante a execução da prova, cujo 
valor mínimo é de 8,0 (oito) que constará de questões objetivas e subjetivas. 
 O cursista deverá realizar a avaliação somente após assegurar-se de ter dominado 
todo o conteúdo. Para isso reveja os objetivos propostos no módulo de estudo. 
7 
 
 VII- BIBLIOGRAFIA 
 
ARROYO, M. Imagens quebradas: trajetórias e tempos de alunos e mestres. 
Petrópolis: Vozes, 2004. 
 
______. Ofício de Mestre: imagens e autoimagens. Petrópolis: Vozes, 2000. 
 
BASTOS, J. B. (Org.). Gestão democrática. Rio de Janeiro: DP&A, 2002. 
 
BELOTTO, E. P. G.; RIVERO, C. M. L. Interfaces da gestão escolar. Campinas: 
Alínea, 1999. 
 
BELLUZZO, R. C. B. A educação na sociedade do conhecimento. In: I Simpósio de 
Educação em Pedagogia, Bauru/SP. Conferência de Abertura, Universidade do 
Sagrado Coração, out/2002. 
 
BRASIL. Constituição da Republica Federativa do Brasil. São Paulo, Saraiva, 
1998. 
 
BRASIL. Ministério da Educação e do Desporto. Lei n 9.394 de 20 de dezembro de 
1996. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Brasília: MEC, 1996. 
 
BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa de 
Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Brasília: MEC, SEB, 2004. 
 
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed, 
2002. 
 
CURY, Carlos R. Jamil. Educação e contradição. 6.ed. São Paulo: Cortez, 1995. 
 
DAVI, C.; SOUSA, J. V. Gestão da escola: desafios a enfrentar. Rio de Janeiro: 
DP&A, 2002. 
 
DAYRELL, J. (org.). Múltiplos olhares sobre a educação e a cultura. Belo 
Horizonte: UFMG, 1996. 
 
DELORS, J. Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1999. (Relatório 
da UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI). 
 
DEMO, P. Conhecer e aprender: sabedoria dos limites e desafios. Porto Alegre: 
Artmed, 2000. 
 
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: 
Pioneira, 1995. 
 
FERREIRA, N. S. C.; AGUIAR, M. A. S. (Org.). Gestão da educação: impasses, 
perspectivas e compromissos. São Paulo: Cortez, 2000. 
 
FERREIRA, N. S. C. Gestão democrática da educação: atuais tendências, novos 
desafios. São Paulo: Cortez, 2000b. 
 
GADOTTI, M.; ROMÃO, J. E. Autonomia da escola: princípios e propostas. São 
Paulo: Cortez, 1997. 
 
GANDIN, D. A prática do planejamento participativo. Petrópolis, Rio de Janeiro: 
Vozes, 1994. 
 
______. Planejamento como prática educativa. São Paulo: Loyola, 1983. 
 
HERNÁNDEZ, F.(org.). Aprendendo com as inovações nas escolas. Porto Alegre: 
Artmed, 2002 
8 
 
 
______. Transgressões e mudança na educação. Porto Alegre: Artmed, 1999. 
 
HORA, Dinair Leal da. Gestão democrática na escola: artes e ofícios da 
participação coletiva. Campinas, SP: Papirus, 1994. 
 
LIBANEO, J. C. Pedagogia e pedagogos, para quê? São Paulo, Cortez, 2002. 
 
LÜCK, Heloísa et al. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Vozes, 2006. 
 
PARO, V. H. Administração escolar: introdução critica. São Paulo: Cortez, 1993. 
______. Gestão democrática da escola pública. São Paulo: Ática, 1997. 
 
______. Escritos sobre a educação. São Paulo: Xamã, 2001. 
 
______. Administração escolar. 9. ed. São Paulo: Cortez, 2000. 
 
______. Gestão democrática da escola pública. 3. ed. São Paulo: Ática, 2002. 
 
PERRENOUD, P. Construir competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 
1999. 
 
______. 10 novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artmed, 2000. 
 
SACRISTAN, J. G. A educação que temos, a educação que queremos. In: 
IMBERNÓN, F. (Org) A educação no século XXI. Porto Alegre: Artmed, 2000. 
 
TORRES, J. S. Globalização e interdisciplinariedade: currículo integrado. Porto 
Alegre: ARTMED, 1998. 
 
VALE, José Misael Ferreira do. Projeto pedagógico como projeto coletivo. São 
Paulo: Unesp, 1995. 
 
VASCONCELLOS, C. dos S. Planejamento: plano de ensino aprendizagem e 
processo educativo. São Paulo: Libertad, 1995. 
 
VASCONCELLOS, C. dos S. Coordenação do trabalho pedagógico: do projeto 
político-pedagógico ao cotidiano da sala de aula. São Paulo: Libertad, 2002. 
 
VEIGA, I. P. A. (Org.). Projeto político pedagógico da escola: uma construção 
possível. Campinas: Papirus, 2000. 
ZABALA, A. A prática educativa. Porto Alegre: Artmed, 1998. 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
GESTÃO ESCOLAR 
 
O conceito de Gestão Escolar – relativamente recente – é de extrema importância, 
na medida em que desejamos uma escola que atenda às atuais exigências da vida 
social: formar cidadãos, oferecendo, ainda, a possibilidade de apreensão de 
competências e habilidade necessárias e facilitadoras da inserção social. 
Para fim de melhor entendimento, costuma-se classificar a Gestão Escolar em três 
áreas, funcionando interligadas, de modo integrado ou sistêmico: 
a) Gestão Pedagógica 
b) Gestão de Recursos Humanos 
c) Gestão Administrativa. 
 
1. Gestão Pedagógica 
 
É o lado mais importante e significativo da 
gestão escolar. Cuida de gerir a área 
educativa, propriamente dita, da escola e da 
educação escolar. 
 
Estabelece objetivos para o ensino, gerais e específicos. Define as linhas de 
atuação, em função dos objetivos e do perfil da comunidade e dos alunos. Propõe 
metas a serem atingidas. Elabora os conteúdos curriculares. Acompanha e avalia o 
rendimento das propostas pedagógicas, dos objetivos e o cumprimento de metas. 
Avalia o desempenho dos alunos, do corpo docente e da equipe escolar como um 
todo. 
 
Suas especificidades estão enunciadas no Regimento Escolar e no Projeto 
Pedagógico (também denominado Proposta Pedagógica) da escola. Parte do Plano 
Escolar (ou Plano Político Pedagógico de Gestão Escolar) também inclui elementos 
da gestão pedagógica: objetivos gerais e específicos, metas, plano de curso, plano 
de aula, avaliação e treinamento da equipe escolar. 
 
O Diretor é o grande articulador da Gestão Pedagógica e o primeiro responsável 
pelo seu sucesso. É auxiliado nessa tarefa pelo Coordenador Pedagógico (quando 
existe). 
 
2. Gestão Administrativa 
 
Cuida da parte física (o prédio e os equipamentos materiais que a escola possui) e 
da parte institucional (a legislação escolar, direitos e deveres, atividades de 
secretaria). 
Suas especificidades estão enunciadas no Plano Escolar (também denominado 
Plano Político Pedagógico de Gestão Escolar, ou Projeto Pedagógico) e no 
Regimento Escolar. 
10 
 
3. Gestão de Recursos Humanos 
 
Não menos importante que a Gestão Pedagógica, a gestão de pessoal (alunos, 
equipe escolar, comunidade) constitui a parte mais sensível de todaa gestão. 
 
Sem dúvida, lidar com pessoas, mantê-las trabalhando satisfeitas, rendendo o 
máximo em suas atividades, contornar problemas e questões de relacionamento 
humano faz da gestão de recursos humanos o fiel da balança - em termos de 
fracasso ou sucesso - de toda formulação educacional a que se pretenda dar 
consecução na escola. 
 
Direitos, deveres, atribuições – de professores, corpo técnico, pessoal 
administrativo, alunos, pais e comunidades – estão previstos no Regimento Escolar. 
 
Quando o Regimento Escolar é elaborado de modo equilibrado, não tolhendo 
demais a autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho escolar, nem deixando 
lacunas e vazios sujeitos a interpretações ambíguas, a gestão de recursos humanos 
se torna mais simples e mais justa. 
A organização acima - gestões pedagógica, administrativa e de recursos humanos - 
correspondem a uma formulação teórica, explicativa, pois, na realidade escolar, as 
três não podem ser separadas, mas, isto sim deve atuar integradamente, de forma a 
garantir a organicidade do processo educativo. 
 
REFERÊNCIA 
 
Conteúdo escola, 21 jul. 2004. 
Site da imagem: 
........................................................................................................................................ 
 
ATIVIDADES 
 
1- Na medida em que desejamos uma escola que atenda às atuais exigências da 
vida social podemos conceituar Gestão Escolar como: 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
 
2- A Gestão Escolar está classificada em três áreas que funcionam interligadas, de 
modo integrado ou sistêmico. Exponha, resumidamente, sobre as referidas áreas. 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
11 
 
UMA ABORDAGEM PARTICIPATIVA PARA A GESTÃO 
ESCOLAR 
 
A institucionalização da democracia, 
associada ao aprimoramento da eficiência e 
da qualidade da educação pública, tem sido 
uma força poderosa a estimular o processo de 
mudanças na forma de gerir escolas no Brasil. 
A participação da comunidade escolar, 
incluindo professores, especialistas, pais, 
alunos, funcionários1. E gestores da escola2, 
é parte desse esforço, que promove o 
afastamento das tradições corporativas e 
clientelistas, prejudiciais à melhoria do ensino, por visarem o atendimento a 
interesses pessoais e de grupos. 
O movimento em favor da descentralização e da democratização da gestão das 
escolas públicas, iniciado no princípio da década de 1980, tem encontrado apoio nas 
reformas educacionais e nas proposições legislativas. Este movimento concentra-se 
em três vertentes básicas da gestão escolar: 
a) participação da comunidade escolar na seleção dos gestores da escola; 
b) criação de um colegiado/ conselho escolar que tenha tanto autoridade 
deliberativa como poder decisório; 
c) repasse de recursos financeiros às escolas, e, conseqüentemente, aumento 
de sua autonomia. 
O movimento pela gestão democrática em educação reconhece a necessidade de 
unir estas mudanças estruturais e de procedimentos com ênfase no aprimoramento 
escolar, por meio de um projeto pedagógico comprometido com a promoção de 
educação em acordo com as necessidades de uma sociedade moderna e justa. 
Estas reformas abrangem um movimento para democratizar a gestão escolar e 
aprimorar a qualidade educacional, traduzindo estratégias diversas. O 
estabelecimento de colegiados ou conselhos escolares, que incluem representantes 
 
1
 Funcionários/ neste trabalho é termo utilizado para representar o conjunto dos profissionais que atuam numa organização/ 
em seus vários níveis. Na escola/ envolve os especialistas (o orientador e supervisar educacional), professores, funcionários 
administrativos ou quaisquer outros que atuem na escola sob denominações diversas. 
2
 Gestores escolares são os funcionários da escola responsáveis pela liderança de todo o seu trabalho. Deste grupo fazem 
parte o diretor escolar, que é o líder e responsável máximo por todo o processo escolar e mobilização de esforços e recursos 
para a eficaz realização dos objetivos educacionais; o supervisor/ coordenador pedagógico/ responsável pela orientação/ 
acompanhamento e avaliação dos processos educacionais e o orientador educacional responsável pelo atendimento na escola 
e em especial pela ação dos professores/ às necessidades de desenvolvimento dos alunos como pessoas. 
 
12 
 
dos professores, dos funcionários, dos pais e os gestores da escola, com autoridade 
deliberativa e poder decisório, tem obtido níveis variados de sucesso (Xavier et al., 
1994). Alguns estados combinam, para a designação de gestores escolares, o 
processo eleitoral com outros critérios profissionais, tais como desempenho 
alcançado em uma prova competitiva, apresentação de um plano de 
desenvolvimento escolar e referências sobre o desempenho anterior - passado como 
gestor de escola (Namo de Mello e Silva, 1992; Costa e Silva, 1993). 
Segundo o princípio da democratização, a gestão escolar promove, na comunidade 
escolar, a redistribuição e compartilhamento das responsabilidades que objetivam 
intensificar a legitimidade do sistema escolar, pelo cumprimento mais efetivo dos 
objetivos educacionais. No entanto, não está totalmente esclarecido como a 
descentralização e a participação irão resolver as inadequações estruturais 
existentes nos sistemas de ensino, entendendo-se que as ações, por si, não 
garantem melhores resultados, sendo necessário compreender os princípios mais 
adequados para orientar seu processo. 
 
1- Que é Gestão Participativa 
A gestão participativa é normalmente entendida como uma forma regular e 
significante de envolvimento dos funcionários de uma organização, no seu processo 
decisório (Likert, 1971; Xavier, Amaral e Marra, 1994). Em organizações 
democraticamente administradas – inclusive escolas – os funcionários são 
envolvidos no estabelecimento de objetivos, na solução de problemas, na tomada de 
decisões, no estabelecimento e manutenção de padrões de desempenho e na 
garantia de que sua organização está atendendo adequadamente às necessidades 
das pessoas a quem os serviços da organização se destinam. Ao se referir às 
escolas e sistemas de ensino, o conceito de gestão participativa envolve, além dos 
professores e funcionários, os pais, os alunos e qualquer outro representante da 
comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo 
pedagógico. 
A abordagem participativa na gestão escolar demanda maior envolvimento de todos 
os interessados no processo decisório da escola, mobilizando-os, da mesma forma, 
na realização das múltiplas ações de gestão. Esta abordagem amplia, ao mesmo 
tempo, o acervo de habilidades e de experiênciasque podem ser aplicadas na 
gestão das escolas, enriquecendo-as e aprimorando-as. Embora não haja uma única 
maneira de se implantar um sistema de gestão escolar participativa, é possível 
identificar alguns princípios gerais dessa abordagem. Essa identificação é realizada 
nos mais bem-sucedidos exemplos de gestão escolar participativa, nos quais se 
observou que os seus gestores adotam em comum certas práticas, como por 
exemplo: dedicam uma quantidade considerável de tempo à capacitação profissional 
e ao desenvolvimento de um sistema de acompanhamento escolar, e ao 
desenvolvimento de experiências pedagógicas caracterizadas pela reflexão-ação. 
 
 
13 
 
Para que optar pela participação na gestão escolar 
 
A gestão escolar participativa é fundamental para: 
� Melhorar a qualidade pedagógica do processo educacional das escolas. 
� Garantir ao currículo escolar maior sentido de realidade e atualidade. 
� Aumentar o profissionalismo dos professores. 
� Combater o isolamento físico, administrativo e profissional dos gestores e 
professores. 
� Motivar o apoio das comunidades escolar e local às escolas. 
� Desenvolver objetivos comuns na comunidade escolar. 
 
2- Sentido Pleno da Participação 
 
A participação, em seu sentido pleno, caracteriza-se por uma força de atuação 
consciente, pela qual os membros de uma unidade social reconhecem e assumem 
seu poder de exercer influência na determinação da dinâmica dessa unidade social, 
de sua cultura e d(, seus resultados, poder esse resultante de sua competência e 
vontade de compreender, decidir e agirem torno de questões que lhe são afetas 
(Lück, 1996). 
Cabe lembrar que toda pessoa tem um poder de influência sobre o contexto de que 
faz parte, exercendo-o, independentemente da sua consciência desse fato e da 
direção e intenção de sua atividade. No entanto, a falta de consciência dessa 
interferência resulta em uma falta de consciência do poder de participação que tem, 
do que decorrem resultados negativos para a organização social e para as próprias 
pessoas que constituem o ambiente escolar. 
 
3- Gestão Escolar Implica em Criação de Ambiente Participativo 
Sabemos que, dada a tendência burocrática e centralizadora ainda vigente na 
cultura organizacional escolar, e do sistema de ensino brasileiro que a reforça, a 
participação, em seu sentido dinâmico de interapoio e integração, visando construir 
uma realidade mais significativa, não se constitui em uma prática comum nas 
escolas. O mais comum é a queixa de gestores escolares, de que “têm que fazer 
tudo sozinhos", que não encontram nem apoio, nem eco "para o trabalho da escola 
como um todo, limitando-se os professores a suas responsabilidades de sala de 
aula" e, muitas vezes, "nem mesmo assumem responsabilidade por fazer bem seu 
trabalho de sala de aula". Quanto aos pais, a sua participação é, na maioria das 
vezes, apenas desejada para tratar de questões periféricas da vida escolar, como, 
por exemplo, aspectos físicos e materiais da escola. 
Tais gestores sentem-se, por certo, sozinhos em seu trabalho e é possível supor que 
os professores por sua vez, sentindo-se "parte de um outro grupo", percebem a 
situação da mesma forma, isto é, como isolados. 
14 
 
Essa situação, no entanto, não será mudada por simples vontade de gestores ou por 
exortações dos mesmos para que os professores participem. É comum, por 
exemplo, gestores indicarem que os professores reclamam de não poderem 
participar da determinação do currículo escolar, mas que, quando lhes é dado 
espaço para isso, não querem colaborar, omitem sua contribuição. Pode-se, no 
entanto, afirmar que se essa situação existe, é porque a compreensão do significado 
da participação não está clara, nem mesmo para o dirigente. È fundamental que este 
examine seu entendimento sobre a questão e que alargue seus horizontes sobre a 
mesma. 
Aos responsáveis pela gestão escolar compete, portanto, promover a criação e a 
sustentação de um ambiente propício à participação plena, no processo social 
escolar, dos seus profissionais, de alunos e de seus pais, uma vez que se entende 
que é por essa participação que os mesmos desenvolvem consciência social crítica 
e sentido de cidadania. 
Para tanto, devem os mesmos criar um ambiente estimulador dessa participação, 
processo esse que se efetiva a partir de algumas ações especiais (Lück, 1996): 
� Criar uma visão de conjunto associada a uma ação de cooperação. 
� Promover um clima de confiança. 
� Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes. 
� Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços. 
� Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e não em pessoas. 
� Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto. 
 
 
4- Orientações Teóricas para a Gestão Participativa 
 
A literatura sobre a gestão participativa reconhece que a vida organizacional 
contemporânea é altamente complexa, assim como seus problemas. No final da 
década de 1970, os educadores e pesquisadores de todo mundo começaram a 
prestar maior atenção ao impacto da gestão participativa na eficácia das escolas 
como organizações. Ao observar que não é possível para o gestor solucionar 
sozinho todos os problemas e questões relativos à sua escola, adotaram a 
abordagem participativa fundada no princípio de que, para a organização ter 
sucesso, é necessário que os gestores busquem o conhecimento específico e a 
experiência dos seus companheiros de trabalho. Os gestores participativos baseiam-
se no conceito da autoridade compartilhada, por meio da qual o poder é 
compartilhado com representantes das comunidades escolar e local e as 
responsabilidades são assumidas em conjunto. 
 
Três tendências globais são encontradas a este respeito: 
a) a gestão participativa como um elemento significativo entre as variáveis 
identificadas em "escolas eficazes"; 
b) a mudança do papel do gestor na gestão da escola; 
15 
 
c) os vários elementos da tendência para autonomia escolar ou gestão 
descentralizada. 
 
Na literatura sobre a participação do trabalhador na gestão organizacional, 
identificou quatro teorias. Duas de base psicológica e duas de base social. Calcadas 
na psicologia, estão a teoria administrativa ou modelo cognitivo e a teoria das 
relações humanas ou modelo afetivo. 
a) A teoria administrativa ou modelo cognitivo propõe que a participação 
aumenta a produtividade ao disponibilizar, para a tomada de decisões, estratégias e 
informações mais qualificadas, provenientes de áreas e níveis organizacionais 
diferentes. 
b) A teoria das relações humanas ou modelo afetivo, em contrapartida 
estabelece que os ganhos de produtividade são o resultado da melhoria da 
satisfação das pessoas e da sua motivação. Trabalhar em um clima participativo 
provoca a melhoria do comportamento, que, conseqüentemente, reduz a resistência 
a mudanças, ao mesmo tempo em que aumenta a motivação do funcionário, por 
meio da satisfação de expectativas mais altas. 
Normalmente quando se percebe um alto grau de profissionalismo em uma escola, 
três eventos importantes são observados: 
� Inicialmente, observa-se a existência de mais iniciativa e inovação. 
� Em segundo lugar, há uma maior troca de informações e idéias, quando 
existe um ambiente favorável à troca informal de conhecimentos, de 
treinamento e apoio entre colegas. Os integrantes de uma equipe aprendem 
com seus pares as habilidades profissionais, por meio do compartilhamento 
de informações e do trabalho conjunto. 
� Em terceiro lugar, há maior responsabilidade com os resultados. Um clima 
organizacional profissional estimula um código comum de padrões de 
desempenho entre os professores, que se reflete em normas de qualidade 
informalmente impostas. De acordo com a explicação de um professor, “a 
qualidadepedagógica se torna o código de ética que inspira cada um dos 
professores". 
Em contraste com os modelos de participação cognitivo e afetivo com base 
psicológica, existem os modelos de democracia clássica e de consciência política. 
c) O modelo de democracia clássica permite a alienação e a apatia do empregado 
que impedem a qualidade do processo decisório nas organizações e acabam por se 
constituir em uma ameaça para todas as instituições democráticas. Segundo essa 
perspectiva, ênfase considerável é dada à responsabilidade social engrenada pela 
dinâmica da participação. O valor da participação não está diretamente relacionado 
à produção ou à satisfação do funcionário, mas à institucionalização e preservação 
16 
 
da ação e dos direitos democráticos na sociedade como um todo. Com esta 
perspectiva, as escolas e os sistemas de ensino, de uma maneira geral tornam-se 
importantes locais para abrigarem lutas democráticas, tais como as lutas por direitos 
civis e pela igualdade social e econômica. 
d) O modelo de consciência política percebe a participação no ambiente de 
trabalho como uma forma de desenvolver a consciência de classe em favor da luta 
pelo socialismo. A participação é valorizada quando se concentra em questões 
sociais e políticas mais abrangentes, ao invés de se concentrar em preocupações 
específicas relacionadas ao trabalho, tais como salários, benefícios e condições de 
trabalho. 
 
BIBLIOGRAFIA 
LÜCK, Heloísa. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2. ed. 
Petrópolis: Vozes, 2006. 
Site da imagem: reflexaogestaoescolar.blogspot.com 
........................................................................................................................................ 
 
ATIVIDADES 
1- O movimento em favor da descentralização e da democratização da gestão das 
escolas públicas tem encontrado apoio nas reformas educacionais e nas 
proposições legislativas. Este movimento concentra-se em três vertentes básicas da 
gestão escolar. Indique-as. 
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........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
2- O que é Gestão Participativa? E qual a importância da abordagem participativa na 
gestão escolar? 
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........................................................................................................................................
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3- Responda: 
a) Para que optar pela participação na gestão escolar? 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
17 
 
b) O que significa Sentido Pleno da Participação? 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
 
4- Os gestores participativos baseiam-se no conceito da autoridade compartilhada, 
por meio da qual o poder é compartilhado com representantes das comunidades 
escolar e local e as responsabilidades são assumidas em conjunto. Três tendências 
globais são encontradas a este respeito. informe sobre as referidas tendências. 
a)....................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
b)....................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
c).....................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
5- Normalmente quando se percebe um alto grau de profissionalismo em uma 
escola, três eventos importantes são observados. Cite esses três eventos. 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
6- Em contraste com os modelos de participação cognitiva e afetiva com base 
psicológica, existem os modelos de democracia clássica e de consciência política. 
Que modelos são esses? 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
TENDÊNCIAS: Eficácia Escolar, Liderança do Gestor, 
Ênfase na autonomia da Escola 
 
Desde o início da década de 1980, três tendências 
começaram a emergir com relação à gestão de 
escolas: A primeira fase, concentrada em explorar a 
relação entre a eficácia da escola - com base na 
pesquisa tradicional - e a participação na 
administração escolar; a segunda, voltada para a 
tendência prática/ administrativa da "autogestão 
escolar", e a terceira, calcada na reconceituação do 
papel do gestor como gestor da escola eficaz. Cada 
uma dessas tendências será abordada a seguir. 
 
1- Gestão Participativa e Eficácia Escolar 
Os estudos sobre eficácia escolar são diversificados, tanto do ponto de vista 
metodológico como conceitual. Recentemente, a ênfase tem recaído na identificação 
dos fatores que tornam certas escolas mais eficazes do que outras cujas 
características em termos de clientela, nível educacional e recursos são as mesmas. 
Esta abordagem pretende identificar as qualidades de cada escola que fazem a 
diferença,com relação a certos resultados como nível de aprendizado e a reputação 
da escola na comunidade. Estes estudos variam na sua orientação 
metodológica, podendo ser desde estudos de casos qualitativos ou etnográficos, 
até análises multivariadas em larga escala, do relacionamento entre as 
características escolares mensuráveis e o desempenho dos alunos. 
A importância da estrutura organizacional da liderança e da cultura 
organizacional são pontos que emergem a partir desse trabalho. O planejamento 
participativo e o relacionamento entre os professores quebram o isolamento do 
tradicionalmente associado ao ensino e que promove o senso de unidade e 
propósito no ambiente escolar são características encontradas nas escolas eficazes 
(Lortie, 1975). Onde quer que haja um forte sentimento de se sentir parte de uma 
comunidade, observa-se melhoria mensurável nos resultados e comportamento dos 
alunos. 
 
2- Papel da Liderança do Gestor 
Pesquisas demonstram que as ações específicas relativas à liderança do gestor 
estão diretamente associadas às escolas eficazes, conforme indicado pelos 
resultados dos testes padronizados de desempenho estudantil, aplicados em âmbito 
nacional nos Estados Unidos (Eberts & Stone, 1988). 
19 
 
Nas escolas eficazes, os gestores agem como líderes pedagógicos (apoiando o 
estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando 
e participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também 
enfatizando a importância dos resultados alcançados pelos alunos). Também agem 
como líderes em relações humanas enfatizando a criação e a manutenção de um 
clima escolar positivo e a solução de conflitos - o que inclui promover o consenso 
quanto aos objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola e 
administrando disputas pessoais (DeBevoise, 1984; Eberts & Slonc, 1988) . 
Deve-se ter em conta que a motivação, o ânimo e a satisfação não são 
responsabilidades exclusivas dos gestores. Os professores e os gestores trabalham 
juntos para melhorarem a qualidade do ambiente criando as condições necessárias 
para o ensino e a aprendizagem mais eficaz, e identificando e modificando os 
aspectos do processo de trabalho, considerados adversários da qualidade do 
desempenho. As escolas onde há integração entre os professores tendem a ser 
mais eficazes do que aquelas onde os professores se mantêm profissionalmente 
isolados (Little, 1987). 
 
� Dimensões de liderança relacionadas com as escolas eficazes 
 
Elementos de liderança: 
� Enfoque pedagógico do gestor. 
� Ênfase nas relações humanas. 
� Criação de ambiente positivo. 
� Ações voltadas para metas claras, realizáveis e relevantes. 
� Disciplina em sala de aula garantida pelos professores. 
� Capacitação em serviço voltada para questões pedagógicas. 
� Acompanhamento contínuo das atividades escolares. 
 
Elementos de apoio de liderança em escolas eficazes: 
� Consenso sobre valores e objetivos. 
� Planejamento de longo prazo. 
� Estabilidade e manutenção do corpo docente. 
� Apoio em âmbito municipal e estadual para a melhoria escolar. 
 
As práticas de liderança em escolas altamente eficazes incluem: apoio para o 
estabelecimento de objetivos claros, proporcionalmente de visão da boa escola e 
encorajamento dos professores, ao auxílio nas descobertas dos recursos 
necessários para que realizem seu trabalho. As escolas bem sucedidas são 
caracterizadas pela delegação da gestão aos professores e tomada de decisões 
autônomas em sala de aula, assim como pela boa integração profissional entre os 
professores (Purkey & Smith, 1983; Brandt, 1987). 
 
 
 
20 
 
3- Autonomia da Escola no Processo de Gestão 
A descentralização tem sido um tema decorrente na área da administração pública. 
Gestão escolar, autonomia escolar, processo decisório escolar são todos 
termos utilizados para descrever a abordagem descrever participativa para a gestão 
descentralizada do sistema de ensino. A gestão escolar tem várias facetas 
interligadas: realocação do planejamento, da solução de problemas e do processo 
decisório; alguma alocação de recursos, e alguns elementos de estrutura 
organizacional/ educacional dentro da escola. A ênfase na gestão escolar 
democrática visando construir a autonomia da escola, assumida pelos sistemas 
educacionais brasileiros, é coerente com as tendências mundiais para a educação. 
Retornando à questão da qualidade escolar, é importante salientar que a cultura 
do reforço mútuo sobre as expectativas e as atividades é uma variável crucial. 
Pesquisa realizada por Mackenzie (1983) sobre o aprimoramento das escolas, com 
base em 100 estudos de caso sobre o tema, foi concluída com a seguinte 
observação: 
Qualquer currículo funciona melhor se for implantado com 
entusiasmo. O ambiente da escola, de uma maneira geral, pode ser 
visto como um fator fundamental para a eficácia pessoal dos seus 
funcionários... A interação dos funcionários e o planejamento de 
objetivos pedagógicos específicos de modo participativo ajudam a 
formar um consenso sobre os valores e metas, que tornam o clima 
de realizações auto-sustentável (Mackenzie, 1983: 10-11), 
 
4- Lições da Escola Participativa 
As escolas cujos gestores praticam um estilo de gestão consultivo e que buscam as 
opiniões de um número selecionado de funcionários (exemplo: aqueles que detêm o 
conhecimento ou informações pertinentes e as utilizam para tomar e implementar 
decisões) criam um ambiente de aprendizagem mais eficaz. 
As escolas bem dirigidas, conforme evidenciado pelo desempenho dos alunos e 
pela percepção clara dos professores sobre seu trabalho exibem uma cultura de 
reforço mútuo das expectativas: confiança, interação entre os funcionários e a 
participação na construção dos objetivos pedagógicos, curriculares e de prática em 
sala de aula. 
A participação, como qualquer melhoria substancial requer o desenvolvimento e a 
adoção de um programa de atividades. Existem vários passos iniciais e difíceis a 
serem tomados, que incluem: 
a) Redigir um código de valores que represente o compromisso de todos da 
escola com a gestão participativa. As frases que abordam os valores podem, 
muitas vezes, ser apenas uma estratégia do responsável por relações públicas. No 
entanto, se uma frase for desenvolvida com base no debate de um grupo numeroso 
de funcionários, pode funcionar como uma orientação sobre o que a organização 
pretende alcançar. As pessoas podem ser influenciadas e motivadas por um senso 
21 
 
maior de propósito e as frases sobre conceitos e valores podem direcionar este 
esforço. 
b) Construir o comprometimento pessoal da cúpula. Uma liderança forte é 
necessária para superar as várias barreiras e dificuldades. Se o gestor e a equipe de 
apoio técnico-administrativo não estiverem comprometidos, os professores sempre 
questionarão se o seu envolvimento será levado a sério ou se ele é válido. 
c) Promover a capacitação em serviço de professores e pais para que se 
desenvolvam as habilidades necessárias à atuação participativa. Se os 
professores e os pais forem efetivamente participar nos processos de administração 
e decisão, então precisam desenvolver as habilidades necessárias. Administrar 
participativamente, assim como ensinar é uma forma de arte, quando bem praticada. 
No entanto, a gestão participativa é baseada em habilidades e técnicas específicas. 
Ao desenvolver estas habilidades, os membros de uma escola necessitam de 
orientação e tempo para aperfeiçoá-las. 
d) Circular a informação de cima para baixo na organização. Consultar é um 
esforço de mão dupla. Se um gestor dá a impressão de que consultar significa 
apenas fornecer informações para os superiores, então os demais funcionários 
podem se sentir frustrados. No entanto, se este processo envolver a troca de idéias 
entreo gestor e os professores, então o ambiente será mais propício à existência de 
consultas. E, embora nem todos os professores tenham interesse em participar do 
processo decisório, a maioria gosta de saber que algum dos seus colegas tomou 
parte no processo, representando suas percepções. 
e) Iniciar com alto envolvimento no processo de planejamento. As mudanças 
tornaram-se realidade devido a alta participação das pessoas no planejamento e na 
definição de objetivos locais (Cenpec,1994). Existem dois indicadores críticos para o 
sucesso: a) o grau de abertura para a livre participação dos membros da 
organização no processo de planejamento e definição de objetivos; b) o nível de 
comprometimento e acompanhamento da direção, no que se refere à participação 
de professores. 
Para garantir a existência de tempo e recursos voltados para a participação é 
necessária a capacitação dos integrantes da comunidade escolar (professores, 
gestores, pais e alunos). Preparar a comunidade escolar para a gestão democrática 
é a essência da transformação do sistema de ensino. Este enfoque deve ser 
percebido a partir de uma ampla perspectiva de descentralização e energização, 
pois assim a participação se transforma em uma série de ferramentas refinadas 
capazes de aprimorar a qualidade da educação. 
 
� Características da gestão participativa 
 
� Compartilhamento de autoridade e de poder. 
22 
 
� Responsabilidades assumidas em conjunto. 
� Valorização e mobilização da sinergia de equipe. 
� Canalização de talentos e iniciativas em todos os segmentos da organização. 
� Compartilhamento constante e aberto de informações. 
� Comunicação aberta e ampla disseminação de informações. 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
LÜCK, Heloísa. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2. ed. 
Petrópolis: Vozes, 2006. 
Site da imagem: gestoescolarparticipativa.blogspot.com 
........................................................................................................................................ 
 
ATIVIDADES 
1- As ações específicas relativas à liderança do gestor estão diretamente associadas 
às escolas eficazes. Fale sobre as escolas eficazes. 
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........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
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2- Informe sobre as dimensões de liderança relacionadas com as escolas eficazes. 
........................................................................................................................................
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3- Exponha sobre as Lições da Escola Participativa. 
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5- Segundo o texto, indique as características da gestão participativa. 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
 
23 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO PARTICIPATIVA 
 
Os grandes processos participativos na 
gestão pública, antes da Constituição de 
1988 foram dos Conselhos de Saúde, nos 
anos de 1970, na época da ditadura militar. 
Formação em torno do tema da saúde, este 
movimento garantia a articulação entre 
profissionais da área médica, sindicatos, 
movimento sociais, grupos religiosos, 
militantes e comunidades de base, criando 
um espaço, na impossibilidade de se ter 
lugar na política. 
A estratégia política dos Conselhos de Saúde acabou depois sendo transformada 
em legislação, que envolve um sistema de participação de profissionais e usuários, 
desenvolvidos em nível do bairro, da região, do local, também em âmbito municipal, 
estadual e nacional. Esta lógica depois se desdobrou para outras áreas, como a 
assistência social, atualmente, 
Em relação à gestão dos municípios no Brasil ouve um processo de 
descentralização durante os anos de 1990, negociada pelo governo federal, mas 
que não aconteceu de forma homogênea Alguns municípios assumiram uma 
municipalização plena, outros não e alguns não assumiram nada. De um modo 
geral, acredito que seja positivo o processo de descentralização, pois ele provoca a 
busca de uma capacitação maior para a gestão das políticas no município, a partir 
dos desafios que surgem. 
 
1- Orçamento Participativo 
Outra experiência de gestão é o orçamento participativo (OP), que surgiu no Brasil 
nos anos de 1990 até 2002 e 2004, perdendo depois um pouco da relevância na 
discussão política Hoje, está menos pautado no país, mas mundialmente tem uma 
discussão cada vez maior. Foi assumido nacionalmente no Peru, na Venezuela, na 
Colômbia Na Bolívia, houve uma experiência que agora está em rediscussão. Na 
Inglaterra está acontecendo ativamente a construção de um incentivo de modelo de 
participação semelhante ao OP. Até mesmo na China algumas cidades estão 
começando a experimentá-Ia. Aqui na Brasil, nos anos de 1990 foi o grande 
momento e foi a primeira vez na história que o governo não precisou de uma lei para 
dialogar com a população e construir conjuntamente algumas políticas. 
Pensávamos que o OP conseguiria enfrentar e mudar a política clientelista. De fato, 
ocorreu este enfrentamento, pois a experiência permite a manifestação das 
demandas diretamente, sem precisar a intermediação de algum político. Porém 
percebemos que o padrão clientelista encontra outras formas de retomar. Na medida 
24 
 
em que o orçamento participativo de fato se confirmou como um espaço de algum 
poder, as forças conservadoras, tradicionais, foram encontrando meios de fazer uma 
volta para ocupar o espaço. 
 
2- Terceirização Comunitária? 
A fórmula gestão participativa que hoje predomina é uma terceirização através de 
convênios com creches comunitárias, de assistênciasocial. Estas experiências de 
terceirização, que deveriam fortalecer as relações comunitárias para reivindicar um 
espaço melhor no desenvolvimento econômico em nível local, na maioria dos casos 
estão com a tendência de reconstrução do padrão clientelista. Talvez isso ocorra 
pela falta de politização deste processo de terceirização. 
Na prática, quem se apodera não é a comunidade e, sim, o líder comunitário, 
presidente da associação ou da entidade conveniada. No final, a pessoa que está na 
liderança acaba não tendo mais tempo para participar das reuniões regulares da 
organização comunitária. 
Por outro lado, a demanda que vem do governo, de prestação de contas, é 
burocrática, e isso acaba transformando essas pessoas num alvo privilegiado dos 
partidos políticos, porque a pessoa que é o gestor acaba sendo o cabo eleitoral ideal 
dentro das comunidades. Esta pessoa acaba tendo um poder grande, que pode ser 
usado para construir coletivamente ou pode não fazer isto. 
Hoje, dada a concentração da economia em pequenos grupos, torna-se necessária 
a consolidação de experiências de gestão participativa, caso contrário a idéia de 
sociedade democrática vai por água abaixo. 
 
Por: Sérgio Rômulo - Cientista Político integrante da ONG – Cidades. Porto 
Alegre/RS. Endereço eletrônico: cfdade@ongcidade.org www.ongcidade.org 
Site da imagem: comlem-canes.blogspot.com 
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ATIVIDADES 
1- O processo de descentralização provoca a busca de uma capacitação maior para 
a gestão das políticas a partir dos desafios que surgem. O texto aponta dois 
importantes processos de descentralização que são: 
.............................................................. e ...................................................................... 
2- A terceirização não tem ocorrido de forma satisfatória (democrática). Por que isso 
vem acontecendo de forma tão banal? 
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ 
25 
 
LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE ESCOLAR 
 
1- Desenvolvendo uma Equipe 
O desenvolvimento de equipe é uma dimensão 
fundamental do estilo básico de gestão participativa. 
O diretor eficaz é um líder que trabalha para 
desenvolver uma equipe composta por pessoas que 
em conjunto são responsáveis por garantir o 
sucesso da escola. Cabe destacar que a ênfase 
principal da liderança está no seu papel pedagógico, 
isto é, de efeito transformador de práticas e 
desenvolvimento de competências, pois "o líder 
deve ajudar a desenvolver em sua equipe de 
trabalho as habilidades necessárias para que 
compartilhem a gestão do desempenho da unidade escolar. 
Três pilares são fundamentais para sustentar e promover o desenvolvimento de 
equipe de liderança: 
a) a criação de uma equipe com responsabilidade compartilhada; 
b) o desenvolvimento contínuo das habilidades individuais e pessoais; 
c) construção e a determinação de uma visão de conjunto do trabalho de todos 
na escola. 
Este enfoque pedagógico aumenta as chances das tarefas serem realizadas, com 
qualidade, na medida em que os associados buscam novas oportunidades, 
compartilham seus conhecimentos, descobrem os problemas em um estágio inicial, 
antes que se tornem críticos. Os componentes da equipe se sentem comprometidos 
em levar as decisões adiante, liderando a situação para níveis mais altos de 
motivação. 
 
� Desenvolvimento de equipes 
 
� Ensinar as habilidades necessárias para participação eficaz. 
� Proporcionar apoio e encorajamento para os integrantes da equipe. 
� Modelar o comportamento de equipe. 
� Promover contínua interação entre os membros 
 
2- Motivando a Equipe da Escola 
 
A Escola XXX, localizada em um bairro de classe média baixa em São Paulo, era 
uma escola repleta de problemas. Os professores eram mal remunerados e as 
26 
 
condições de trabalho eram péssimas. As condições físicas da escola eram 
precárias, apresentando, por exemplo, o telhado com goteiras e a falta de 
eletricidade, que indicavam pouca proteção contra as intempéries, que eram 
particularmente difíceis durante os períodos de muita chuva ou de calor excessivo. 
Conseqüentemente, por esses aspectos, os professores não se sentiam motivados a 
realizar um bom trabalho. Porém, com a liderança de sua direção foi possível a 
mobilização da comunidade para resolver esses problemas, criando um ambiente 
pró-ativo no enfrentamento das dificuldades escolares, que se tornou, em si, uma 
fonte de inspiração educacional (Vianna, 1986). 
Observa-se que a motivação é o empurrão ou a alavanca que estimula as 
pessoas a agirem e a se superarem. Ela é a chave que abre a porta para o 
desempenho com qualidade em qualquer situação, tanto no trabalho como em 
atividades de lazer, e também em atividades pessoais e sociais. Por conseguinte 
compreender a dinâmica geral da motivação é fundamental para a gestão eficaz. Se 
a escola almeja alcançar melhor qualidade de trabalho possível de seus 
funcionários, o diretor deve compreender e ser capaz e aplicar os princípios básicos 
da motivação humana. 
Nada mais motiva o profissional do que o fato da organização aceitar as sugestões e 
ideias dos seus próprios professores e especialistas. Tosos eles, ao mesmo tempo 
em que devem se adequar aos objetivos específicos da escola onde ensinam, 
podem contribuir para que esses objetivos sejam continuamente revistos e 
melhorados em torno da capacidade de seus profissionais. Trata-se, portanto, de um 
processo contínuo de fluir e refluir de construção recíproca. A escola I; o que 
dela fazem seus profissionais e estes são aquilo que a escola orienta que sejam. 
Uma atmosfera de agremiação pode ser um grande fator motivador. Ela fortalece o 
comprometimento profissional e organizacional, assim como a identidade 
profissional. Ela também aumenta as possibilidades de troca profissional e de 
aprendizagem. A participação em atividades profissionais comuns, inclusive o 
planejamento de currículo, ensino em equipe, avaliação de desempenho e 
desenvolvimento dos profissionais, amplia as relações de agremiação entre os 
professores. Verifica-se a respeito que professores que trabalham em escolas onde 
todos estão com o moral elevado estarão bem mais motivados do que os seus 
colegas que trabalham em ambientes cujo moral é baixo. 
 
� Motivando a equipe da escola 
 
� Estabelecer na escola um sentido comum, de cumplicidade, de família, no 
desenvolvimento dos objetivos educacionais. 
� Criar oportunidades para freqüentar trocas de idéias, de inovações e criação 
conjunta no trabalho. 
� Orientar as ações pedagógicas para que, conjuntamente, promovam a 
aprendizagem dos alunos e o desenvolvimento profissional do professor. 
27 
 
� Dar visibilidade e transparência às ações e seus resultados. 
 
 
2- Características De Diretores Participativos De Escola 
Os líderes escolares eficazes, avaliados em pesquisas feitas com alunos apontados 
por dirigentes educacionais, são capazes de empregar uma série de habilidades de 
liderança. Para começar, são propensos a definir objetivos claros, que servem como 
fonte contínua de motivação e de mobilização de pessoas para atuarem pró mente. 
Eles expressam alto grau de confiança e receptividade com relação aos outros, 
como também de tolerância em situações ambíguas. Isso permite que os membros 
da comunidade escolar sintam-se confianteso suficiente para compartilhar 
informações abertamente e para solicitar e ouvir ativamente o ponto de vista dos 
outros membros da comunidade escolar. Adicionalmente, os líderes eficazes de 
escolas desafiam continuamente pressuposições e processos estabelecidos, uma 
vez que têm a tendência a testar os limites dos sistemas, tanto de forma interpessoal 
como organizacional. Finalmente, os líderes mais eficazes utilizam o estilo de gestão 
participativa para envolver os outros no processo de mudança da escola (Blumberg 
& Greenfield, 1980). 
 
� Como agem os diretores eficazes 
 
� Definem objetivos claros. 
� Exibem confiança e receptividade com relação aos outros. 
� Discutem fatos abertamente. 
� Solicitam e ouvem ativamente o ponto de vista dos outros. 
� Convivem com situações ambíguas e com circunstâncias que mudam 
constantemente aceitando-as. 
� Utilizam a gestão participativa para conseguir ajuda dos outros. 
 
É importante reiterar que o diretor de uma escola eficaz seleciona o estilo de 
liderança adequado de acordo com a situação. Além disso, trabalha, pacientemente, 
para construir as habilidades e desenvolver a experiência da equipe educadora ao 
prover-lhes as orientações e as instruções necessárias, ao apoiar e, finalmente ao 
delegar as decisões. Ao utilizar largamente as competências da escola para criar 
uma visão positiva, o líder constrói a confiança dos participantes da comunidade 
escolar, solicitando e ouvindo os seus pontos de vista dos integrantes. Este líder 
trabalha para expandir liderança da equipe, ao nutrir e manter viva esta faísca de 
liderança qualquer momento que ela apareça entre os professores. Esse tipo de 
diretor encoraja o desenvolvimento da liderança na sala de aula, o uso de idéias 
criativas, a experiência e o entusiasmo com o intuito de motivar toda a comunidade 
escolar a alcançar o seu ponto máximo de eficiência. 
Em seguida, apresentamos uma proposta de autoavaliação de desempenho para 
que o leitor identifique seus pontos fortes na condição de líder pedagógico. 
28 
 
� Avaliação de liderança pedagógica (Checklist) 
 
Definição da missão: 
� Você tira proveito de qualquer oportunidade para discutir os objetivos, os 
propósitos e a missão da escola com os seus professores, funcionários, 
alunos e pais, tornando-se visível no prédio da escola, reconhecendo o bom 
ensino e as conquistas dos alunos e da equipe da escola, em cerimônias 
escolares formais, e comunicando com entusiasmo as possibilidades futuras. 
Gestão de currículo: 
� Você disponibiliza as informações adequadas e o apoio necessário aos 
professores para que possam envolver-se com sucesso no planejamento 
curricular, nas inovações educacionais e no desenvolvimento do ensino e 
aprendizagem dos alunos. Mais ainda, você trabalha para garantir o bom 
ajuste entre os objetivos curriculares e os testes de realizações. Você busca 
aumentar o seu conhecimento e de sua equipe sobre métodos pedagógicos, 
de tal forma que possa tornar válidas e úteis as sugestões e as críticas sobre 
o trabalho dos seus professores e seus funcionários. 
Supervisão de ensino: 
� Você dedica tempo em orientar os professores de sua escola sobre como 
ensinar, observando o seu desempenho em aulas e encorajando os 
funcionários a fazerem o melhor no seu trabalho. Você instrui e aconselha os 
professores de uma maneira solidária encorajando-os a definir objetivos que 
proporcionem o próprio crescimento profissional. Quando precisa criticar 
alguns dos seus professores e funcionários, você comporta-se como um 
mentor ao invés de um juiz avaliador. 
Monitoramento do progresso dos alunos: 
� Você revisa com os professores os dados sobre o desempenho dos alunos e 
usa o levantamento das informações sobre estes, para medir o progresso, no 
sentido de atingir os objetivos da escola. Além disso, você fornece aos 
professores, com facilidade e presteza, informações dos alunos e as utiliza 
para ajudar a determinar os pontos fortes e fracos no programa pedagógico. 
Promoção do clima pedagógico: 
� Você encoraja os professores a tentar novas ideias, elogia e reconhece os 
professores por um trabalho bem feito e pede aos pais e alunos que façam o 
mesmo. Você reforça as altas expectativas para realizações acadêmicas e 
enfatiza orientações claras, sobre o assunto, nas políticas e nos 
procedimentos da escola. 
 
29 
 
BIBLIOGRAFIA 
LÜCK, Heloísa. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2. ed. Petrópolis: 
Vozes, 2006. Site da imagem: futurekids.com.br 
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ATIVIDADES 
1- O desenvolvimento de equipe é uma dimensão fundamental do estilo básico de 
gestão participativa. Três são pilares para sustentar e promover o 
desenvolvimento de uma equipe de liderança. Cite-os. 
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2- Responda: 
a) O que é importante observar no desenvolvimento de Equipes? 
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b) Como motivar a equipe da escola? 
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c) Quais são as principais características dos diretores eficazes? 
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d) Como agem os diretores eficazes? 
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3- Informe as etapas da Avaliação de liderança pedagógica 
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OS PRINCÍPIOS ÉTICOS E A GESTÃO ESCOLAR 
 
1- Ética 
Estudo dos juízos de apreciação referentes à 
conduta humana suscetível de qualificação do 
ponto de vista do bem e do mal seja 
relativamente à determinada sociedade, seja do 
modo absoluto. 
 (Novo Dicionário do 
Aurélio/Folha de S. Paulo) 
Como a visão de mundo ou paradigma teórico do gestor e do professor influenciam o 
ensino, o paradigma behaviorista predominante influenciou a nós todos. É por isto 
que a teoria de Piaget serve como uma luz esclarecedora para a maioria das 
pessoas. As implicações da teoria de Piaget levam-nos a pensar de uma nova forma 
sobre o ensino. Reconhecer a necessidade de uma mudança de paradigma é um 
modo de demonstrar respeito pela profissão. Esta construção leva tempo porque, 
para alguns gestores e professores, ela envolve uma reestruturação básica de 
crenças fundamentais e modos de ser. 
 
1º Leque 
• Trabalhar com respeito: 
� Respeito a você, ao primeiro próximo, aos seres humanos... vivos, 
naturais... 
• Trabalhar sempre com autoridade: 
� Autonomia dada pela competência política, produzida pelo: desempenho 
profissional (C.H+C.T)3 estruturado dentro de um processo constantemente 
avaliativo (individual, grupal e autoavaliativo). 
 
2º Leque 
• Ter postura ética: 
� Não rotulando, não humilhando, sabendo criticar (o que é certo e o que e 
errado?) 
• Ser honesto com você mesmo: 
� Saber distinguir entre deveres e direitos. (horários, pontualidade, tarefas e 
prazos, seriedade). 
 
3º Leque 
• Entender-se como grupo: 
� Acreditar nas tomadas de decisões de forma colegiada e direcioná-la ao 
cumprimento. 
• Planejar estrategicamente os resultados: 
 
3
 C.H+C.T- carga horária + carga de trabalho 
31 
 
� Qualidade de ensino e de serviços e comprometimento com as metas a 
serem alcançadas. 
 
4º Leque 
• Ser eficaz: 
� Reconhecer a profissão, ser educador, ter prazer pela realização 
profissional (sofrida e mal reconhecida). 
• Desempenhar bem seu papel: 
� Ser solidário, disponível, comprometer-se à "humanidade". Reconhecer o 
planeta. Estar em "graça"! 
 
2- A Ética Social e a Empatia 
A ética, em linhas gerais, é a ciência da moral, o comportamento de respeito e 
solidariedade que deve vigorar entre os componentes de um grupo profissional ou 
social. 
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, sentindo suas emoções. 
Tomando-se por base esses dois conceitos é fácil perceber sua relação, pois ambos 
alimentam-se da autoconsciência; quanto mais aberta é a pessoa na avaliação de 
suas emoções, mais pronta estará para ser solidária e sentir as emoções de quem 
está ao seu lado. 
REFERÊNCIA 
RADICCHI, Evelyn. Princípios éticos da educação. Caderno CTE. Belo Horizonte: CTE, 
2003. Site da imagem: cursosavante.com.br 
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ATIVIDADES 
1- Dê o conceito de ética segundo o texto lido. 
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2- A ética envolve uma reestruturação básica de crenças fundamentais e modos de 
ser, que são recomendados por meio de leques. O que sugere cada leque? 
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3- Discorra sobre Ética Social e a Empatia. 
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O PAPEL DO DIRETOR 
 
Como um maestro, o líder da equipe concilia o trabalho pedagógico com o 
administrativo 
É possível fazer uma comparação entre o trabalho 
de um maestro e o de um diretor de escola. 
Ambos são líderes e regem uma equipe. O 
primeiro segue a partitura e é responsável pelo 
andamento e pela dinâmica da música. O 
segundo administra leis e normas e cuida da 
dinâmica escolar. Os dois servem ao público, mas 
a platéia do "regente-diretor" não se restringe a 
bater palmas ou vaiar. Ela é formada por uma 
comunidade que participa da cena educacional. 
Mais do que um administrador que cuida de 
orçamentos, calendários, vagas e materiais, quem dirige a escola precisa ser um 
educador. E isso significa estar ligado ao cotidiano da sala de aula, conhecer alunos, 
professores e pais. Só assim ele se torna um líder, e não apenas alguém com 
autoridade burocrática. Para Antônio Carlos Gomes da Costa, pedagogo e consultor, 
há três perfis básicos nessa função: 
 
O administrador escolar – mantém a escola dentro das normas do sistema 
educacional, segue portarias e instruções, é exigente no cumprimento de prazos; 
 
O pedagógico – valoriza a qualidade do ensino, o projeto pedagógico, a supervisão 
e a orientação pedagógica e cria oportunidades de capacitação docente; 
 
O sociocomunitário – preocupa-se com a gestão democrática e com a participação 
da comunidade, está sempre rodeado de pais, alunos e lideranças do bairro, abre a 
escola nos finais de semana e permite trânsito livre em sua sala. 
 
Como é muito difícil ter todas essas características, o importante é saber equilibrá-
las, com colaboradores que tenham talentos complementares. Delegar e liderar 
devem ser as palavras de ordem. E mais: o bom diretor indica caminhos, é sensível 
às necessidades da comunidade, desenvolve talentos, facilita o trabalho da equipe 
e, é claro, resolve problemas. 
O que ele faz 
� Incentiva iniciativas inovadoras. 
� Elabora planos diários e de longo prazo visando à melhoria da escola. 
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� Gerencia os recursos financeiros e humanos. 
� Assegura a participação da comunidade na escola. 
� Identifica as necessidades da instituição e busca soluções. 
(REFERÊNCIA: 
http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/como-fazer-reuniao-feedback-funcionarios-
665165.shtml. Acesso: 12 abr. 2012.) 
 
1- O GESTOR MEDIADOR 
 
Frequentemente temos enfatizado que as habilidades de mediação do professor 
estão entre os pré-requisitos mais essenciais para que qualquer processo de ensino 
aprendizagem produza um efeito significativo. 
 Se falamos, portanto, do potencial de mediação do professor. Mas, e o gestor? 
Como anda seu potencial de mediação? 
As habilidades vistas como qualidade essencial