GTI Antonio 06 08 SEI uni VII (LM) (RF) BB(1)

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Unidade VII
GOVERNANÇA DE TI
Prof. Antônio Palmeira
Conteúdo da unidade
 Governança de projetos de TI.
 Modelos de gestão de projetos.
 Gerenciamento ágil de projetos.
Conceitos em gestão de projetos
 Projeto: é um empreendimento único 
temporário, com a finalidade de criar 
um produto ou serviço único.
 Programa: é um grupo relacionado e 
coordenado de projetos para a obtenção 
de uma meta.
 Portfólios: são conjuntos de programas 
e projetos que sustentam metas e 
objetivos das organizações. 
 Operações: são contínuas e repetitivas eOperações: são contínuas e repetitivas e 
não têm uma data de término, além de 
produzir sempre os mesmos resultados. 
Relação entre projetos/
programas/portfólios
Premissa e restrição
 Premissas são suposições consideradas 
verdadeiras, certas e reais para 
propósitos de planejamento, afetando 
diversos aspectos do projeto.
 Restrições são fatores limitantes 
para a equipe de projetos e o 
gerente de projetos.
Restrição tripla
Conceito de gerenciamento
de projetos
 É a aplicação de técnicas, habilidades, 
ferramentas e conhecimento às 
atividades do projeto, objetivando a 
promoção de resultados satisfatórios e 
bem-sucedidos e o atendimento aos 
requisitos do projetorequisitos do projeto.
Competências no
gerenciamento de projetos
 Individuais: habilidades individuais 
na resolução de problemas 
envolvendo projetos.
 Equipe: habilidades das equipes na 
resolução de problemas 
multidisciplinares envolvendo projetos.
 Empresa: capacidade de criação de um 
ambiente em que exista envolvimento 
entre equipes e indivíduos.
Gerenciamento de programas, 
projetos, portfólio e operações
Maturidade na gestão de projetos
Escritório de projetos
 Departamento responsável por gerenciar 
os projetos sob sua competência. 
 Também conhecido como escritório de 
gerenciamento de projetos ou pela sua 
sigla em inglês, PMO, que significa 
Project Management Office. 
Papéis de um escritório de projetos
 Determinar quais padrões, políticas e 
procedimentos serão utilizados no 
gerenciamento de projetos.
 Desenvolver e fornecer os documentos 
inerentes à gestão do projeto.
 Fornecer ferramentas, suporte e 
treinamento aos gerentes e 
equipes de projetos.
 Responsabilizar-se por auditorias 
nos projetos da corporação.nos projetos da corporação.
 Responsável pela salvaguarda dos 
documentos e registros dos projetos.
Interatividade
Quais são os itens que compõem a 
restrição tripla?
a) Escopo, custo e prazo.
b) Escopo, custo e investimentos.
c) Custo prazo e investimentosc) Custo, prazo e investimentos.
d) Habilidades, escopo e prazo.
e) Prazo, custo e habilidades.
Estruturas organizacionais
 Cada organização tem a sua própria 
maneira de conduzir os projetos.
 As empresas possuem estruturas as 
mais variadas possíveis, de acordo com 
a regra de cultura organizacional. 
As três modalidades de estruturas 
organizacionais são:
 funcional;
 projetizada;
 matricial.
Estrutura organizacional funcional
 Centrada em especializações e agrupada 
por função.
 Tem uma configuração hierárquica, 
possuindo relação de subordinação.
Estrutura organizacional projetizada
 O gerente de projetos tem uma grande 
autoridade, quase que absoluta.
 O foco da organização é o próprio 
projeto, ao invés de especialidades de 
cada área funcional.
Estrutura organizacional matricial
 Estrutura híbrida, que combina 
características da estrutura funcional 
e projetizada.
 Matricial fraca: os gerentes funcionais 
têm mais poder que os gerentes de 
projeto, que são “reduzidos” 
a apenas coordenadores de projeto.
 Matricial forte: os gerentes de 
projeto têm mais poder que 
os gerentes funcionais.
 Matricial balanceada: poder do gerente 
de projeto e funcional equilibrados.
Estrutura organizacional
matricial fraca
Estrutura organizacional
matricial forte
Estrutura organizacional
matricial balanceada
Comparação entre
as estruturas matriciais
`
Razões para implementar
um escritório de projetos
 Aperfeiçoamento das práticas de gestão.
 Redução de projetos que apresentam 
problemas.
 Melhoria da satisfação dos clientes com 
relação aos projetos da organização.relação aos projetos da organização.
 Uso eficiente e eficaz dos recursos.
 Melhor gestão do conhecimento, 
favorecendo a criação do 
conhecimento explícito.
 Necessidade de transformar o 
gerenciamento de projetos em um 
gerenciamento estratégico de projetos.
Melhores práticas na implantação 
de um escritório de projetos
 Procurar o patrocínio do Board.
 Utilização de metodologia em 
projetos pilotos.
 Trabalhar com profissionais seniores.
 Ser eficiente na geração do valor Ser eficiente na geração do valor.
 Total integração entre sistemas de 
informação e processos organizacionais. 
 Promover mudanças na cultura 
organizacional.
 Gerenciar bem os stakeholders.
 Não demandar serviços antes de prover 
a estrutura necessária.
Melhores práticas na implantação 
de um escritório de projetos
 Elaborar e controlar o plano de 
implantação do PMO.
 Simplificar a implementação do PMO.
 Segmentar objetivos de acordo com 
fases ao longo da implementação.fases ao longo da implementação. 
 Fornecer apoio especializado aos 
projetos e não somente recursos.
 Não postergar o início da implantação.
 Utilizar as lições aprendidas, o 
conhecimento e os procedimentos 
existentes. 
Interatividade
Em qual estrutura organizacional o gerente 
de projetos tem maior autoridade?
a) Funcional.
b) Projetizada.
c) Matricial fortec) Matricial forte.
d) Matricial fraca.
e) Matricial híbrida.
Principais modelos de
gestão de projetos
 Project Management Body of Knowledge
(PMBOK).
 Project in Controlled Environments 2 
(PRINCE2).
 Association of Project Management BodyAssociation of Project Management Body 
of Knowledge (APMBOK).
 Guidebook of Project and Program 
Management for Enterprise Innovation 
(P2M / PMCC).
PMBOK
 Elaborado pelo Project Management 
Institute (PMI).
 Primeira versão publicada em 1996, 
segunda versão lançada em 2000, 
terceira em 2004, e a quarta em 2008.
 Seu principal objetivo é delimitar um 
conjunto de conhecimentos em gestão 
de projetos amplamente reconhecido 
como boa prática.
 Fornece vocabulário comum aosFornece vocabulário comum aos 
gerentes de projetos, assim como um 
guia de processos, ferramentas e 
técnicas.
Ciclo de vida do
gerenciamento de projetos
 É o conjunto de dos cinco grandes 
grupos de processos que necessitam 
ser seguidos para o bom gerenciamento 
do projeto.
Estes grupos são:
 grupo de processos de iniciação;
 grupo de processos de planejamento;
 grupo de processos de execução;
 grupo de processos de monitoramento 
e controle;
 grupo de processos de encerramento.
Grupos de processos
Relacionamento dos
grupos de processos
Áreas de conhecimento do 
gerenciamento de projetos
 Gerenciamento da integração do projeto.
 Gerenciamento do escopo do projeto.
 Gerenciamento do tempo do projeto.
 Gerenciamento dos custos do projeto.
 Gerenciamento da qualidade do projeto.
 Gerenciamento dos recursos humanos 
do projeto.
 Gerenciamento das comunicações 
do projeto.p j
 Gerenciamento dos riscos do projeto.
 Gerenciamento das aquisições 
do projeto.
PRINCE2
 Desenvolvido em 1989 pela CCTA 
(Central Computer and 
Telecommunications Agency), ligada ao 
Governo Britânico, a partir de um 
metodologia mais antiga em 
gerenciamento de projetos chamadagerenciamento de projetos chamada 
PROMPTII, de 1975, pela empresa 
Simpact Systems Ltd.
 Em 1996, apósa CCTA ser integrada ao 
Office of Government Commerce (OGC), 
foi lançada uma melhoria destafoi lançada uma melhoria desta 
metodologia denominada PRINCE2.
Metodologia PRINCE2
 Tenha repetibilidade em todos os projetos.
 Pode ser difundido através de 
treinamentos.
 Deixe claro o que se espera dos membros 
de uma equipe de projetos.de uma equipe de projetos.
 Gere proatividade na gestão de projetos, 
mas não deixe de considerar mudanças 
repentinas em consequência de 
eventos inesperados.
 Facilite o planejamento controle e Facilite o planejamento, controle e 
comunicação em um projeto.
Estrutura da metodologia
 Processo DP (dirigindo um projeto): 
executado do início ao fim do projeto, 
sendo de responsabilidade do 
Comitê de Projeto.
 Processo SU (instalando um projeto): 
primeiro processo a ser executado, 
sendo considerado algumas vezes 
como pré-projeto.
 Processo IP (iniciando um projeto): 
trabalha com a base fornecida pelo 
processo SU, aceitando-a, obtendo 
acordo sobre uso de recursos e 
assegurando investimentos a 
serem feitos.
Estrutura da metodologia
 Processo SB (gerenciando os limites de 
um projeto): assegura que os produtos 
planejados do plano de estágio atual 
foram completados, provendo ao Comitê 
de Projeto informações para avaliação de 
viabilidade aprovação de estágio eviabilidade, aprovação de estágio e 
autorização de estágio seguinte.
 Processo CS (controlando um estágio): 
assegura o desempenho do estágio 
conforme o plano do estágio.
 Processo CP (encerrando um projeto): 
tem o propósito de executar um 
encerramento controlado do projeto.
Estrutura da metodologia
 Processo MP (gerenciando a entrega do 
produto): gerencia as entregas do 
cliente.
 Processo PL (planejamento): elaborar o 
plano; definir e analisar os produtos; 
identificar e analisar as atividades e 
dependências; preparar estimativas; 
preparar o cronograma; analisar os 
riscos; documentar o plano.
Interatividade
Qual dos itens abaixo não é uma 
característica da estrutura do PRINCE2?
a) Repetibilidade em todos os projetos.
b) Não pode ser difundido através de 
treinamentos e sim na prática do dia a dia.treinamentos e sim na prática do dia a dia.
c) Deixa claro o que se espera dos membros 
de uma equipe de projetos.
d) Gera proatividade na gestão de projetos.
e) Facilita o planejamento, controle e 
comunicação em um projeto.
Termo de abertura do projeto
 É um documento formal de autorização 
para início de um projeto, que informa o 
escopo aprovado, estabelecendo 
responsabilidades e papéis no projeto.
Composto por:
 objetivos e justificativas do projeto;
 necessidade e requerimentos de 
negócio;
 determinação do gerente de projeto;
 cronograma de marcos;
 orçamento sumarizado do projeto;
 premissa e restrições.
Plano de gerenciamento do projeto
 Documento formal, desenvolvido pelo 
gerente de projeto com a colaboração de 
toda a equipe, que deve ser aprovado e 
utilizado em toda a execução do projeto.
Composto por:
 declaração de escopo;
 estrutura analítica de projeto (EAP);
 plano de gerenciamento de custos;
 plano de gerenciamento de cronograma;
 matriz de responsabilidades.
Escopo do projeto
e escopo do produto
 Escopo do projeto é o conjunto das 
tarefas necessárias para atingir os 
objetivos do projeto. 
 Escopo do produto é o conjunto de 
características do produto ou serviço 
do projeto final que é entregue.
Estrutura analítica de projetos
 Agrupamento dos componentes do 
projeto orientado aos entregáveis, 
que organiza e define o escopo 
total do projeto.
Métodos ágeis para
projetos de software
O desenvolvimento ágil de software contém 
quatro valores fundamentais: 
 os indivíduos e suas interações mais que 
procedimentos e ferramentas; 
 o funcionamento do software mais queo funcionamento do software mais que 
documentação abrangente; 
 a colaboração com o cliente mais que 
negociação de contratos;
 a capacidade de resposta a mudanças 
mais que seguir um planomais que seguir um plano 
preestabelecido.
Método ágil SCRUM
 A característica mais importante do 
SCRUM é forçar as pessoas a seguirem 
uma sequência de passos predefinida, 
com pouca flexibilidade para mudanças. 
 A abordagem do SCRUM visa ao oposto 
do modelo em cascata, iniciando-se na 
análise, assim que alguns requisitos 
estiverem disponíveis. 
 O projeto SCRUM começa com uma 
visão composta por requisitos e 
funcionalidades que concretizam 
uma lista de tarefas, denominada 
product backlog. 
Papéis e responsabilidades no 
SCRUM
Product owner:
 Pode ser definido como o patrocinador 
do projeto; é o responsável por definir e 
priorizar as funcionalidades do produto.
Scrum master:Scrum master:
 É o responsável por garantir os valores 
e práticas do SCRUM. 
Scrum team:
 Equipe responsável por desenvolver 
o produto. 
Ciclo de desenvolvimento do 
SCRUM
 Sprint planning: reunião antes do sprint, 
de alinhamento com o product owner.
 Sprint: tempo estimado pelo time para 
produzir, testar e homologar 
determinadas funcionalidades.
 Daily Scrum: reuniões diárias em que os 
membros do time escrevem em um 
quadro o que foi feito e o que será feito.
 Sprint review: reunião de lições 
aprendidas que ocorre após a entrega deaprendidas que ocorre após a entrega de 
um sprint e tem como objetivo analisar 
se o que foi feito está bom e o que pode 
ser melhorado.
Resumo da unidade
 Governança de projetos de TI.
 Modelos de gestão de projetos.
 Gerenciamento ágil de projetos.
Interatividade
Quem é o patrocinador do projeto no 
desenvolvimento ágil do SCRUM?
a) Product owner.
b) Scrum master.
c) Scrum teamc) Scrum team.
d) Scrum manager.
e) Scrum líder.
ATÉ A PRÓXIMA!