GOVERNANÇA CORPORATIVA

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GOVERNANÇA CORPORATIVA
Sua trajetória emergiu nos Estados Unidos nos anos de 1980, e nos anos de 1990, se desenvolveu de forma considerável, no final dos anos de 1990, eclodiram escândalos corporativos envolvendo grandes corporações norte americanas, e que, a partir daí, princípios como prestação de contas, transparência, equidade, conformidade com as leis e ética é que traziam mais segurança para os acionistas, contribuindo para o retorno dos acionistas e aliviando os riscos dos negócios.
Princípios Básicos 
Transparência - Consiste no desejo em melhorar o processo de fiscalização que deve ser disponibilizado de maneira clara para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse, não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos, como também, contemplando todos os demais fatores que norteiam a ação gerencial, em outras palavras este é um princípio importantíssimo, sendo nada mais que obrigação informar, pois, é por ele que a empresa vai criando maior confiança, já que tem clareza na prestação de contas com os acionistas e terceiros interessados na empresa.
Equidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os sócios e demais partes interessadas os chamados stakeholders, levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas. 
Prestação de Contas (accountability) - Os agentes de governança devem prestar contas de seu trabalho de modo claro, conciso, compreensível e oportuno, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com zelo e responsabilidade no âmbito dos seus papeis. 
 	Responsabilidade Corporativa - Em suma as funções da governança corporativa seriam contribuir com um conjunto de regras que padronizam o comportamento organizacional, objetivando obter uma relação mútua de confiança e redução dos conflitos de interesses, introduzir questões éticas na ação organizacional, em ambiente interno e externo, aumentar o valor da sociedade bem como zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade.
	A adoção desses princípios é voluntária e vai além das exigências legais. No caso das empresas de capital aberto, que precisam prestar contas a seus acionistas publicamente, a estrutura organizacional é pensada de maneira a respeitar esses quatro pilares. Quanto mais fiel for à companhia a essas diretrizes, melhor ela será vista pelo mercado.
ESTUDO ENRON SOBRE A INEFICIÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Há uma década começava a derrota da empresa Enron, um dos casos mais conhecido sobre governança corporativa da história. Apesar das primeiras suspeitas sobre o resultado terem sido levantadas em março de 2001 pela revista Fortune, no mês de agosto foi considerado o fim da Enron em razão da demissão do CEO Jeffrey Skilling e do e-mail de uma funcionária da contabilidade enviado ao presidente do conselho Kenneth Lay alertando que a empresa poderia implodir em uma onda de escândalos contábeis.
A partir daí as suspeitas e problemas se intensificaram, impulsionados pelo congelamento do mercado de capitais após os atentados às torres gêmeas no mês seguinte, levando a Enron a falência no início de dezembro de 2001. O caso gerou enorme repercussão, não apenas pelo porte da companhia, mas principalmente por ser considerada modelo de sucesso pelos principais especialistas do mercado, como analistas de ações jornalistas, consultores e professores de escolas de negócios.
O escândalo da Enron foi também o começo para diversos outros problemas de governança com grandes empresas norte americanas e europeias, além de ter contribuído para a aprovação da lei Sarbanes Oxley, impactando em companhias de todo o mundo. No fim das contas a derrota da Enron teve um efeito colateral, aumentando as discussões sobre a governança corporativa, contribuindo para a maior importância do tema. 
 Apesar de sua relevância poucos atualmente se recordam dos problemas específicos que causaram essa falência espetacular. Quando perguntados, muitos participantes de mercado e estudantes de administração mostram uma visão simples do episódio, se limitando a dizer que a derrubada da Enron se resumia a uma mera fraude contábil. Como aqueles que não conhecem a história estão condenados a repeti-la o desconhecimento de um acontecimento que deixou tantas lições, pode fazer com que fiquemos sujeitos ao surgimento de escândalos similares a este. 
A fraude contábil não foi a causa do escândalo, mas sim a consequência da forma como a companhia era administrada a sua gestão. 
Principais deficiências internas da governança corporativa
•	A presença de um conselho de administração decorativo;
•	Um sistema de incentivo inadequado;
•	A falta de transparência
•	A seleção de pessoas inadequadas para os cargos;
A presença de um conselho de administração decorativo
Dentre os tantos sinais de alerta, que poderiam ter chamado atenção dos investidores, antes que o colapso viesse à tona, podemos dar destaque a alguns, começando por Kenneth Lay diretor executivo e presidente do Conselho de Administração por 15 anos foi responsável pela fusão que deu origem a Enron ele exercia domínio quase que completo sobre as grandes decisões tomadas, não havendo um contrapeso aos seus desejos e pontos de vista na direção da empresa.
Tendo o Conselho de Administração à função de manter, na tomada de decisões, o direcionamento dos negócios, de acordo com os principais interesses da organização como um todo, protegendo seu patrimônio e maximizando o retorno sobre seus investimentos, a atuação deste órgão jamais pode estar comprometida pelos interesses de um único acionista ou grupo específico, de modo que jamais pode haver benefícios em prol de somente uma das partes interessadas e que foi exatamente o ocorrido na Enron onde o lucro ficou para poucos e o prejuízo para muitos.
Um sistema de incentivo inadequado
A política de remuneração adotada era inapropriada, pois permitia aos administradores embolsar no curto prazo os lucros de projetos que, em tese, seriam concretizados no longo prazo isso fazia com que os executivos se preocupassem muito mais com a venda do que com os resultados dos projetos, além disso, a Enron adotou um sistema de avaliação de desempenho rigoroso em 360 graus, no qual os funcionários em tese deveriam atribuir conceitos para seus pares com base em quatro valores, respeito, comunicação, integridade e excelência, porém na prática o sistema tornou-se viciado fazendo com que muitos executivos começassem a produzir lucros fictícios e fizessem acordos com pares para que suas notas fossem boas
- grande rivalidade interna 
- Diminuindo as possibilidades de esforços cooperativos 
	
A falta de transparência sobre as atividades e as origens das receitas
Existia uma enorme dificuldade de se comunicar de forma clara e conseguir transmitir ideias com convicção para os públicos externos e as práticas internas, poucas pessoas entendiam o negócio da Enron e suas hipotéticas fontes de lucro. Mesmo assim, os investidores não deixaram de colocar dinheiro na companhia. Em entrevista no início de 2001, o diretor de operações Jeffrey Skilling reconheceu a baixa transparência: “Sim, a empresa é uma caixa-preta”. Mas é uma caixa-preta que está crescendo 50% em receitas e lucros. “É uma boa caixa-preta”. Esta falta de questionamento e a ganância dos investidores, inclusive os funcionários que puseram recursos de suas aposentadorias na Enron, deixaram de fazer perguntas simples como, por exemplo, como uma empresa de grande porte operando derivativos poderia ter lucros crescentes e com incremento constante todos os trimestres, em outras palavras, as vantagens e os lucros fantasiosos da Enron cegaram os investidores e funcionários, iludindo-os com a perspectiva de ganhos fáceis no curto prazo. Conforme aponta a pesquisa realizada pela McKinsey & Co em parceria com o Banco Mundial este cenário mudou, pois, três quartos dos investidores dizem que aspráticas do Conselho de Administração são pelo menos tão importantes quanto a desempenho financeiro quando estão avaliando companhias para investimentos.
A seleção de pessoas inadequadas para os cargos
O apego da companhia a nomes com alta reputação como forma de transmitir uma falsa sensação de segurança aos investidores: a Enron foi muito habilidosa em utilizar nomes considerados de primeira linha no mercado como forma de “certificar” suas atividades. O que poderiam pensar os investidores de uma companhia orientada estrategicamente por MCkinsey, legalmente por escritórios como Vilson e Elkins, financeiramente por bancos de investimento como J.P. Morgan e Citibank, auditada por Arthur Andersen e sistematicamente elogiada por instituições como Harvard. Contudo, os investidores deixaram de questionar os vínculos e interesses desses guardiões, confiando exclusivamente em sua reputação.
Neste ponto fica evidenciada a falta dos princípios fundamentais da boa governança que potencializou os conflitos e colocou em risco a própria sobrevivência da Enron, isso acontece pela falta de transparência e unidade de entendimento do negócio dos muitos conselheiros que possuíam outros vínculos sutis com a Enron e suas lideranças, tais como laços financeiros indiretos e de amizade, que minavam sua capacidade de questionamento que estão fora da administração da empresa, outras vezes é o tratamento distinto entre os colaboradores com direitos iguais, ou ainda, a falta de responsabilidade pelos resultados daqueles que estão na administração da empresa frente aos que não estão que provocam tantos conflitos.