rede de operações na cadeia de valor

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REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
Tratada a questão da gestão de redes de operações na cadeia de valor, o que inclui os termos gestão de redes de suprimento encontrados na literatura e na gestão de redes de demanda, comumente em prática das empresas.
Por que redes de operações?
É fato hoje que as áreas de gestão da rede de suprimentos ( também chamada da supply chain management ) e logística tem ganhado interesse crescente e sem precedentes.
Tecnologias de produto e processo evoluem e requerem novas abordagens
Isso faz com que seja difícil para empresas manter internamente os processos de atualização e desenvolvimento tecnológicos em todas as áreas que concorrem para resultar nos produtos e serviços que oferecem ao mercado.
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A autoridade formal
A
Isso aumentou tremendamente a quantidade e a intensidade de trocas nas interfaces entre as empresas: as redes de suprimentos onde as empresas se encontram tornaram-se mais complexas. A gestão das relações entre nós das redes de suprimentos passou, portanto, a ganhar muito mais atenção gerencial.
Tecnologias de gestão evoluem e permitem novas abordagens
Nunca em épocas anteriores o desenvolvimento tecnológico das soluções e sistemas informatizados para a gestão foi tão rápido. Hoje, encontram-se disponíveis no mercado soluções chamadas Supply Chain Managers (gerenciadores de redes de suprimentos), cujos fornecedores prometem ter o potencial de auxiliar as empresas em seus problemas de integração e gestão das redes onde se inserem.
Mas uma pergunta que os executivos de hoje crescentemente devem fazer é: bastam a sistematização e a automação dos fluxos de informação para que os problemas de gestão das redes de suprimentos sejam resolvidos?
A questão (vista de forma mais ampla) de gestão de redes de suprimentos por certo inclui a sistematização e a automação de informações , mas está longe de restringir-se a elas.
Para estudar o planejamento do layout é necessário estudar os padrões de fluxo nas estações de trabalho, nos departamentos e entre os departamentos.
É impossível prever as variáveis que podem interagir entre si ou ser distorcidas pela ação das outras organizações ou pelas emoções humanas.
A essência da estratégia é constituir uma forma de ação que seja forte (e potencialmente flexível) para permitir que a organização alcance seus objetivos, apesar de as forças externas poderem interagir de maneira imprevisível , afetando a ação organizacional.
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COMPRAR OU FAZER?
Terceirização e criação de valor
Numa perspectiva de rede de suprimentos, saindo da mentalidade convencional de relações ganha-perde entre fornecedores e clientes, a decisão de terceirização deveria passar pelo crivo gerencial sobre se a terceirização efetivamente representará criação de valor para a rede, mais do que mera alteração na apropriação do valor criado.
Uma clara fonte de aumento de valor é a economia de escala nos moldes tradicionais. Uma empresa que vende seus produtos pela internet para uma ampla região e terceiriza a entrega dos produtos para o serviço de sedex dos correios beneficia-se das economias de escala logística dos correios.
Outra fonte de aumento de valor nesta área é benchmarking. Uma empresa que presta determinado serviço terceirizado para vários clientes pode beneficiar-se do compartilhamento de boas práticas nos vários sites onde atua, provavelmente mais do que uma empresa que execute internamente a atividade de forma em geral mais isolada. Empresas terceirizadas de catering ( fornecimento de alimentação industrial), por exemplo, podem compartilhar boas práticas de redução de desperdício na preparação de alimentos entre todos os locais onde atua.
 
 
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Nas decisões de “comprar ou fazer” deveriam entrar preocupações mais estratégicas do que apenas os custos marginais envolvidos: uma das preocupações principais deveria ser com as chamadas competências centrais.Estas incluiriam considerações sobre as atividades a serem terceirizadas representarem ou não competências centrais (core competencies).
Competências
Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias mais do que apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia. Um exemplo é a Motorola e sua competência em produção de ciclos curtos (tempo que decorre entre o recebimento e o atendimento do pedido) que se apoia numa larga faixa de habilidades.
Competências centrais
Dada a definição do que sejam competências, seriam três características necessárias para que uma competência seja considerada central (core):
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	Valor para o cliente
Uma competência central deve proporcionar uma contribuição “desproporcional” para o valor percebido pelo cliente.
	Diferenciação sobre concorrência
Para que uma competência se qualifique como central, ela deve ser competitivamente unique, ou exclusiva. Isso não significa que ela tenha de ser dominada por uma única empresa, mas que uma competência que é comum a todo um setor industrial não deveria ser considerada como central.
	Extendabilidade
 Competências centrais seriam a porta para os mercados do futuro. Isso significa que os gestores deveriam abstrair-se dos mercados de hoje e imaginar que tipo de novas oportunidades a posse de competências poderia abrir no futuro.
Competências centrais não são outra forma de se advogar integração vertical. O racional por trás de competências centrais não advoga que uma empresa faça internamente tudo o que vende.
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A definição de qual ou quais atividades são centrais para determinada organização não é tarefa simples. Algumas atividades são entendidas como “centrais” quase consensualmente. Outras atividades são consideradas como “não centrais” quase consensualmente.
Essas atividades, sobre as quais a empresa tem clareza, de fato não são aquelas que representam problemas para classificação.
Entretanto são a minoria. Há uma maioria de atividades que se encontra fora das classificações consensuais, em algum ponto de um possível “contínuo” entre “centrais” e “não centrais”. 
Um contínuo de centralidade das competências
A consideração combinada dos três aspectos daria o “grau de centralidade” da atividade. Não parece plausível que se devam tratar da mesma forma todas as empresas para quem se terceirizam as atividades. Ao contrário, o conceito de grau de centralidade nos leva a pensar que o tipo de relacionamento a ser firmado com um parceiro dependerá de quanto a atividade a ser terceirizada é ou não central.
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Relacionamento com parceiros na rede de operações
Uma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas para aquelas atividades que se decidiu terceirizar, é necessário que se decida que tipo de relacionamento será estabelecido com os particulares terceirizados.
Outra variável que parece influenciar o tipo de relacionamento é o custo de transação do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Esse custo reflete certa quantidade de condições.
Custos de transação
A parte da economia que trata dos custos de transação procura compreender por que as firmas existem e fazem coisas ( em vez de comprá-las de terceiros). Seus conceitos podem ajudar a compreender melhor as decisões envolvidas na nossa discussão corrente. Comecemos por discutir alguns conceitos fundamentais.
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Uma transação é a transferência de um bem ou serviço entre unidades de operação tecnologicamente separadas.
Custos de transação são custos incorridos pelo cliente em decorrência da transação em si (excluído o custo do produto ou serviço adquiridos) e só existem porque os mercados são imperfeitos. Os custos de transação são influenciados por pelo menos quatro fatores:
Número de fornecedores – se há poucos fornecedores potencialmente capazes de fornecer
o item em questão, a tendência de haver comportamento oportunista do fornecedor é maior e maior é a probabilidade de aumento nos custos de transação.
Especificidade de ativos – quanto maior a especificidade de ativos de uma transação, maiores os custos de transação do item. O fornecedor oportunisticamente cobrará mais por saber que o cliente tem ativos que só conseguem trabalhar com seu conteúdo específico.
Incerteza – quanto maior o nível de incerteza em torno da transação, maiores seus custos.
Frequência – quanto mais frequentemente uma empresa transaciona com um fornecedor, maiores serão seus custos de transação em relação àquele item.
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Segundo a teoria dos custos de transação, quanto maiores os custos de transação envolvidos num fornecimento de um item ou serviço, mais as empresas evitariam “transacionar” (portanto preferindo “fazer” a atividade que produz o item ou serviço elas mesmas ao invés de “comprá-los”).
A consideração simultânea das duas dimensões tratadas acima: a centralidade e o custo de transação leva a várias posições relativas possíveis de situações de fornecimento quanto plotados num gráfico (distribuído em sala de aula).
Estas posições relativas ajudariam a definir que tipo de relacionamento deveria ser estabelecido com o fornecedor.
Tipos de relacionamento com fornecedores
Mercado puro
O relacionamento do tipo mercado puro caracteriza-se por uma troca limitada de informações, em geral restringindo-se à especificação de compra, quantidades e prazos de entrega necessários, preço e condições de pagamento.
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Integração vertical
No outro extremo da matriz, encontram-se materiais ou serviços que são “centrais” para a empresa e cujo custo de troca de fornecedores é muito alto. Para estes, a recomendação é clara: manter atividade dentro de casa, via integração vertical. O risco de não fazê-lo é estratégico: tornar-se uma empresa vazia e, em última análise, dispensável na rede de suprimentos.
Contratos de médio e longo prazo
Muitas vezes, empresas relacionam-se comercialmente por longos períodos sem ter entre si nenhum contrato formal que regule legalmente o relacionamento. Em situações em que crescem os custos de troca e a centralidade da atividade terceirizada, cresce também a conveniência em regular mais formalmente a relação entre terceirizado e contratante.
Joint ventures
Situação em que custos de troca são altos e o fornecimento tem grau alto de centralidade pode requerer um tipo de amarração entre fornecedor e cliente que inclua níveis mais altos de especificidade de ativos e trocas de informação tão intensas como sensíveis . Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefícios. 
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Parceria estratégica
Alto nível de comprometimento é exigido das partes. Normalmente, o nível de pressão acompanha o alto nível de comprometimento, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de informações é usual e a necessidade de confiança mútua é máxima. A presença de funcionários de um parceiro nas dependências do outro é comum. 
Parceria para desenvolvimento
No caso da região da matriz em que há baixo custo de troca e alto grau de centralidade, o cliente vê-se numa desconfortável situação em que determinada atividade central está terceirizada ,mas pode haver numerosos fornecedores possíveis de ser usados para realizá-la. Isso significa que a concorrência tem também acesso a esse grande número de fornecedores e que a atividade provavelmente não é tão diferenciada. Isso pode significar que a fonte de vantagem competitiva que a atividade é hoje pode não ser sustentável e esforços podem ser compensadores no sentido de desenvolver um ou alguns poucos desses fornecedores para que possam diferenciar sua oferta para migrar para o quadrado superior direito. Isto virá acompanhado de esforços do cliente de intensificar o relacionamento, podendo incluir cláusula de exclusividade ou mesmo integração vertical.
 
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GESTÃO DE REDE DE SUPRIMENTOS
 
Fica claro que não basta mais para uma empresa ser excelente na gestão exclusiva de seus ativos, para ter sucesso sustentável no ambiente competitivo de hoje e do futuro. É necessário, portanto, que haja uma gestão coesa da rede de suprimentos a qual pertence, para que o cliente final ( o único a pagar por todos os custos operacionais e retornos sobre investimentos feitos na rede toda)possa tornar-se muito satisfeito, fiel e recompensar a rede com seu retorno permanente.
A quem deve caber a tarefa de gerenciar a rede de suprimentos, já que nenhum participante sozinho tem a propriedade acionária ou a superioridade hierárquica necessária para fazê-lo?
Elos fortes e elos fracos da rede de operações
Parece plausível que a responsabilidade repouse sobre algum dos participantes da própria rede, ou seja, um dos elos da rede. Dentre os elos da rede, há os que são mais fortes (compradores mais importantes, detentores de tecnologia – ou outra competência central relevante) e os que são menos fortes, os coadjuvantes da rede.