Aulas 3 e 4 Fundamentos da Direção

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FUNDAMENTOS DA FUNÇÃO 
DIREÇÃO
Direção: conceitos
Direção
 Esse pensamento coloca a Direção como elo entre a 
alta cúpula da empresa e o “chão de fábrica”. Esse 
elo é feito por meio de comunicação adequada, 
liderança e motivação.
 A função Direção é a única das quatro funções do 
processo organizacional que possui caráter 
interpessoal, ou seja, defini as relações entre 
indivíduos. 
 Esta função possui sinônimos que podem aparecem 
em bancas examinadoras, tais como: Coaching, 
Liderança ou Influenciação.
 A direção se distribui por toda a organização, de 
forma a sofrer modificações quanto na 
nomenclatura. Esta pode aparecer da seguinte 
forma:
Institucional (Presidentes, 
Vice-Presidentes,os 
diretores).
Intermediário (Gerência)
Operacional (Supervisão)
A liderança para Likert
 O grande paradigma da Liderança é a relação Pessoas-Tarefas, onde o líder muitas 
vezes tem que escolher entre dar foco nas pessoas que formam a sua equipe ou 
nas tarefas a serem realizadas.
 Desta forma, a maioria das teorias sobre a liderança tem foco nessa dicotomia, 
representada na tabela abaixo:
Os Sistemas Organizacionais de Likert
 Uma dos teóricos que apresentou a relação Tarefa x Pessoas foi Likert, que definiu quatro perfis 
(Sistemas) organizacionais de liderança, considerando variáveis como processo decisório, sistema de 
comunicações, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições.
Sistema 1: autoritário-coercitivo
É o sistema mais fechado, duro e
arbitrário de administrar uma
organização.
É totalmente coercitivo e coativo,
impondo regras e regulamentos, e exige
rígida e cega obediência.
As decisões são monopolizadas na
cúpula da organização.
Os Sistemas Organizacionais de Likert
Sistema 2: autoritário-benevolente
 Permite alguma delegação das decisões em
níveis mais baixos, desde que essas decisões
sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à
confirmação da cúpula.
 Este sistema utiliza punições e castigos, mas já
se preocupa com recompensas, que são
estritamente materiais e salariais, frias e
calculistas.
Os Sistemas Organizacionais de Likert
Sistema 3: consultivo
 Deixa de ser autocrático e impositivo para 
dar alguma margem de contribuição das 
pessoas. 
 Este sistema se apóia em boa dose de 
confiança nas pessoas, permitindo que 
elas trabalhem ocasionalmente em grupos 
ou em equipes. 
 Ele utiliza mais recompensas – que são 
predominantemente materiais e 
ocasionalmente sociais – e poucas 
punições
Os Sistemas Organizacionais de Likert
Sistema 4: participativo
 Este sistema incentiva total descentralização e
delegação das decisões aos níveis mais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cúpula.
 Ele se apóia em total confiança nas pessoas e no
seu empoderamento – empowerment – incentivando
a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe.
Likert ainda divide os 4 sistemas em duas vertentes. Os sistemas I e II são 
considerados autoritários, e voltados para a tarefa, já os sistemas III e 
IV são considerados participativos, voltados para as pessoas.
Teoria X e Y
Douglas McGregor coloca o Gestor X considera a administração de 
pessoas pelos seguintes aspectos: 
1. As pessoas trabalham por exclusivo interesse pessoal e de seus 
objetivos econômicos. 
2. As pessoas não fazem nada se não forem forçadas ou motivas 
sem essa intervenção ativa por parte da administração, as 
pessoas seriam totalmente passivas em relação ás necessidades 
da empresa, ou até resistiriam a elas. 
3. As pessoas devem ser recompensadas materialmente, punidas, 
coagidas e controladas. 
4. Suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função 
dos objetivos da empresa. 
5. As pessoas precisam de subordinação, ou seja, alguém passando 
tarefas, criando entendimento e cobrando prazos.
6. Um gerente X usará a pressão, o medo, a coerção e a punição 
para que as pessoas trabalhem.
Teoria Y
 A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo 
e baseado nos valores humanos e sociais 
1. Afirma que o trabalho é simples, algo semelhante à 
diversão ou ao descanso;
2. As pessoas não são preguiçosas por natureza; 
3. O trabalhador motivado é capaz de atingir as metas 
organizacionais; 
4. As pessoas têm capacidade de imaginação e 
criatividade na solução de problemas; 
5. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e 
desafios;
6. As pessoas são esforçadas;
7. Se o trabalho for realizado em ambiente agradável e 
adequado obtêm muita satisfação. 
Estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y
Pressuposições da Teoria X e da Teoria Y
Teoria Z
 Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as 
teorias X e Y nos seguintes princípios
- emprego para a vida
- preocupação com os empregados
- controlo informal
- decisões tomadas por consenso
- boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia
 Willian G. Ouchi aperfeiçoou o estudo de McGregor no Japão 
 Ouchi foi o estudiosos que nomeou a teoria Z que descreveu o estilo de 
administração adotada pelos japoneses, cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargas laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
Grupos Sociais
 As organizações mais avançadas passaram a 
redesenhar os seus processos 
organizacionais inteiramente no nível de 
grupos de trabalho. 
 O trabalho em grupo é aconselhável quando:
1. O problema a ser solucionado não requer 
nenhuma especialização individual.
2. Para tarefas complexas que podem ser 
subdivididas.
3. Quando o risco é desejável.
Mas o que é um grupo? 
Um conjunto de dois ou mais 
indivíduos que estabelecem 
contatos pessoais, significativos e 
propositais, uns com os outros, em 
uma base de continuidade, para 
alcançar um ou mais objetivos 
comuns. 
Grupo Formal
Um grupo oficialmente designado para 
atender a um específico propósito 
dentro de uma organização. 
Este tipo de grupo pode ser 
permanente ou temporário. 
Podendo variar de tamanho, indo 
desde um pequeno departamento ou 
uma equipe de poucas pessoas até 
grandes divisões com centenas de 
pessoas envolvidas.
Grupo Informal
Grupo que emerge extra-oficialmente e que não é reconhecido como 
parte da estrutura formal da organização. 
É um grupo amigável que se compõe de pessoas com afinidades 
naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade.
EQUIPES
 No ambiente de trabalho, a equipe é um grupo de pessoas com habilidades 
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum 
pelo qual são coletivamente responsáveis. 
 Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os esforços 
individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do 
que a soma de suas partes individuais.
 Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro 
aspectos fundamentais:
Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidades Relacionamentos
Grupos versus Equipes
Critérios para Fazer uso de Equipes
Equipes que recomendam coisas: forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes 
de projeto.
Equipes que fazem coisas: grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como 
departamentos de marketing e propaganda.
Equipes que pesquisam e aceleram coisas: órgãos formais ou como grupos 
de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e 
direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los 
adequadamente.
Característica de 
Equipes Eficazes 1. Grau de lealdade dos membros entresi e com o líder da equipe.
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno 
potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e 
objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva 
pelos resultados e consequências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros 
termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de 
ser excelente. 
A eficácia de uma equipe 
de trabalho depende, 
quase sempre, das 
seguintes condições
Exercício
 Momento para exercitar
 Administração e Organizações - Página 120 
 Livro de Stewart Clegg...
Liderança
 Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros para alcançar os 
objetivos desejados.
 Existem dois tipos de líderes dentro de uma organização: formais e informais
Líderes formais são investidos de autoridade e poder organizacionais, 
geralmente recebem um título (gerente, diretor ou supervisor). A quantidade 
de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da 
firma.
Líderes informais não terá o mesmo título oficial de liderança, mas exercerá 
uma função de liderança. A liderança informal se dá em virtude de um 
atributo pessoal ou desempenho superior.
Os tipos de poder organizacional
 A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle dos 
recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança.
 Dentro de uma organização há seis tipos de poder: poder legitimo; poder de
recompensa; poder coercitivo; poder de especialização, poder de referência e poder
de informação.
 Poder legítimo
é o poder inerente a estrutura
organizacional em si, sendo
atribuído a um individuo que
ocupa uma posição específica
dentro da organização.
Caso o indivíduo venha a deixar o
cargo, o poder continua a existir
na posição e não pode seguir o
individuo.
 Poder legítimo
é o poder inerente a estrutura
organizacional em si, sendo
atribuído a um individuo que
ocupa uma posição específica
dentro da organização.
Caso o indivíduo venha a deixar
o cargo, o poder continua a
existir na posição e não pode
seguir o individuo.
 Poder de recompensa
pelo fato dos colaboradores
subordinados desejarem a
recompensa, eles são
influenciados pela possibilidade
de recebê-las como produto de
seu desempenho, exemplo:
promoções, elogio de gerentes,
status e outros.
Geralmente a gerência acena
uma variedade de recompensas
para motivar o desempenho no
trabalho.
 Poder de especialização 
é relacionado com a experiência interior do individuo,
conhecimento, habilidades e talentos especiais.
Poder de referência 
É o poder de influenciar o outro pela força do seu 
carisma ou por características pessoais que são 
admiradas e servem como referência. Tem como base a 
identificação com o outro, desejo 
de ser semelhante ao outro.
 Poder coercivo 
está relacionado ao poder do gerente
punir o colaborador, podendo ser
manifestado em uma simples advertência,
suspensão ou até mesmo o desligamento
efetivo.
• Poder de informação
é a posse da informação importante em um
momento crítico quando se faz necessário ao
funcionamento da organização, assim sendo a
secretária de um gerente pode se considerar
em uma posição poderosa a partir do
momento que tenha informação importante.
Teorias da Liderança
 Essa crença sobreviveu até a primeira guerra mundial quando
muitos castelos Europeus foram destruídos e a força dos reis
diminuiu.
 A teoria genética não pode explicar por que muitos indivíduos
chegaram a posições de liderança em organizações e em países
sem serem de famílias reais.
 A Teoria genética se explica na frase “um líder é nato, não feito”, o
que se considera nos dias de hoje um mito sobre a liderança.
ABORDAGEM GENÉTICA
Montana e Charnov (1998, p. 225-226) afirmam que uma das mais antigas
explicações de liderança é a abordagem genética.
Os reis acreditavam nessa crença e no direito a uma posição de liderança; chama-
se de direito divino dos reis (ou da realeza).
TEORIA DOS TRAÇOS
Essa teoria implica que os líderes já nascem feitos, não são produzidos. O líder é o
indivíduo que possui traços específicos de personalidade que o diferencia dos demais
e tem características marcantes que podem influenciar o comportamento das
pessoas.
Segue alguns desses traços de personalidade conforme Chiavenato (2003, p.123):
1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
 A administração não iria muito longe apenas com os estudos a respeito do perfil do 
líder eficaz, assim a partir da década iniciada em 1950, as atenções voltam para a 
“dinâmica do comportamento do líder” e os estudiosos agora querem saber “aquilo 
que o líder faz”, questionando sobre os comportamentos do líder que respondem 
por sua eficácia (BERGAMINI, 1994)
 Diferente da teoria dos traços analisadas anteriormente, que sugeria que a 
liderança era herdada, a abordagem Comportamental enfatiza que a liderança pode 
ser aprendida por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal. 
 A abordagem comportamental procurou determinar o melhor estilo de liderança 
que funcionaria eficazmente em todas as situações.
 Duas dimensões básicas da liderança foram estudadas (Universidade de Michigan e 
do Estado de Ohio)
 A abordagem comportamental enfatiza que a liderança pode ser aprendida e deve 
ser flexível.
 Concluiu-se ainda que não existe apenas 
um estilo certo de liderança.
A grade gerencial de Blake e Mouton
ABORDAGEM SITUACIONAL DA 
LIDERANÇA
No início da década de 1960 
surgiram as abordagens situacional 
e contingencial. 
Essas partiam do princípio que as 
características e aptidões 
necessárias para o exercício da 
liderança são determinadas pelas 
exigências da situação em que o 
indivíduo atua como líder. 
Para entender uma situação foram 
definidas quatro dimensões, no 
qual influenciará a eficácia da 
liderança. 
 Atividade Liderança...
Questionário de Liderança T-P
Uma avaliação do estilo
Página 393 
Administração
De Richard L. Daft
 Chiavenato, I. (2004). Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier.
 MULLINS Laurie J. Gestão da Hospitalidade e Comportamento Organizacional. 4ª 
edição. Porto Alegre. Artmed Editora S.A, 2001