Gestão da Qualidade Tema 1 Aula 1

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Introdução 
 
Caros alunos, 
 
Nesta primeira aula de Gestão da Qualidade, estudaremos o controle da qualidade. Para isso, 
primeiramente, seguiremos uma abordagem histórica e conceitual da qualidade, suas dimensões e 
programas de qualidade total. 
 
 
 
Antes de iniciar a leitura do material, saiba um pouco mais sobre a disciplina e sobre o professor Nelson 
no vídeo que está disponível no material on-line! 
 
Histórico da qualidade 
 
Agora, acompanhe a leitura do texto a seguir para melhor conhecer como a busca pela 
qualidade começou desde épocas remotas da história do homem: 
 
Qualidade não é tema novo. A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. Pela própria 
natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela realização sempre foi uma constante. No 
início, para sobreviver, já se preparava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza. Com a 
utilização da agricultura, o homem passou a cuidar da qualidade daquilo que plantava e colhia. 
 
Por questão de segurança e sobrevivência, o homem preocupava-se também com a qualidade das 
pedras selecionadas para a fabricação de armas e ferramentas. Lascas afiadas eram retiradas de pedras 
e serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas: "Data-se 2,3 milhões de anos, sendo um trabalho 
mais complexo do que qualquer outra coisa". O enfoque na qualidade e da qualidade evolui à medida 
que as relações sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. 
 
Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa 
recente. Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a 
durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor 
negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, 
construtor, seria imolado. 
 
 
 
Os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos, 
segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os romanos desenvolveram técnicas de 
pesquisa altamente sofisticadas para a época e as aplicavam principalmente na divisão de mapeamento 
territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao império. Desenvolveram padrões de qualidade, 
métodos de medição e ferramentas específicas para execução desses serviços. 
 
Técnicas relacionadas à qualidade existem há milhares de anos. Os egípcios já usavam sistemas de 
medição das pedras usadas na construção das pirâmides. Os gregos e romanos mediam construções e 
aquedutos para certificarem-se que estavam conforme especificação. Mais tarde, na Europa 
renascentista, artesãos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a qualidade de trabalhos de 
pintura, tapeçaria, escultura e arquitetura. 
 
A China é uma das mais antigas nações a ter desenvolvido uma civilização. A indústria artesanal da 
China, por volta dos séculos 16 a.C. até 11 a.C., atingiu alto estágio de desenvolvimento através da 
praticidade, durabilidade e o bom gosto artístico de seus produtos que sempre chamaram a atenção do 
mundo. 
 
Indústrias manufatureiras de porcelana, pólvora, bússola, tecidos de seda natural, de artigos de laca, 
chá, papel e tipografia foram inventados e monopolizados pela China antiga. O desenvolvimento da 
produção artesanal e a obtenção de grandes volumes de produtos com qualidade não poderiam ser 
conseguidos sem um rígido controle de qualidade, graças à qualidade do material selecionado, das 
técnicas dos artesãos e administração rigorosa. 
 
 
 
 
Segundo Algarte e Quintanilha (2000), entre os séculos 11 a.C. e século 8 a.C., houve na China 
promulgação de leis e decretos assim estipulados: 
 
“É proibido colocar à venda utensílios, carros, tecidos de algodão e de seda cujas dimensões ou 
requisitos da qualidade não atendam às exigências das normas.” 
 
Essas determinações não somente mostram que já havia certo padrão de qualidade para produtos, mas 
também que os decretos eram promulgados para banir do mercado produtos inferiores, bem como para 
consolidar o controle de qualidade sobre eles. 
 
Pelo exposto, pode-se perceber que foi percorrido um “longo” caminho para que as teorias e práticas da 
gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém, ainda há muito o que se 
fazer, principalmente em países menos desenvolvidos e em desenvolvimento – entre os quais podemos 
incluir o Brasil –, em virtude do atraso no acesso e implantação desses conceitos, que se justificam por 
razões históricas e econômicas. 
 
Você sabia que no livro de Gênesis da Bíblia, a partir do cap. 6:14, está o relato de uma 
especificação de produto? Faça uma pesquisa e descubra qual é! 
 
O filme que está disponível clicando no link a seguir ilustra e complementa o texto que acabamos de ler. 
É curto e vale a pena assistir! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=7pNp152ZIlA 
 
 
Agora, vamos estudar as fases do desenvolvimento da qualidade após a revolução industrial. Observe a 
linha do tempo a seguir, que mostra algumas etapas pelas quais a qualidade passou em seu 
desenvolvimento. Vamos ver cada uma delas detalhadamente? 
 
1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR 
 
Na primeira etapa, um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por 
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 
 
2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR 
Nessa etapa, um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, 
dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 
 
3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO 
 
Essa fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros 
estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo, seu objetivo é detectar os problemas nas 
organizações. 
 
4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
 
Essa etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre 
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a 
variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo, 
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram 
também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de 
 
 
Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e 
Carta de Controle. Essa etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se 
desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 
 
5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE 
 
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou 
com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem 
além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia 
da confiabilidade e zero defeitos. 
 
 
 
6ª etapa (1990) - VISÃO ESTRATÉGICA GLOBAL 
 
Segundo Ferreira (1994, p. 64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o 
objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes 
transformações que vêm ocorrendo no mercado. 
 
A evolução da qualidade 
 
Somente há poucas décadas o conceito de qualidade passou formalmente para a função de 
gerenciamento.Em sua forma original era somente relacionada às funções de inspeção, mas hoje é vista 
como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora não 
somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde engenharia até marketing. A 
abordagem passa a ser sistêmica e holística em detrimento de uma abordagem somente corretiva. 
 
 
 
O desenvolvimento histórico que transformou o controle tradicional na moderna administração da 
qualidade total, chamada a “era moderna da qualidade” (iniciada no final dos anos 20), pode ser dividido 
em cinco fases (ou períodos ou eras) distintas: era da inspeção, era do controle estatístico, era da 
garantia da qualidade, era da qualidade total (TQC) e era da gestão estratégica da qualidade - Sistema 
de qualidade. 
 
A primeira era da qualidade: a era da inspeção 
 
Desde que começou a manufaturar produtos para seu próprio uso e para uso de seus familiares, o 
homem controlava todo o processo de artesanato: concepção, projeto, escolha da matéria-prima, 
fabricação e controle da qualidade. 
 
Com o surgimento do mercado, o homem começou a vender os seus produtos diretamente para o 
consumidor. O artesão inclui mais uma etapa no seu ciclo de trabalho: a comercialização do produto. 
Como a produção era muito pequena, o artesão, nessa época, tinha um controle integrado de todo 
processo produtivo desde o marketing até a entrega do produto ao consumidor – o que hoje 
denominamos de autocontrole. 
 
A proximidade entre o produtor e o consumidor permitia um retorno imediato de informação sobre o 
desempenho do produto. Os produtos passam a ser verificados (inspecionados) pelo produtor e pelo 
cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge. 
Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios “artesãos”, que tinham interesses genuínos 
em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem a suas próprias exigências 
estéticas, ou que impressionassem positivamente seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
Artesãos trabalhando na Revolução Industrial 
Fonte:http://revistaindustrianews.com.br/portal/wp-
content/uploads/2013/06/artesaos_trabalhando.jpg 
 
 
 
O artesão sabia quais eram as necessidades, expectativas e os desejos de seus clientes, que, por sua 
vez, conhecendo as aptidões e as limitações do artesão, sabiam o que dele podiam esperar, não 
havendo, portanto, nenhuma quebra de expectativa quanto ao produto fornecido. Entre eles não haviam 
intermediários. 
 
 
 
Quando o cliente estava insatisfeito, imediatamente reclamava com o artesão, que incorporava as 
melhorias necessárias ao produto. Nesta fase, antes das descobertas do Novo Mundo e das rotas 
marítimas, a produção artesanal era limitada ao consumo local, à pequena comunidade, vilarejo ou 
aldeia. 
 
Com o aumento do mercado, o artesão já não conseguia sozinho, controlar e executar todo o processo 
produtivo. Além dos aprendizes, que o acompanhavam por mais de cinco anos para adquirirem 
conhecimento e habilidade, surgiu a necessidade de empregarem oficiais e diaristas para atender a 
demanda cada vez mais crescente. Foi a primeira relação capital/trabalho – ainda de maneira muito 
incipiente – pois o artesão, que era o patrão, além do seu próprio trabalho, fornecia as máquinas, 
matéria-prima e conhecimento. 
 
Registros do aparecimento da inspeção 
 
Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Quase tudo 
era fabricado por artesãos e artífices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a 
supervisão dos mestres de ofício. 
 
Produziam pequenas quantidades de cada produto; as peças eram ajustadas umas às outras 
manualmente e a inspeção era feita após os produtos prontos, para assegurar uma alta qualidade, de 
maneira informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado manual da 
confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto da produção e do serviço. 
 
 
 
 
Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade similar a dos atuais sindicatos e 
conselhos profissionais: regulamentar a profissão, impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência 
desleal. Para registrarem-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade 
era cuidadosamente avaliada. 
 
Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande 
complexidade e detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o 
serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais 
adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava 
inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado. 
 
 
O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação do 
cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição era mantida sob controle pelas 
corporações de ofício. O grande segredo então do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um 
serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. 
 
O surgimento do ambiente industrial 
 
Registra-se que, a partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), 
ficam demonstradas as possibilidades de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. 
 
 
 
 
 
Em meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o aumento da 
produção, surgem as primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava 
emprego a certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o 
princípio da divisão do trabalho. 
 
A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos por unidade produzida, com a 
consequente ampliação do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros 
produtos antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o 
tratamento da qualidade. 
 
Embora a máquina a vapor já existisse, foi em 1763 que o engenheiro escocês James Watt a tornou 
economicamente viável. 
 
 
 
Watt, enquanto consertava uma máquina a vapor, descobriu que poderia melhorar seu projeto com a 
inclusão de condensador de vapor independente; inovação essa que duplicou o rendimento da máquina. 
Essa descoberta, que foi a grande propulsora da Revolução Industrial, provocou uma explosão de 
demanda de produtos manufaturados e, consequentemente, um aumento incrível na produção. A partir 
de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho 
passavam a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos: era o 
nascimento das fábricas. 
 
Revolução Industrial: qualidade controlada pelos mestres e supervisores 
 
Com a Revolução Industrial, ocorrem mudanças radicais na administração das empresas, que foram 
obrigadas a dividir o processo industrial em fases de marketing, concepção, projeto, aquisição, produção 
e comercialização. 
Começou dessa maneira a aumentar o distanciamento entre o produtor e o consumidor, o que originou 
os primeiros problemas sérios com a qualidade do produto. O homem, antes um artesão, passa a ser um 
operário coadjuvante da máquina. 
 
A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente é limitado. O 
trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o clientee com a visão global 
dos objetivos da empresa. 
Aparecem os supervisores para controlar as atividades de produção, escolha da matéria-prima e seleção 
dos produtos, agora não mais donos de seus equipamentos e matéria-prima, mas ainda mais possuidores 
da habilidade, experiência e conhecimento. Os artesãos, que foram patrões, transformaram-se em 
empregados e passaram a se preocupar apenas com a execução dos seus serviços, conforme 
determinado pelo supervisor, utilizando a matéria-prima que lhes era fornecida pelo departamento de 
suprimentos. 
 
 
 
Consequentemente, com o enorme aumento da produção, os artesãos deram lugar aos operários não 
especializados, que realizam as tarefas determinadas pelo supervisor e pela gerência. O conhecimento 
passou a ser propriedade da empresa. Estava criado o estágio extremo da relação capital/trabalho: o 
proprietário fornecia o capital (instalações, máquina, matéria-prima e tecnologia) e o trabalhador fornecia 
seu trabalho. 
 
Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do trabalho era elevada, em 
função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário desenvolvimento das 
técnicas administrativas. Porém não havia preocupação em relação a este custo, ou um levantamento de 
perdas, uma vez que somente se interessavam em produzir. Com o passar do tempo então, passam a 
ser implantados o trabalho de inspeção final de produto e a supervisão do trabalho – produção, surgindo 
um novo contexto nas empresas. 
 
 
Primeira Guerra Mundial: criação da inspeção 
 
Com o grande aumento da demanda de material bélico, os problemas com a falta da qualidade dos 
produtos cresceram de maneira tão assustadora, que foi necessária a criação da figura do inspetor, que 
assumiu o papel do supervisor no controle da qualidade. 
 
A inspeção, criada para evitar que produtos sem qualidade saíssem das fábricas e fossem utilizados pelos 
clientes, deu ênfase ao sucateamento, dando origem a um raciocínio errôneo, pois a qualidade implicaria 
em custo e, como consequência, aumentaria o custo do produto final. 
 
Com a Primeira Guerra Mundial, a preocupação com a qualidade dos armamentos representava um fator 
estratégico, tornando-se por isso, prioridade das nações. Afinal, a falta de qualidade refletia-se na falta 
de segurança. 
Os departamentos de compras governamentais passaram a exigir que seus fornecedores tivessem 
setores de inspeção desvinculados da produção, de modo que fosse assegurada a liberdade 
organizacional do controle da qualidade. Nessa época, os inspetores examinavam 100% dos produtos 
liberados pela produção, implicando grandes custos para a empresa e tornando-se um gargalo da 
produção. 
 
A indústria automobilística e a produção em massa 
 
No início do século XX, surgiu a produção em massa, que revolucionou a organização do trabalho e 
eliminou a produção artesanal. A indústria automobilística, que até então era totalmente artesanal, é um 
ótimo exemplo dessa revolução que mudou o mundo. 
 
 
 
Em 1913, Henry Ford descobriu que, se dividissem as tarefas de fabricação em pequenas operações 
especializadas, poderia recrutar mão de obra não qualificada da região rural, dar-lhe um pequeno 
treinamento e, assim, conduzir de maneira eficaz todas as tarefas de fabricação e montagem de um 
automóvel. 
 
Ford acreditava que, com a produção em massa, logo 
os preços dos carros seriam reduzidos de tal maneira 
que os trabalhadores também poderiam comprar seus 
próprios carros. 
 
Figura: Ford, 1929. 
Fonte:http://www.carangosemotocas.com/coberturas/2008/vencontrodeantigomo
bilismodesaosebastiaodagrama/13fordt1929.jpg 
 
 
Fabricar produtos com qualidade, empregando-se um grande número de operações especializadas, 
requer uma contínua supervisão, além de uma rigorosa inspeção dos produtos intermediários e finais. Na 
produção artesanal de um automóvel, o artesão recolhia todas as peças e ferramentas de que precisaria, 
executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veículo e, antes de entregá-lo pronto para 
a expedição, verificava seu trabalho. Não havia necessidade de uma outra pessoa inspecionar o produto 
final. 
 
Na produção em massa, o operário da linha de produção tem apenas uma tarefa: apertar dois ou três 
parafusos ou colocar a roda esquerda dianteira do carro etc. Não precisa se preocupar em solicitar peças 
ou inspecionar seu próprio serviço. Para coordenar as tarefas dos operários não qualificados, foram 
criadas novas funções executadas por especialistas. Surgiram, assim, batalhões de trabalhadores 
indiretos: mecânicos, inspetores de qualidade, especialistas em reparos, além de supervisores e 
engenheiros de produção. 
Como o custo de inspecionar 100% das peças e componentes era proibitivo, adotaram-se técnicas de 
controle da qualidade, como, por exemplo, as técnicas de amostragem. 
 
Em resumo sobre a era da Inspeção, poderíamos dizer que: 
 
 Produtos são verificados um a um; 
 Cliente participa da inspeção; 
 Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 
 
O vídeo a seguir ilustra e complementa o texto sobre a era da inspeção na qualidade. Vale a pena 
assistir! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=llbti4fzmA8 
 
 
A era do controle estatístico de processo 
 
De acordo com Aildefonso (2006), com a ascensão da empresa industrial e da produção massificada, 
tornou-se impraticável inspecionar a totalidade de produtos que saíam aos milhares das linhas de 
montagem, inviabilizando a execução da inspeção de produto a produto como na era anterior. Essa foi a 
razão da introdução da estatística como ferramenta da indústria. 
 
O contexto tornou-se favorável ao surgimento do controle estatístico da qualidade (CEQ), baseado em 
técnicas de amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos, passou a ser selecionado por 
amostragem certa quantidade. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do 
qual foram extraídas. 
 
 
O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios 
Bell, que em 1931 publicou a obra Economic Control of Manufactured Product, conferindo pela primeira 
vez um caráter científico à pesquisa. 
 
Shewhart descreveu que um processo com certa combinação de fatores (equipamentos, recursos 
humanos, metodologia, ferramenta e matéria-prima) gera um produto ou serviço com determinadas 
características. Assim, se desejarmos mudar alguma característica desse bem ou serviço, deve-se alterar 
algum desses fatores ou a sua combinação, o que caracteriza um novo processo. 
 
Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewhart, conhecido como CEP – Controle 
Estatístico de Processo, que se utiliza de técnicas estatísticas para determinar limites, além de métodos 
gráficos de representação de valores, originando-se então as cartas de controle, um dos instrumentos 
mais eficazes usados pelos profissionais da qualidade contemporâneos. 
 
Assim, problemas de produção podiam ser identificados com o uso das cartas de controle, o que permite 
a tomada de ações preventivas de melhoria, evitando-se a fabricação de produtos fora de especificações. 
 
A adoção das técnicas de Controle Estatístico da Qualidade, criadas por Shewhart e seus colegas, foi 
muito lenta. Até a II Guerra Mundial, poucas empresas americanas tinham adotado, porém, com o 
advento desta, os militares necessitavam que os produtos estivessem livres de defeitos e de elevados 
padrões de qualidade. 
 
As forças armadas americanas exercem sua influência de duas maneiras: 
 
Primeiro com a adoção de procedimentos científicosde inspeção por amostragem e publicação de 
tabelas de amostragem forçando seus fornecedores a sua utilização. 
 
 
 
Segundo, os militares instituíram amplo programa de treinamento destinado ao pessoal da indústria 
bélica e compradores das forças armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos 
professores universitários que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Uma das 
pessoas desse grupo era Willian Edwards Deming, especialista em amostragem e discípulo de Walter A. 
Shewhart. 
 
A Segunda Guerra Mundial consagrou o controle estatístico da qualidade através dos órgãos de controle 
da qualidade, criados pela exigência dos organismos de compras das forças armadas das grandes 
potências mundiais. 
 
Durante os anos 30 e 40, muitas empresas implementaram métodos de controle estatístico da qualidade 
e renomearam seus tradicionais "departamentos de inspeção" como "departamentos de controle da 
qualidade". 
Como os métodos estatísticos foram abandonados nos anos 50 e 60, esses departamentos voltaram à 
tradicional atividade de inspeção, mas mantiveram a denominação de "controle de qualidade". Quando o 
interesse pelos métodos estatísticos renasceu nos anos 70 e 80, um novo nome, "controle de processo", 
era necessário, já que o termo original, controle da qualidade estava associado à inspeção. 
 
Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contínua. Ele defendia uma 
abordagem sistematizada para a solução de qualquer problema na empresa. 
 
O modelo de Shewhart baseia-se na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um 
problema: 
 
Planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variáveis a serem 
acompanhadas e treinam-se os profissionais envolvidos no problema. 
 
 
Executar (do, D): etapa em que o processo em estudo é acompanhado e medidas são coletadas. 
 
Examinar (check, C): etapa da verificação dos dados coletados e da análise dos problemas 
identificados e de suas causas. 
 
Ajustar (act A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para em seguida reiniciar o 
ciclo com uma nova etapa de planejamento. 
 
Enquanto Shewhart estava dando continuidade a seu trabalho sobre controle de processos, outros 
pesquisadores estavam fazendo progresso com a prática da amostragem, segundo elemento crítico no 
crescimento do controle estatístico da qualidade. 
 
O surgimento dos departamentos de controle da qualidade: a prevenção de defeitos 
 
À medida que as indústrias aumentavam de tamanho e de sofisticação, a responsabilidade pela 
qualidade diluía-se nos diversos órgãos especializados: o departamento de engenharia era responsável 
pelas especificações dos produtos e pelos critérios de aceitação; a produção se encarregava da 
fabricação e a inspeção era responsável pelos testes e verificações do produto final. O enfoque também 
sobre o produto ainda é verificado no início desta era, como na era da inspeção. 
 
Apesar do envolvimento dos diversos setores das empresas na busca de qualidade em seus produtos, 
faltava uma coordenação central, embora a administração superior procurasse desempenhar esse papel. 
 
 
 
 
Em 1951, Armand V. Feigenbaum, autor da frase “a qualidade, que era um trabalho de todo mundo, 
acabava sendo um trabalho de ninguém”, no livro Quality Control, defende a ideia de que as empresas 
deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, o Departamento de 
Engenharia da Qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa de 
qualidade. 
 
Seu papel, porém, seria principalmente de coordenação/assessoria aos demais setores quanto ao tema 
qualidade e incentivar o treinamento para o controle da qualidade, além de realizar atividades de 
controle de qualidade propriamente ditas, para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros 
departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manutenção e 
aprimoramento da qualidade. 
 
Para Feigenbaum, a necessidade de mudar a ênfase da correção para prevenção de defeitos, ideia 
sintetizada na frase 'fazer certo da primeira vez', que, apesar de sua simplicidade, viria a influenciar 
profundamente o estudo e a prática da administração da qualidade. A questão mais importante 
levantada por ele no seu livro era: as empresas precisam dar mais ênfase à prevenção do que à correção 
de defeitos. Seria essa a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade. 
 
A evolução dos conceitos não parou depois da guerra. Chamando a atenção para os problemas que 
haviam surgido. Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evoluída das proposições publicadas 10 
anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC: Total Quality Control). 
 
 
 
 
 
 
Em resumo sobre a era do Controle Estatístico, poderíamos dizer que: 
 
 Produtos são verificados por amostragem; 
 Departamento especializado faz controle da qualidade; 
 Ênfase na localização de defeitos. 
 
 
O filme no link abaixo ilustra e complementa o texto acima sobre a era do Controle Estatístico na 
qualidade. Vale a pena conferir! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=IpG1cdhaHvk 
 
 
 
 
A era da garantia da qualidade 
 
Com o término da Segunda Guerra Mundial, a Guerra Fria fez com que a questão "qualidade" ganhasse 
nova dimensão. Neste período, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção 
fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. Estudos mostravam que, 
em 80% dos casos, os problemas da falta de qualidade eram causados por falhas gerenciais e não por 
falhas técnicas. 
 
As empresas sempre se preocuparam com a qualidade no "chão de fábrica", esquecendo-se que os 
grandes problemas surgiam das falhas de comunicação entre os diversos órgãos da empresa e entre 
diversos níveis hierárquicos. 
 
Concomitantemente, entre 1950 e 1960, os estudos da administração continuavam em plena atividade, e 
evidencia-se então a Escola de Recursos Humanos. Vários trabalhos foram publicados no campo da 
qualidade, tais como os trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana. 
Nesta era então, além da prevenção e técnicas das ferramentas estatísticas, são inclusos conceitos, 
habilidades e técnicas gerenciais. 
 
A garantia da qualidade assegura ao cliente que o fornecedor tem a capacidade de atender a todos os 
requisitos técnicos e organizacionais exigidos nas normas e nos contratos de fornecimento, resultado da 
aplicação conjunta da teoria de sistemas, administração da qualidade e dos princípios do controle total 
da qualidade. Baseava-se no princípio de que, para se conseguir a verdadeira garantia de qualidade de 
um produto, o controle deve começar pelo seu projeto, estender-se à sua entrega e terminar quando o 
usuário demonstrar satisfação com o uso do produto. 
 
 
 
Em síntese, prevê ao fornecedor a confiança de que sua empresa poderá atender a todos os requisitos 
do contrato e das normas aplicáveis. A garantia da qualidade está ligada, portanto, a uma transação 
comercial entre duas partes. É uma exigência do cliente e, sendo uma medida imposta, sofre restrições 
quanto ao grau de envolvimento do fornecedor e de seus funcionários. 
 
 
Em resumo sobre a era da Garantia da Qualidade, poderíamos dizer que: 
 
 Processo produtivo é controlado; 
 Toda a empresa é responsável; 
 Ênfase na prevenção de defeitos; 
 Qualidade assegurada; 
 Sistema de administração da qualidade. 
A era da qualidade total (TQC)Essa era começou a ser consolidada na década de 60 quando, através de uma versão evoluída das 
proposições publicadas por Feigenbaum, estruturava-se a expansão do controle de qualidade por toda a 
fábrica. 
 
Os conceitos de Armand Feigenbaum, que preconizavam a criação de um Departamento de Engenharia 
da Qualidade para cuidar da função "qualidade", continuaram evoluindo e, em 1961, foi lançada uma 
versão atualizada do seu primeiro livro, publicado em 1951, com um novo título: Total Quality Control 
Engineering and Management, que faz uma abordagem defendendo o conceito do Controle Total da 
Qualidade, que envolve de maneira sistêmica todos os órgãos da empresa, passando pelo marketing, 
projeto, desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes, expedição, instalação e assistência 
técnica. 
 
 
Na era da qualidade total ou controle total da qualidade (TQC), a ênfase passa a ser o cliente, tornando-
se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas 
necessidades e expectativas. 
 
A principal característica dessa era é que toda a empresa é responsável pela garantia da qualidade dos 
produtos e serviços – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense 
sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-
relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. 
 
É fundamental que essa nova mentalidade seja adotada de modo que cada membro da empresa, desde 
a gerência de alto nível até o funcionário que trabalha na linha de produção, esteja pessoalmente 
envolvido com o controle da qualidade. Nada mais natural, então, que o começo de tudo emane da alta 
administração, que, em última análise, decide os rumos que uma empresa deve tomar. 
 
 
Zelar pela qualidade de um produto ou serviço é função de todos na empresa. Portanto, é necessário 
definir, de forma clara e objetiva, a participação de cada funcionário no que diz respeito à qualidade. 
Caso contrário, corre-se o risco de haver diluição de responsabilidade; como a qualidade é função de 
todos, ela pode rapidamente tornar-se uma função de ninguém. 
 
A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistêmico de 
procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o 
objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade 
dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo. 
 
Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao processo produtivo, é necessário 
trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparação cultural da empresa. 
O foco da gestão japonesa está na preparação do profissional, que domina plenamente, quase que por 
reflexo, o técnico de trabalho em equipe, de organização e limpeza do local de trabalho, de abordagem 
sistematizada dos problemas. 
 
A qualidade, então, passou a ser encarada não apenas com estar em conformidade com as 
especificações, o que era uma visão tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A 
qualidade teria de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesse 
do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí e, em seguida, viriam outros aspectos que 
fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como confiabilidade (a 
capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente ao longo de seu ciclo de vida) e a 
manutenibilidade (a capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente). 
 
 
 
A história evidencia a existência de quatro movimentos distintos observados nesta época: a quantificação 
dos custos da qualidade, engenharia da confiabilidade, os programas motivacionais Zero Defeito e os 
Círculos de Controle de Qualidade. Vejamos uma síntese destes pontos a seguir. 
 
a) Custos da qualidade 
 
Até a década de 50, a maioria das tentativas de se melhorar a qualidade eram baseadas na premissa 
implícita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois 
poucas empresas tinham se dado o trabalho de totalizar as despesas em que incorriam porque os 
produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão de medida, os gerentes 
acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham porque prosseguir. 
 
Para eles, continuava sendo crítica a seguinte pergunta: qual era o grau de qualidade suficiente? 
Em 1951, Joseph Juran abordou esta questão no livro Quality Control Handbook. Juran observou que 
os custos para se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e 
custos inevitáveis. 
 
Estes eram os custos associados à prevenção – inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas 
de controle da qualidade. Custos evitáveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos: material 
sucateado, horas de trabalhos necessárias para se refazer o produto e repará-lo, processamentos de 
reclamações e prejuízos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Estes custos apontados por 
Juran estão associados à produção, identificação, prevenção ou correção de produtos, processos e 
serviços que não atendam aos requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos de 
Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas. 
 
 
 
b) Engenharia da Confiabilidade 
 
Durante a década de 50, diversas empresas defrontaram-se com problemas de projeto e construção de 
sistemas complexos e com níveis de confiabilidade. Com o advento da era espacial e nuclear, a 
importância da qualidade de projeto aumentou muito. Os investimentos eram altos e o prestígio nacional 
estava em jogo. 
 
Contudo, mais ou menos nesta mesma época, Feigenbaum e Juran estavam apresentando argumentos 
do controle da qualidade total, e outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais forte 
ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo 
garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, a partir da prevenção, detecção e 
correção de defeitos de erros de projeto. 
O conceito de confiabilidade teve sua origem na indústria aeronáutica, intimamente associado ao 
crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica nos Estados Unidos. As 
técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram: 
 
 Análise de efeito e modo de falha (FMEA): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos 
pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. 
 
 Análise Individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos 
componentes chave de um dado sistema. 
 
 Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu 
funcionamento mesmo que um deles falhe. 
 
 
 
Os motivos para a introdução da confiabilidade na análise de projetos variam de indústrias para 
indústrias. Algumas, como, por exemplo, as dos setores elétrico e eletrônico, buscavam 
fundamentalmente fornecer aos usuários produtos mais confiáveis, visando aumentar suas vendas. 
Outras, como a indústria nuclear, de petróleo e petroquímica, procuravam diminuir o número de 
acidentes em suas instalações por meio de análise de confiabilidade, reduzindo perdas econômicas e 
riscos operacionais ou públicos. 
 
c) Programas motivacionais 
 
Zero Defeito 
Zero defeito teve sua gênese na Martin Company, em 1961-62. Naquela época, a Martin estava 
construindo mísseis Pershing para o exército dosEstados Unidos. Sua qualidade, de uma maneira geral 
satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça inspeção. 
 
Foram oferecidos estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos; juntamente 
com inspeção e testes mais intensos ainda. Esses esforços levaram, no dia 12 de dezembro de 1961, à 
entrega de um míssil Pershing ao cabo Canaveral sem discrepância alguma. O resultado foi também uma 
surpresa: em fevereiro de 1962, foi entregue um míssil perfeito. Chegou a tempo e estava em plena 
operação em menos de vinte e quatro horas. 
 
O programa resultante chamou-se zero defeito. Ressaltava muito a filosofia, a motivação e a 
conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução de problemas. Na 
verdade, um passo essencial foram a identificação dos problemas em sua origem e o delineamento de 
providências corretivas, chamadas remoção por causa de erro. Foi desenvolvido pelo Departamento de 
Pequenos Motores da General Electric, uma das primeiras empresas a adotar o programa, e não pela 
Martin. 
 
 
A contribuição desta consistiu, basicamente, na articulação de uma filosofia, de que o único padrão de 
qualidade aceitável era zero defeito e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbuídos dela 
através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a qualidade, 
do estabelecimento de metas e feedback pessoal. Não era uma conquista pequena. Em síntese, a 
filosofia do zero defeito está baseada em que a motivação dos trabalhadores e está ligada à eliminação 
de defeitos. 
 
Círculos de Controle da Qualidade 
 
Entre as décadas de 50 e 60, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da 
qualidade. Rapidamente, porém, começaram a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que 
permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas ínfimas, 
medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na prática, do ideal de produção com "zero erro". 
 
 
De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competência de 
profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de controle da qualidade. Os CCQ, 
originalmente, consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver 
problemas de qualidade de seu interesse. Kaoru Ishikawa, foi um dos seus principais estimuladores. Mais 
tarde, passaram a tratar problemas ligados à produtividade, custo, segurança etc. 
 
Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, com o objetivo de otimizar a 
ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação do solo no Japão, através da eliminação de 
estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto é manufaturado no momento em que é feito o 
pedido, sem estoques intermediários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões 
(kanban). As limitações de espaço levaram também a técnicas de melhoria da limpeza e organização do 
local de trabalho, como o 5S (os “cinco sensos”). 
O crescimento dos Círculos de Controle da Qualidade no Japão foi fantástico. Em meados de 1972, os 
japoneses estimavam em meio milhão o número de círculos em funcionamento, envolvendo, 
aproximadamente, 5 milhões de pessoas. 
 
Em resumo sobre a era da Qualidade Total, poderíamos dizer que: 
 
 Departamento da qualidade; 
 Visão sistêmica dos processos; 
 Envolvimento da alta direção; 
 Motivação para a qualidade. 
 
 
 
 
 
A era da gestão estratégica da qualidade 
 
Com a visão de Feigenbaum, que defende a valorização do papel do departamento da qualidade a partir 
de uma nova concepção, na qual todos devem ter responsabilidade para garantir a qualidade dos 
produtos e serviços, além de desempenhar atividades de assessoria que garantam o nível adequado de 
custos na fabricação, inicia-se uma nova era da qualidade. 
 
Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo do produto ou serviço; deixa de ser também 
responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade passa a ser problema de todos e 
envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a ser encarada de forma 
sistêmica, para integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos 
na administração da qualidade. Essa ideia implica a existência de um sistema da qualidade. 
 
Desse modo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e, ao 
mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro da ideia do TQC, o fator humano 
desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço é 
realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da 
participação e do apoio das pessoas. 
 
Outro elemento que começou a ser enfatizado diz respeito às relações com fornecedores. Hoje, elas têm 
sido intensamente discutidas e ressalta-se, com frequência, as alterações de posturas que devem ser 
adotadas quanto à transformação do papel do fornecedor. 
 
O desenvolvimento de padrões continua a ser feito com bastante afinco, sobretudo em busca de 
normalizações internacionais, a exemplo da ISO 9000. 
 
 
Neste sentido, a expansão de mercados é forte aliada desta postura, sobretudo por força de acordos 
entre grupo, de países (caso da MERCOSUL) ou pela necessidade crescente das empresas de ampliarem 
suas áreas de atuação, com frequência, em direção ao mercado de exportação. 
 
Em resumo sobre a era da Gestão Estratégica da Qualidade, poderíamos dizer que: 
 
 Qualidade é associada ao negócio; 
 Envolvimento de todos na qualidade; 
 Satisfação do cliente interno e externo; 
 Qualidade para atingir objetivos estratégicos. 
 
 
 
 
Assista ao vídeo a seguir para complementar seus estudos sobre a era da Gestão Estratégica da 
Qualidade: 
https://www.youtube.com/watch?v=Onea5n5SvL4 
 
Podemos sintetizar as eras de evolução da 
inspeção da qualidade, controle de qualidade, 
garantia de qualidade e qualidade total no quadro 
a seguir: 
 
 
 
 
 
Já a era da gestão estratégica da qualidade poderá ser resumida no quadro que segue: 
O movimento pela qualidade no Brasil 
 
Segundo Waldir Algarte Fernandes, no Brasil, os primeiros movimentos pela Qualidade e Produtividade 
surgiram na indústria, no final da década de 1950. A política de substituição das importações forçou as 
empresas, em especial as estatais, a abordarem a questão da qualidade com seus fornecedores. 
Buscava-se garantir, fundamentalmente, a continuidade operacional e a segurança dos equipamentos, 
dos funcionários e da sociedade. 
 
A substituição das importações fortaleceu o papel do Estado na formulação da política industrial, 
principalmente pela concessão de subsídios às exportações e pela fixação de tarifas de proteção a vários 
produtos nacionais. Com o objetivo de proteger o mercado interno, foi construída uma estrutura 
industrial diversificada e integrada. 
 
 
 
A partir do início da década de 1970, o mundo começou a experimentar o fenômeno da globalização, 
que tornou possível um mundo sem fronteiras econômicas, isto é, os produtos poderiam ser produzidos 
em qualquer parte do mundo e vendidos em qualquer lugar. Porém, essa tendência mundial permaneceu 
anestesiada nos países que, como o Brasil, adotaram políticas de proteção de mercado. 
 
A indústria brasileira, embora não tenha desenvolvido capacidade inovadora própria, cresceu graças às 
estratégias adotadas de proteção, promoção e regulação. Em 1980, alcançamos alto grau de integração 
intersetoriale de diversificação da produção. Os complexos químicos e metalomecânicos (inclusive bens 
de capital, bens de consumo duráveis e o setor automobilístico) foram responsáveis por 58,8% do 
produto total da indústria. 
 
No final da década de 1970, a política de substituição das importações começou a apresentar problemas, 
decorrentes do atraso tecnológico do parque industrial nacional. 
Os problemas estruturais, que se refletiam em níveis baixos de produtividade e custos 
elevados de produção, dificultavam a entrada de produtos brasileiros no mercado 
internacional. A capacitação tecnológica insuficiente das empresas para desenvolver novos 
processos e produtos, a ausência de um padrão nítido de especialização da estrutura 
industrial brasileira e a baixa integração com o mercado internacional afetaram 
negativamente a competitividade de nosso parque industrial. 
 
Enquanto isso, o mundo experimentava uma revolução tecnológica e gerencial visível, que ocupava com 
frequência espaços na mídia. A maneira de se administrar um negócio passava a incluir a aplicação dos 
conceitos da gestão pela qualidade total, isto é, o uso intensivo de técnicas estatísticas, o envolvimento 
efetivo da força de trabalho e a certificação de pessoal, sistemas, processos, produtos e serviços. 
 
 
 
Como consequência das mudanças, observou-se uma intensificação da competição entre empresas e 
países a partir do final da década de 1980. Em um ambiente muito dinâmico, os níveis de 
competitividade passaram a ser rapidamente superados. Tornou-se crucial a busca incessante pela 
melhoria contínua da qualidade e produtividade. 
 
As empresas brasileiras precisaram, assim, buscar as condições necessárias para a competitividade. A 
estratégia de desenvolvimento adotada em busca da capacitação tecnológica e da gestão empresarial 
inovadora baseou-se na aplicação de práticas voltadas para a Qualidade e a Produtividade. 
 
E o futuro da qualidade como será? Assista ao vídeo a seguir e conheça uma projeção sobre o futuro 
da qualidade: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=ijfn34ZZ0rU 
Você está concluindo assim a primeira parte do estudo de sua disciplina e agora já conhece como a 
qualidade se desenvolveu ao longo do tempo até chegar aos nossos dias. No entanto, há muito mais a 
ser aprendido na sequência de nossas aulas! 
 
Para encerrar este tema, acompanhe as explicações do professor Nelson, no vídeo que está disponível no 
material on-line!