Gestão da Qualidade Tema 3 Aula 6

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A História do Six Sigma (Seis Sigma) 
 
As raízes do Six Sigma como um padrão de medição podem ser acompanhadas desde Carl Frederick Gauss (1777-1855), ao 
introduzir o conceito de curva normal. Porém, o Six Sigma como um padrão de medição na variação de produtos pode ser estudado 
desde a década de 1920, quando Walter Shewhart demonstrou que um processo com variação maior ou igual a três sigma de sua 
média requeria correção. 
 
Mais tarde, muitos outros padrões de medição, tais como CPK e Zero Defects, entraram em cena, porém o crédito pela primeira 
utilização do termo "Six Sigma” é concedido a um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith. Em meados dos anos 80, com Bob 
Galvin no comando, os engenheiros da Motorola estabeleceram que os tradicionais níveis de qualidade, até então mensurados em 
milhares de oportunidades, não forneciam resultados suficientemente satisfatórios, passando a considerar milhões como um nível 
de qualidade padrão. 
 
A Motorola então desenvolveu um novo conceito e criou a metodologia Six Sigma, que associada à necessidade de uma 
mudança cultural, tem ajudado a companhia a atingir grandes resultados. De fato, como resultado da implementação da 
metodologia, mais de 16 bilhões em benefício financeiro já foram documentados. A partir daí, centenas de organizações ao redor 
do mundo têm adotado o Six Sigma como uma maneira de gerenciamento de seus negócios. 
Este é o resultado direto da divulgação aberta, por parte da liderança das organizações, dos resultados positivos decorrentes da 
implementação da metodologia, líderes tais como Larry Bossidy da Allied Signal (agora Honeywell), e Jack Welch da General 
Electric Company. 
 
Boatos dizem que tudo começou quando Larry e Jack, um dia jogando golf, fizeram uma aposta, na qual Jack apostou que podia 
implementar a metodologia Six Sigma de forma mais rápida e mais rentável na GE do que Larry faria na Allied Signal. Os resultados 
são evidentes! 
 
 
A metodologia 
 
O que é exatamente o Six Sigma? Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma medida do número de defeitos em um 
processo ou operação específicos, por exemplo, um processo de fabricação usado para fazer uma peça específica. No Six Sigma, 
você não se preocupa com as peças defeituosas como um todo, mas com uma coisa chamada oportunidade de defeito. Uma 
oportunidade de defeito leva em conta três variáveis importantes. 
 
1. Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada. 
2. O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça. 
3. Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais desses defeitos na peça. 
 
Por exemplo, vamos supor que você esteja fabricando pequenos cubos de metal. Dois grandes defeitos são geralmente 
encontrados nos cubos: uma rachadura e um amassado. Agora, vamos supor que esses defeitos sejam encontrados somente em 
três das seis faces do cubo. E finalmente, vamos supor que existam três passos no processo de fabricação em que esses defeitos 
são normalmente introduzidos. 
 
São várias as oportunidades de um defeito ocorrer. Para calcular quantas, deve-se simplesmente multiplicar: 2 x 3 x 3, em um total 
de 18 oportunidades. Agora, se você enxergar rachaduras ou amassados em 5% dos cubos de metal que saem da linha de 
produção, o número de defeitos por oportunidade é de .00278 (.05 dividido por 18). Para encontrar o número de defeitos em cada 
mil oportunidades, você multiplica .00278 por 1.000 para ter 2.78. 
 
Os engenheiros da Motorola concluíram que a métrica de defeitos por milhar não era sensível o bastante para a nova iniciativa da 
Six Sigma. Eles decidiram que os defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) eliminavam erros devido ao pequeno tamanho da 
amostra e buscavam uma determinação de qualidade mais precisa. Para encontrar o número de oportunidades de defeitos por 
milhão no exemplo acima, multiplica-se .003125 por 1.000.000 para ter 3.125 DPMO. 
 
 
Cálculos do Six Sigma 
Para dar significado aos números, os engenheiros da Motorola formularam uma escala para avaliar a qualidade de um processo 
baseado nos resultados desses defeitos. No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99,9997% livre de 
defeitos. Em outras palavras, se você tem um processo funcionando com o Six Sigma, então eliminou quase todos os defeitos, ou 
seja, o processo é quase perfeito. É claro que muitos processos não funcionam com o Six Sigma. Eles rodam no Five Sigma, Four 
Sigma ou anteriores. Veja a seguir a escala completa para ter uma apreciação dos números envolvidos: 
 
 Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos. 
 Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos. 
 Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos. 
 Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos. 
 One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos. 
Como você pode esperar, realizar tais cálculos em um moderno ambiente de fabricação não é tão simples como contar alguns 
defeitos e apertar os botões da calculadora. O planejamento cuidadoso e a abordagem metódica são essenciais. Então, ao mesmo 
tempo em que os engenheiros da Motorola estão desenvolvendo a matemática, eles já estabeleceram uma metodologia de 
resolução de problemas permitindo que consistentemente duplicassem esses cálculos não importando o processo ou o ambiente. 
 
Essa metodologia é tanto uma parte importante do Six Sigma de hoje como dos conceitos matemáticos em que ele está baseado. 
Enquanto o Six Sigma evoluía, ele se tornou fortemente associado a outras metodologias de estratégias de negócios, como a 
Balanced Scorecard (estudaremos no nosso próximo tema). Isso significa que pessoas diferentes em tempos diferentes irão definir 
o Six Sigma de modos bem diferentes. Alguns o descreverão como uma métrica ou um medidor de defeitos. Outros irão descrevê-
lo como metodologia, uma maneira de resolver problemas. E outros ainda o chamam de sistema de gerenciamento de negócios. 
 
História do Six Sigma 
 
A Motorola afirma que foi o seu pessoal quem inventou o Six Sigma, mas os princípios por trás da metodologia datam de 1809. Foi 
quando Carl Gauss, um matemático alemão, publicou a Theoria Motus Corporum Arithmeticae. Nesse livro, Gauss apresentou o 
conceito de curva de sino, uma forma que pode sempre representar a variação do que ocorre em um processo controlado. 
 
Antes de mergulharmos nos fundamentos estatísticos da curva de sino, vamos falar um pouco sobre variação. A variação é definida 
como desvio de expectativa. Todo processo e atividades possuem variações inerentes: se você estiver fazendo objetos, cada um 
terá uma leve variação; se estiver girando um taco de beisebol, cada giro será diferente do giro anterior; e se estiver assinando seu 
nome, cada assinatura irá conter diferenças sutis que nenhuma outra assinatura terá. 
A variação é inevitável e irrevogável. O difícil, claro, é limitá-la. Um pouco de variação é provavelmente normal, mas variações 
demais levam aos tipos de defeitos que descrevemos na última seção. Quando os dados são coletados de um processo típico e 
colocados em um eixo x-y, a natureza da variação começa a ficar clara. Por exemplo, supomos que você seja um empregador que 
abre a empresa às 8 da manhã. Você quer descobrir quantos empregados chegam realmente às 8 da manhã. Então, você coleta os 
dados a seguir: 
 
 
Se você fosse marcar os dados em um gráfico de barras que demonstra a frequência de ocorrência para a hora de entrada de cada 
empregado, você teria o gráfico a seguir. Conforme já vimos em aulas anteriores, esse tipo de gráfico é conhecido como 
histograma. 
 
Fonte: por William Harris 
O histograma fornece uma representação visual da sua variação. Note que a variação se espalha igualmente pelo alcance de 
valores. Isso é chamado de distribuição normal e o resultado é uma curva em formatode sino. O diagrama a seguir mostra a 
mesma distribuição com a curva de sino sobreposta. 
 
Fonte: por William Harris 
Agora veremos uma curva de sino sem qualquer dado oculto. A mesma curva é mostrada a seguir para que você veja claramente 
duas medidas importantes: o significado e o limite de especificação. O significado é o ápice da curva. O limite de especificação é o 
valor designando aceitável a partir de um desempenho inaceitável. Geralmente há uma especificação de limite superior e inferior 
para um processo e as áreas que estão fora dos limites são chamadas de caudas. 
 
Fonte: por William Harris 
 
A seguir uma curva com os valores dos 6 sigma: 
 
 
 
 
 
 
Desvio padrão 
 
Desvio padrão, representado pela letra grega sigma em minúsculo, é uma estatística que informa o quão firmemente os pontos de 
dados estão agrupados ao redor do significado para um determinado processo que, em troca, informa quanta variação existe. 
Quando os pontos de dados estão firmemente agrupados ao redor do significado e a curva de sino está saturada, o desvio padrão, 
devido à variação, é pequeno. Quando os pontos de dados estão espalhados e a curva de sino está reta, o desvio padrão e a 
variação estão ótimos. 
 
 
Os estatísticos geralmente falam sobre o número de desvios padrão do significado. Um desvio padrão em qualquer direção do 
significado significa 68% dos dados do grupo. Dois desvios padrão são 95% deles e três desvios padrão são 99% dos dados. No 
Six Sigma, a grande questão é: quantos desvios padrão podem se encaixar entre o significado e o limite de especificação? Nós 
podemos calcular esse número usando a fórmula anterior: 
 
 
 
 
 
 
 
Nessa fórmula, Z é a pontuação Z, ou pontuação Sigma. Uma baixa pontuação Z significa que uma significativa porção da cauda de 
distribuição está se estendendo além do limite de especificação. Uma alta pontuação Z significa que não muito da distribuição está 
se estendendo além do limite de especificação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A tabela a seguir mostra as pontuações Z relacionadas às oportunidades de defeitos por milhão. Note que os valores Sigma que 
identificamos anteriormente estão representados aqui. 
 
 
Então, quando as pessoas do Six Sigma falam sobre um "processo Sigma", elas estão se referindo à pontuação Z. Mas o ponto-
chave é que você pode melhorar a qualidade de um processo reduzindo a variação. Seu objetivo é a qualidade Six Sigma, que é 
uma tentativa de perfeição, ou a redução de variação para menos do que a medida de quatro oportunidades de defeitos por 
milhão. 
 
Claramente, a Motorola não inventou as estatísticas por trás do Six Sigma. O que a empresa fez foi aplicar os conceitos de 
distribuição gaussiana para os processos de fabricação com um rigor que nunca havia sido aplicado antes. 
 
No começo, o Six Sigma permaneceu como uma iniciativa interna da Motorola, mas não demorou muito para outras empresas 
ouvirem sobre as conquistas da Motorola e desejarem resultados similares. Em resposta, os líderes da Motorola viajaram pelo 
mundo ensinando o Six Sigma para outras organizações. 
Dois dos primeiros que o adotaram foram a Allied Signal e a GE. A GE contribuiu muito para popularizar o Six Sigma, 
provavelmente por causa dos resultados: foram US$ 12 bilhões em economia nos cinco primeiros anos de uso. 
 
Nos primeiros anos de Six Sigma, o foco estava na melhoria da qualidade do produto, quase sempre em manufaturas. Porém, logo 
ficou claro que o Six Sigma era mais do que algo para reduzir os defeitos, ele poderia ser utilizado para gerenciar os negócios do 
dia-a-dia, especialmente nas organizações que verdadeiramente adotaram o Six Sigma, dos altos executivos até os trabalhadores 
das linhas de produção. Gradualmente, a definição de Six Sigma também evoluiu: atingir um nível de qualidade que satisfaça o 
consumidor e minimizar as perdas do fornecedor. 
 
Hoje, o Six Sigma por si só já é um negócio. A Motorola oferece consultoria e serviços de treinamento do Six Sigma por meio da 
Motorola University. A empresa já treinou e certificou milhares de experts em Six Sigma que ou trabalham com ele ou prestam 
consultoria a organizações do mundo todo. A Motorola não está sozinha. Existem vários consultores oferecendo uma gama de 
serviços relacionados com o Six Sigma, de treinamento à certificação até o mapeamento de processo e implementação. 
 
Modelo DEMAIC 
 
O processo é tão importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que ficou conhecido como modelo 
DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa: 
 
 Define (definir): definição de oportunidade; 
 Measure (medir): medição de desempenho; 
 Analyse (analisar): análise de oportunidade; 
 Improve (melhorar): implementação de melhoria de desempenho 
 Control (controlar): controle de desempenho. 
 
 
Primeiramente utilizada somente no setor de manufatura e agora fortemente adotada no setor de serviços, a metodologia Six 
Sigma pode ser definida como uma poderosa metodologia de melhoria e otimização de processos, uma metodologia que requer 
dados e análises estatísticas como forma de medição e melhoramento do desempenho operacional das organizações. 
 
A metodologia coloca o cliente em primeiro lugar e utiliza-se de dados e análises estatísticas na medição do desempenho dos 
processos de produtos e serviços, tendo como foco a identificação e eliminação de defeitos relativos às falhas dos processos, 
direcionando assim, soluções efetivas às causas-raiz dos problemas. 
 
Six Sigma é também um termo estatístico que mede o quanto o processo se distancia da perfeição, considerando o número de 
defeitos por milhão, definido como 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. 
 
O Six Sigma pode ser traduzido em três conceitos: uma metodologia, uma filosofia e uma métrica estatística. A seguir veremos os 
cinco passos da metodologia Six Sigma (Método DMAIC) individualmente. 
 
Define: definição do cliente, de suas necessidades, do que é crítico para a qualidade do processo e do negócio envolvido. Ou seja: 
 Definir quem é o cliente; 
 Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços; 
 Definir quais são as suas expectativas; 
 Definir as fronteiras do projeto e o início e o fim do processo; 
 Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo. 
 
 
Measure: mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido. 
 Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo; 
 Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos defeitos; 
 Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do acionista (VOS); 
 Certificar-se do correto foco do projeto. 
 
Analyze: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria. 
 Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado; 
 Identificar fontes de variação; 
 Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
 
Improve: melhoramento do processo alvo através da criação de soluções preventivas para os problemas. 
 Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina; 
 Priorizar melhorias; 
 Desenvolver e disseminar um plano de melhoria. 
 
Control: implementação de ações corretivas e preventivas, controles de desempenho e de melhorias do processo. 
 Implementar ações de melhoria; 
 Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao desempenho pré-implementação; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano de monitoramento; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano de controle; 
 Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas e estruturas. 
 
 
 
O que é o Six Sigma? 
 
O programaSix Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princípios e técnicas comprovadas de 
qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho 
virtualmente livre de erros. 
 
Sigma (σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a variância em qualquer processo. O 
desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. 
 
Tradicionalmente, as empresas aceitavam níveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de saberem que 
esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milhão de oportunidades. O padrão 6-Sigma, de 3,4 problemas por 
milhão de oportunidades, é uma resposta ao aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente complexidade dos 
produtos e processos modernos. 
 
Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica do 6-Sigma não está nas novas maravilhas 
estatísticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há décadas. 
Na verdade, o 6-Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em 
inglês). 
 
O 6-Sigma aproveita um punhado de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black 
belts, até que atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos 
black belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. 
 
Conforme vimos anteriormente, ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido 
pela sigla DMAIC, ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Definir- Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), análogo ao 
método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir: 
 
Define 
Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação 
no mercado e retornos sobre o investimento mais elevado. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção 
de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. 
 
Meaure 
Mensure o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas 
definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva 
para ajudar a entender os dados. 
 
Analyse 
Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta 
desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise. 
 
Improve 
Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor de forma mais econômica ou mais 
rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova 
abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria. 
 
 
Control 
Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, 
procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de 
gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta. 
 
 
Infraestrutura 
 
 
Um aspecto muito potente do Six Sigma é a criação de uma infraestrutura para garantir que as atividades de melhoria de 
desempenho obtenham os recursos necessários. A falha em proporcionar essa infraestrutura tem sido o principal motivo de 
fracasso do TQM - 80% de todas as implementações de TQM, segundo diferentes estatísticas. 
 
O programa Six Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena, mas crucial, 
porcentagem do quadro de funcionários de uma organização. Esses agentes em tempo integral são os catalisadores que 
institucionalizam a mudança. 
 
Os líderes Six Sigma 
 
O Six Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É 
o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o 
presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. O Six Sigma deve ser implementado de cima 
para baixo, conforme veremos a seguir. 
 
Campeões e patrocinadores 
 
Os campeões no sistema Six Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão 
comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o Six Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que 
seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. 
Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e comunicam 
sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e 
coordenar as atividades de melhoria Six Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
 
 
O Six Sigma usa termos emprestado das artes marciais: 
 
 
Master black belt (Master faixa preta) 
 
Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do programa Six Sigma. 
Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos 
estatísticos se baseiam. Os master black belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta dos 
métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão 
importantes quanto sua competência técnica. 
 
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar 
fenômeno da "propagação de erros" pode ocorrer, ou seja, black belts passam adiante os erros aos green belts, que, por sua vez, 
passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. 
Caso seja necessário que black belts e green belts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de 
master black belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black belts deem assistência ao master black belt durante discussões em 
sala de aula e nos exercícios. 
 
Black belt (faixa preta) 
 
Os candidatos ao status de black belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar 
ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. 
 
Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. 
Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black belt 
provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. 
 
Como parte do treinamento, os black belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos 
projetos ministrado por master black belts ou consultores. 
Os candidatos a black belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, 
programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum 
dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. 
 
Os black belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir 
acesso às informações necessárias, as atividades Six Sigma devem,aliás, estar integradas nos sistemas de informática da 
organização. 
 
Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não 
faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software. 
 
Green belts (faixa verde) 
 
Estes são os líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e facilitar equipes Six Sigma e de gerenciar os projetos Six Sigma 
desde a concepção até a conclusão. 
 
Os green belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, em uma programação conduzida em conjunto com os 
projetos Six Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas 
e análise descritiva de dados. Os campeões Six Sigma devem estar presentes no treinamento dos green belts. 
 
Em geral, os black belts ajudam os green belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e 
prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores. 
 
 
Pessoas e níveis de retorno esperados 
 
Como já mencionado, o número de funcionários dedicados em tempo integral ao Six Sigma não é grande. Os programas Six Sigma 
maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, têm em média 1% de sua força de 
trabalho destinada à posição de black belts. 
 
Em geral existe um master black belt para cada dez black belts, ou cerca de um master black belt por mil funcionários. Em geral 
um black belt completará entre cinco e sete projetos por ano. 
 
As equipes de projetos são lideradas por green belts, que, ao contrário dos black belts e dos master black belts, não são 
empregados em tempo integral no programa Six Sigma. Os black belts são funcionários altamente prezados e com frequência são 
recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. 
 
Depois de o Six Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black belts tende a ser mais ou menos o mesmo 
que o número de black belts ativos. As estimativas de economia por projeto variam de uma organização para outra. 
 
 
Implementação em seis passos 
 
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram 
grandes programas de qualidade como o Six Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do 6-Sigma 
consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma 
com sucesso estão bem documentados: 
 
Passo 1 
A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas 
necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o 
desenvolvimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa Six Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no 
intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, 
eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc. 
 
 
 
Passo 2 
São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui 
o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o 
ponto de partida do Six Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso. 
 
Passo 3 
As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado 
para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento 
"de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias. 
 
Passo 4 
É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o 
progresso e o sucesso. A mensuração do Six Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos. 
 
Passo 5 
Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do 
processo em todos os níveis da organização. Os projetos Six Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial 
ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa. 
 
Passo 6 
Os projetos Six Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são lideradas por green belts e são apoiadas e 
assistidas por black belts. 
 
 
Simples, mas não fácil 
 
Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas 
demonstram que as empresas capazes de implementar o Six Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos 
os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e 
aumento do valor das ações. 
 
 
O futuro do Six Sigma 
Embora o Six Sigma exista desde os anos 80, ele continua a evoluir e a mudar. Algumas dessas mudanças envolvem o acréscimo 
de novas ferramentas desenvolvidas e refinadas em situações práticas reais. Outras mudanças estão relacionadas ao modo como 
as equipes de Six Sigma são organizadas. 
 
Por exemplo, nos anos recentes, surgiu a White Belt (faixa branca) Six Sigma. Os white belts precisam de muito menos 
treinamento do que os green belts e black belts e, assim, oferecem um retorno de investimento mais rápido. Agora, pequenas e 
médias empresas têm acesso a todos os benefícios da implementação do Six Sigma. Mas até empresas grandes como a Motorola 
continuam levando os programas Six Sigma para outros níveis. Em 2003, a empresa começou a ver menos benefícios e economia 
vindo da metodologia Six Sigma já que os custos relacionados à má qualidade começaram a aumentar novamente. 
Como resultado, a Motorola sobrecarregou o Six Sigma com poderosas novas ferramentas, compreensões e avanços. As mudanças 
funcionaram: em 2004, a Motorola conquistou crescimento de 42% de renovação e um aumento de 257% em ganhos sobre o 
desempenho do primeiro quarto do ano anterior. Isso rejuvenesceu o interesse no Six Sigma e assegurou sua posição como uma 
séria ferramenta de negócios, não como uma moda que vagarosamente desaparecerá na história dos negócios. 
 
 
Para saber mais 
 
Veja mais informações sobre o Six Sigma e suas aplicações: 
 
http://sixsigmabrasil.com.br 
 
Além disso, você também poderá assistir aos vídeos a seguir para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=XHnFpC3oUAg 
https://www.youtube.com/watch?v=IjLbr-75KLM 
https://www.youtube.com/watch?v=jBWgMqpzDss