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Hoje estudaremos o Balance Scorecard e os indicadores. Esta metodologia foi desenvolvida para a medição e gestão de desempenho, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. É importante conhecer essa metodologia que faz o alinhamento entre os programas da qualidade total e o planejamento estratégico da organização traduzindo em melhoria de resultados, como o crescimento da empresa e melhoria de produtividade. Balanced Scorecard e indicadores O Balanced Scorecard surgiu de um estudo que vinha sendo realizado por Robert Kaplan e David Norton desde 1990 no Instituto Nolan Norton e que foi publicado em 1992 na revista Harvard Business, sob o título: Measuring perfomance in the organizaton of the future (Medindo desempenho na organização do futuro); porém, a publicação deste estudo foi uma resposta a um movimento bem mais antigo. Por volta dos anos 80, os tradicionais métodos de análise e avaliação de desempenho das empresas, baseados principalmente em indicadores financeiros, começaram a ser questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses indicadores de retratar adequadamente o desempenho organizacional, devido em parte ao fato de os indicadores financeiros fornecerem apenas um retrato estático de decisões passadas, mas, sobretudo, por não haver uma integração clara entre estes indicadores e as estratégias da empresa. Com isso começaram a surgir iniciativas que buscavam formas eficientes de gerir também os aspectos não financeiros da atividade empresarial, como participação de mercado, relacionamento com o cliente, qualidade do produto, capacidade de inovação e diversos outros. Entre estas iniciativas merecem destaque a da “qualidade” que ganhou força ainda na década de 80 e, voltando alguns anos, a da empresa General Eletric que na década de 50 já utilizava um sistema de indicadores bastante abrangente que incluía além dos indicadores financeiros, medidas de produtividade, responsabilidade pública, alinhamento entre metas de curto e longo prazo e diversos outros. Devemos lembrar ainda as iniciativas que buscavam aperfeiçoar e destacar a importância da implementação da estratégia nas empresas como o Tableau de Bourd usado na França no início do século XX, o Gerenciamento por Objetivos da década de 50 e o Gerenciamento por Diretrizes surgido no Japão na década de 60 (SILVA, 2003). Tudo isso foi motivado pela forte mudança imposta pelo novo modelo de competição, onde a implementação da estratégia e, por consequência, a busca da vantagem competitiva passaram a ser vistos como itens decisivos para o sucesso, forçando as empresas a buscarem meios de obter informações mais confiáveis e, principalmente, relevantes sobre todos os processos da empresa. Foi nesse cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então existentes e trouxeram a público em 1992 o Balanced Scorecard (BSC). Segundo Kaplan e Norton (1997, apud SILVA, 2003), o BSC tem como função traduzir a estratégia da empresa na forma de medidas de desempenho que possam ser usados tanto para um sistema de controle quanto para um sistema de gestão estratégica, tornando claro para todos os níveis hierárquicos a visão, missão e a estratégia da empresa. Podemos afirmar que o grande diferencial do BSC está em possibilitar a comunicação da missão e da estratégia da empresa de forma objetiva, através de indicadores financeiros e não financeiros definidos a partir dos objetivos estratégicos e de metas que interagem entre si em uma estrutura lógica de causa e efeito; ou seja, seu diferencial não está na aplicação de indicadores não financeiros, pois estes já eram utilizados amplamente, mas sim na interação entre estes indicadores e a visão e estratégia da empresa. Para resumir o exposto, Silva (2003, p. 62), baseando-se em Kaplan e Norton (1997), afirma que o BSC é: Mais que um sistema de mensuração de desempenho, o scorecard é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho. A base do BSC está na definição de indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da empresa, os quais, por sua vez, devem abranger quatro perspectivas do desempenho organizacional: a financeira, a mercadológica ou de cliente, a dos processos internos e a de aprendizagem e conhecimento. O equilíbrio entre essas quatro perspectivas é o principal ponto do BSC, pois conforme dito anteriormente, a aplicação apenas dos indicadores financeiros se mostra insuficiente para orientar a empresa na geração de valor neste novo cenário de competição. A perspectiva financeira, velha conhecida, mantém o foco voltado para a geração de valor para os acionistas, já a perspectiva mercadológica tem como objetivo a criação de valor para os clientes e o desenvolvimento de segmentos de mercado e/ou clientes. A perspectiva dos processos internos trabalha os processos críticos onde a empresa deve buscar a excelência e os quais irão impactar na satisfação do cliente e no alcance dos objetivos financeiros. Por fim, a perspectiva de aprendizado e conhecimento tem como objetivo monitorar e desenvolver a estrutura necessária para crescer e para manter esse crescimento no longo prazo. É importante observar que o BSC mantém o foco no desempenho financeiro e o amplia, pois possibilita o acompanhamento da evolução das competências e a aquisição ou manutenção dos ativos intangíveis essenciais para o seu desenvolvimento futuro através das perspectivas de mercado, de processos internos e do aprendizado e conhecimento. O quadro a seguir, com base em Silva (2003) e em Prado (2002), para exemplifica as perspectivas abordadas pelo BSC e a relação de causa e efeito entre os diferentes indicadores que o compõem. Exemplo ilustrativo das perspectivas e relações de causa e efeito do BSC Fonte: Ilustração Camila Faria. Para concluir, podemos afirmar que o BSC não trouxe nenhuma inovação de fato, mas ele aperfeiçoou os conceitos já existentes dando destaque para a integração da visão e estratégia da empresa com os objetivos e metas organizacionais, mostrando a todos os colaboradores de forma objetiva e clara que há uma estratégia e o que é preciso ser feito para alcançá-la. A seguir está o nome de duas obras que trazem toda a metodologia BSC, conforme idealizada pelos professores Kaplan e Norton. Fica a sugestão de leitura! Kaplan e Norton na prática e A estratégia em ação, de David Norton e Robert Kaplan (Editora Campus). O desenho a seguir mostra a sequência para elaboração do planejamento estratégico, conforme convencionalmente desenvolvido, ou seja, o modela clássico: O desenho a seguir nos apresenta o desdobramento do planejamento estratégico nos níveis táticos e operacional, com a geração dos planos desdobrados: Já o desenho que segue esta a mostrar onde entra o Balance scorecard no planejamento estratégico, ou seja ele se agrega na fase de implementação facilitando no desdobramento em planos e balançando as medidas de todos os planos pela criação de indicadores de desempenho adequados. Outra forma de representar onde entra o Balance Scorecard quando na implantação: Porque se implanta o Balance Scorecard nas empresas? Para que a metodologia é aplicada? O quadro a seguir apresenta as quatro perspectivas do BSC, conforme estruturamos a Organização. Em seguida, analisaremos cada uma delas individualmente. As quatro perspectivas do BSCAS O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de acordo com quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que representam as principais variáveis da organização que em equilíbrio, vão proporcionaraos gestores condições de planejar e controlar as ações estratégicas: Perspectiva Financeira: corresponde aos aspectos financeiros da organização, aos impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas estabelecidas. Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à satisfação de clientes e à intensidade que cada unidade de negócio apresenta em termos de captação e retenção de clientes. Perspectiva de Processos Internos: busca avaliar o grau de inovação nos processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações. Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que a empresa possui para manter seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade. 1ª perspectiva: como parecemos para os acionistas; 2ª perspectiva: como os clientes nos veem; 3ª perspectiva: em que devemos ser excelentes – qualidade dos processos internos; 4ª perspectiva: perspectiva do aprendizado, seremos capazes de continuar melhorando e criando valor. A partir das perspectivas, podemos agora começar a desenvolver os mapas estratégicos da organização: Mapas estratégicos São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, em uma cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores. Abaixo representamos como se desenhamos mapas estratégicos, colocando o que deveremos fazer para atingirmos resultados em cada perspectiva: Outros exemplos de mapas estratégicos de empresas: Indicadores Para exemplificar o balanceamento de cada perspectiva com indicadores de desempenho, vamos considerar a perspectiva dos processos internos, conceituando inicialmente processo conforme aparece na tela abaixo: Para definir um Processo, você precisa: Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. Vamos considerar o seguinte processo como exemplo: Nome Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva Aprendizado e crescimento. Gestor Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos Plano de treinamento das Unidades aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados. Clientes Toda a Organização e todos os servidores. Insumos Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores. Fornecedores Gestores das Unidades e empresas fornecedoras de eventos de capacitação. O fluxograma fica assim: O passo seguinte é a construção de indicadores. Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade: medir se as necessidades estão sendo atendidas ou não; Organização: identificar custos e retorno; Servidor: identificar presença, produtividade, crescimento. Foco na Unidade Organizacional Indicador de custo do treinamento por Unidade: indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de horas treinadas por Unidade: indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização. Foco na Organização Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização. Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais: mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor: mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar. Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. Construção do indicador (exemplo 1) Indicador do custo de treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, na qual: CTs = somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = custo total do treinamento no período. Intervalo de Validade: Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por Unidade). Unidade pouco treinada = abaixo de 0,80. Unidade com excesso de treinamento = acima de 1,20. Variáveis Necessárias: Nome da Unidade; data de apuração dos dados; custo de treinamento por servidor; registro de curso feito por servidor; custo total do treinamento no período. Construção do indicador (exemplo 2) Indicador do custo de treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de treinamento e direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, na qual: Vt = custo total do treinamento no período. LOA = dotação Orçamentária do período. Intervalo de Validade: Adequado = acima de 90% da meta estabelecida; Razoável = entre 75% e 90% da meta estabelecida; Ruim = abaixo de 75% da meta estabelecida. Variáveis Necessárias: Data da apuração; custo de cada treinamento realizado; LOA do período; meta estabelecida. Apresentação do Resultado (em forma de planilha) A seguir o quadro apresenta exemplos de indicadores de desempenho possíveis em cada perspectiva do Balanced Scorecard: A seguir, você encontrará algumas sugestões de filmes que trazem uma síntese do que estudamos, retratando muito bem a importância do Balanced Scorecard. Não deixe de assistir! https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc https://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc https://www.youtube.com/watch?v=ykblJhfhlNI https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ
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