impressao (2)

Prévia do material em texto

Hoje estudaremos o Balance Scorecard e os indicadores. Esta metodologia foi desenvolvida para a 
medição e gestão de desempenho, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) 
Robert Kaplan e David Norton, em 1992. É importante conhecer essa metodologia que faz o alinhamento 
entre os programas da qualidade total e o planejamento estratégico da organização traduzindo em 
melhoria de resultados, como o crescimento da empresa e melhoria de produtividade. 
 
Balanced Scorecard e indicadores 
 
O Balanced Scorecard surgiu de um estudo que vinha sendo realizado por Robert Kaplan e David Norton 
desde 1990 no Instituto Nolan Norton e que foi publicado em 1992 na revista Harvard Business, sob o 
título: Measuring perfomance in the organizaton of the future (Medindo desempenho na organização do 
futuro); porém, a publicação deste estudo foi uma resposta a um movimento bem mais antigo. 
 
Por volta dos anos 80, os tradicionais métodos de análise e avaliação de desempenho das empresas, 
baseados principalmente em indicadores financeiros, começaram a ser questionados. 
 
O que se viu foi uma descrença na capacidade desses indicadores de retratar adequadamente o 
desempenho organizacional, devido em parte ao fato de os indicadores financeiros fornecerem apenas 
um retrato estático de decisões passadas, mas, sobretudo, por não haver uma integração clara entre 
estes indicadores e as estratégias da empresa. 
 
Com isso começaram a surgir iniciativas que buscavam formas eficientes de gerir também os aspectos 
não financeiros da atividade empresarial, como participação de mercado, relacionamento com o cliente, 
qualidade do produto, capacidade de inovação e diversos outros. 
 
Entre estas iniciativas merecem destaque a da “qualidade” que ganhou força ainda na década de 80 e, 
voltando alguns anos, a da empresa General Eletric que na década de 50 já utilizava um sistema de 
indicadores bastante abrangente que incluía além dos indicadores financeiros, medidas de produtividade, 
responsabilidade pública, alinhamento entre metas de curto e longo prazo e diversos outros. 
 
 
Devemos lembrar ainda as iniciativas que buscavam aperfeiçoar e destacar a importância da 
implementação da estratégia nas empresas como o Tableau de Bourd usado na França no início do 
século XX, o Gerenciamento por Objetivos da década de 50 e o Gerenciamento por Diretrizes surgido no 
Japão na década de 60 (SILVA, 2003). 
 
Tudo isso foi motivado pela forte mudança imposta pelo novo modelo de competição, onde a 
implementação da estratégia e, por consequência, a busca da vantagem competitiva passaram a ser 
vistos como itens decisivos para o sucesso, forçando as empresas a buscarem meios de obter 
informações mais confiáveis e, principalmente, relevantes sobre todos os processos da empresa. 
 
Foi nesse cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então existentes e trouxeram a 
público em 1992 o Balanced Scorecard (BSC). 
Segundo Kaplan e Norton (1997, apud SILVA, 2003), o BSC tem como função traduzir a estratégia da 
empresa na forma de medidas de desempenho que possam ser usados tanto para um sistema de 
controle quanto para um sistema de gestão estratégica, tornando claro para todos os níveis hierárquicos 
a visão, missão e a estratégia da empresa. 
 
Podemos afirmar que o grande diferencial do BSC está em possibilitar a comunicação da missão e da 
estratégia da empresa de forma objetiva, através de indicadores financeiros e não financeiros definidos a 
partir dos objetivos estratégicos e de metas que interagem entre si em uma estrutura lógica de causa e 
efeito; ou seja, seu diferencial não está na aplicação de indicadores não financeiros, pois estes já eram 
utilizados amplamente, mas sim na interação entre estes indicadores e a visão e estratégia da empresa. 
 
Para resumir o exposto, Silva (2003, p. 62), baseando-se em Kaplan e Norton (1997), afirma que o BSC 
é: 
 
Mais que um sistema de mensuração de desempenho, o scorecard é um tradutor da estratégia e 
comunicador do desempenho. 
 
A base do BSC está na definição de indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da empresa, os 
quais, por sua vez, devem abranger quatro perspectivas do desempenho organizacional: a financeira, a 
mercadológica ou de cliente, a dos processos internos e a de aprendizagem e conhecimento. 
 
O equilíbrio entre essas quatro perspectivas é o principal ponto do BSC, pois conforme dito 
anteriormente, a aplicação apenas dos indicadores financeiros se mostra insuficiente para orientar a 
empresa na geração de valor neste novo cenário de competição. 
 
A perspectiva financeira, velha conhecida, mantém o foco voltado para a geração de valor para os 
acionistas, já a perspectiva mercadológica tem como objetivo a criação de valor para os clientes e o 
desenvolvimento de segmentos de mercado e/ou clientes. A perspectiva dos processos internos trabalha 
os processos críticos onde a empresa deve buscar a excelência e os quais irão impactar na satisfação do 
cliente e no alcance dos objetivos financeiros. Por fim, a perspectiva de aprendizado e conhecimento tem 
como objetivo monitorar e desenvolver a estrutura necessária para crescer e para manter esse 
crescimento no longo prazo. 
 
É importante observar que o BSC mantém o foco no desempenho financeiro e o amplia, pois possibilita o 
acompanhamento da evolução das competências e a aquisição ou manutenção dos ativos intangíveis 
essenciais para o seu desenvolvimento futuro através das perspectivas de mercado, de processos 
internos e do aprendizado e conhecimento. 
 
O quadro a seguir, com base em Silva (2003) e em Prado (2002), para exemplifica as perspectivas 
abordadas pelo BSC e a relação de causa e efeito entre os diferentes indicadores que o compõem. 
 
Exemplo ilustrativo das perspectivas e relações de causa e efeito do BSC 
 
Fonte: Ilustração Camila Faria. 
 
 
Para concluir, podemos afirmar que o BSC não trouxe nenhuma inovação de fato, mas ele aperfeiçoou os 
conceitos já existentes dando destaque para a integração da visão e estratégia da empresa com os 
objetivos e metas organizacionais, mostrando a todos os colaboradores de forma objetiva e clara que há 
uma estratégia e o que é preciso ser feito para alcançá-la. 
 
A seguir está o nome de duas obras que trazem toda a metodologia BSC, conforme idealizada pelos 
professores Kaplan e Norton. Fica a sugestão de leitura! 
 
Kaplan e Norton na prática e A estratégia em ação, de David Norton e Robert Kaplan (Editora 
Campus). 
 
 
 
 
 
 
 
 
O desenho a seguir mostra a sequência para elaboração do planejamento estratégico, conforme 
convencionalmente desenvolvido, ou seja, o modela clássico: 
 
 
 
 
O desenho a seguir nos apresenta o desdobramento do planejamento estratégico nos níveis táticos e 
operacional, com a geração dos planos desdobrados: 
 
 
 
 
 
Já o desenho que segue esta a mostrar onde entra o Balance scorecard no planejamento estratégico, ou 
seja ele se agrega na fase de implementação facilitando no desdobramento em planos e balançando as 
medidas de todos os planos pela criação de indicadores de desempenho adequados. 
 
Outra forma de representar onde entra o Balance Scorecard quando na implantação: 
 
 
Porque se implanta o Balance Scorecard nas empresas? Para que a metodologia é aplicada? 
 
 
 
O quadro a seguir apresenta as quatro perspectivas do BSC, conforme estruturamos a Organização. Em 
seguida, analisaremos cada uma delas individualmente. 
 
 
As quatro perspectivas do BSCAS 
 
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de acordo com quatro 
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, 
que representam as principais variáveis da organização que em equilíbrio, vão proporcionaraos gestores 
condições de planejar e controlar as ações estratégicas: 
 
Perspectiva Financeira: corresponde aos aspectos financeiros da organização, aos impactos das 
decisões estratégicas nos indicadores e metas estabelecidas. 
Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à satisfação de clientes e à 
intensidade que cada unidade de negócio apresenta em termos de captação e retenção de clientes. 
Perspectiva de Processos Internos: busca avaliar o grau de inovação nos processos de gestão da 
empresa e o nível de qualidade de suas operações. 
Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que a empresa possui para 
manter seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade. 
 
 
1ª perspectiva: como parecemos para os acionistas; 
2ª perspectiva: como os clientes nos veem; 
3ª perspectiva: em que devemos ser excelentes – 
qualidade dos processos internos; 
4ª perspectiva: perspectiva do aprendizado, seremos 
capazes de continuar melhorando e criando valor. 
 
 
A partir das perspectivas, podemos agora começar a desenvolver os mapas estratégicos da organização: 
 
Mapas estratégicos 
 
São mapas que permitem visualizar os diferentes 
itens do BSC de uma organização, em uma cadeia 
de causa-efeito que conecta os resultados 
almejados com os respectivos impulsores. Abaixo 
representamos como se desenhamos mapas 
estratégicos, colocando o que deveremos fazer para 
atingirmos resultados em cada perspectiva: 
 
 
 
 
 
 
 
Outros exemplos de mapas estratégicos de empresas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores 
 
Para exemplificar o balanceamento de cada perspectiva com indicadores de desempenho, vamos 
considerar a perspectiva dos processos internos, conceituando inicialmente processo conforme aparece 
na tela abaixo: 
 
 
 
Para definir um Processo, você precisa: 
 
 Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; 
 Detalhar o produto e identificar todos os clientes; 
 Especificar os insumos e identificar os fornecedores; 
 Estabelecer o diagrama de interação do processo; 
 Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; 
 Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos considerar o seguinte processo como exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
Nome Elaboração do Plano de Treinamento. 
Perspectiva Aprendizado e crescimento. 
Gestor Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. 
Produtos Plano de treinamento das Unidades aprovado, definindo servidores que serão 
treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados. 
Clientes Toda a Organização e todos os servidores. 
Insumos Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, 
cargos e funções, perfil dos servidores. 
Fornecedores Gestores das Unidades e empresas fornecedoras de eventos de capacitação. 
O fluxograma fica assim: 
 
 
O passo seguinte é a construção de indicadores. Para construir indicadores é preciso identificar o que é 
preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. 
 
 
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: 
 
 Unidade: medir se as necessidades estão sendo atendidas ou não; 
 Organização: identificar custos e retorno; 
 Servidor: identificar presença, produtividade, crescimento. 
 
 
Foco na Unidade Organizacional 
 
Indicador de custo do treinamento por Unidade: indica o percentual do valor gasto com todos os 
treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. 
 
Indicador de horas treinadas por Unidade: indica o percentual de horas de treinamento de todos os 
Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização. 
 
Foco na Organização 
 
Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de todos os treinamentos 
realizados em relação ao orçamento total da Organização. 
 
Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os benefícios obtidos com os 
resultados do treinamento e os custos totais de sua realização. 
 
 
 
 
Foco no Servidor 
 
Indicador de Necessidades Individuais: mede o grau de necessidade de cada competência para que 
o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar 
uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. 
 
Indicador do Potencial do Servidor: mede, a partir do mapeamento das competências individuais, 
em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar. 
 
 Nomear o Indicador 
 Definir seu Objetivo 
 Estabelecer sua Periodicidade de cálculo 
 Indicar o Responsável pela geração e divulgação 
 Definir sua Fórmula de Cálculo 
 Indicar seu Intervalo de Validade 
 Listar as Variáveis que permitem o cálculo 
 Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. 
 
 
 
 
Construção do indicador (exemplo 1) 
 
Indicador do custo de treinamento por Unidade 
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. 
Periodicidade: Anual. 
Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. 
Fórmula de 
Cálculo: 
Σ (CTs) / Vt * 100, na qual: 
CTs = somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. 
Vt = custo total do treinamento no período. 
Intervalo de 
Validade: 
Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por Unidade). 
Unidade pouco treinada = abaixo de 0,80. 
Unidade com excesso de treinamento = acima de 1,20. 
Variáveis 
Necessárias: 
Nome da Unidade; data de apuração dos dados; custo de treinamento por servidor; registro de curso feito 
por servidor; custo total do treinamento no período. 
 
 
 
Construção do indicador (exemplo 2) 
 
Indicador do custo de treinamento 
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. 
Periodicidade: Anual. 
Responsável: Gestor da Unidade de treinamento e direção da Organização. 
Fórmula de 
Cálculo: 
Vt / LOA* 100, na qual: 
Vt = custo total do treinamento no período. 
LOA = dotação Orçamentária do período. 
Intervalo de 
Validade: 
Adequado = acima de 90% da meta estabelecida; 
Razoável = entre 75% e 90% da meta estabelecida; 
Ruim = abaixo de 75% da meta estabelecida. 
Variáveis 
Necessárias: 
Data da apuração; custo de cada treinamento realizado; LOA do período; meta estabelecida. 
 
 
 
 
 
Apresentação do Resultado (em forma de planilha) 
 
 
 
A seguir o quadro apresenta exemplos de indicadores de desempenho possíveis em cada perspectiva do 
Balanced Scorecard: 
 
 
 
 
 
 
A seguir, você encontrará algumas sugestões de filmes que trazem uma síntese do que estudamos, 
retratando muito bem a importância do Balanced Scorecard. Não deixe de assistir! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc 
https://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc 
https://www.youtube.com/watch?v=ykblJhfhlNI 
https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ