APOSTILA de Administração da Produção Módulo 2

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MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO – ROBERTO CERVI
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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	Capítulo
1
Localização Industrial
Introdução
A seleção do local para a instalação de uma empresa é uma decisão estratégica. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado, às vezes detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias.
A finalidade do estudo de localização é encontrar o lugar que permita, pelo menor custo total, transformar as matérias-primas em produtos acabados e disponibilizá-los aos consumidores.
Esta definição coloca o problema no campo econômico. O critério decisivo é o custo comparativo entre as diversas localizações. A solução exige, entretanto, comparar fatores imponderáveis, o que faz com que o problema transcenda à simples aritmética e exija muito bom senso e capacidade de previsão por parte do administrador.
Além disso, o projeto de um sistema de produção, depende de sua localização, porque os fatores físicos que dela derivam, influem na disposição do equipamento, nos custos de capital e de operação. 
Existem três opções:
Expandir a instalação já existente 
Adicionar nova unidade
Fechar uma unidade em determinada localidade e abrir em outra
Fatores Determinantes nas Decisões de Localização
Aprovação (ou reprovação) governamental
Subsídios de investimentos e incentivos fiscais regionais
Disponibilidade de mão-de-obra
Qualidade da mão-de-obra disponível
Distância das fontes de matérias-primas
Proximidade a ferrovias, estradas, ou portos (marítimos ou fluviais)
Custo, e qualidade, de vida na região
Posição geográfica dos mercados (pelo fator atratividade)
Condições atmosféricas/climáticas regionais etc
Quando uma empresa tenciona expandir as instalações de fabricação, o que vai afetá-la inicialmente é a política governamental, depois virão outros fatores como os já citados. O reposicionamento de uma instalação de fabricação existente, também permitirá à empresa verificar seus objetivos primordiais, e rever seus planos de Marketing de longo prazo. À luz dessas observações, ela entrará na mesma análise dos fatores que influenciam a escolha da área.
Escolha do Local Específico
O critério para escolha de um local específico será planejado detalhadamente, e operará num campo mais restrito do que quando se está avaliando a localização geral, e incluirá (no mínimo) o seguinte:
Disponibilidade de mão-de-obra
Qualidade da mão-de-obra disponível
Questões relativas a serviços locais, oferta de habitação, comércio, hospitais e outros serviços
O tamanho do local em relação às previsões de expansão
Disponibilidade de serviços de energia (eletricidade, gás etc)
Possibilidades para despejo de resíduos industriais
Acesso a estradas, ferrovias, portos (marítimos ou fluviais) e instalações em terminais
Leis municipais, particularmente as relativas a esgotos, ruídos e direitos de uso do solo
O solo, composição do mesmo, devido às fundações com possibilidades de inundações e condições de ventos predominantes
As indústrias vizinhas e se afetarão as operações da empresa etc
Como muitas decisões em administração da produção, a escolha de um novo local específico envolve a avaliação cíclica do efeito de um fator em relação a outros, e, eventualmente, ali surgirá uma ou mais considerações dominantes que ditarão a decisão. Muito freqüentemente esse fator dominante diz respeito a mão-de-obra, outras vezes é o tamanho, o preço e a composição do solo do local. 
Nem todos esses fatores podem ser avaliados objetivamente, mas é essencial que uma análise detalhada do custo total e da lucratividade seja levada em consideração antes da decisão final. Em muitas ocasiões um projeto é adiado para um estágio futuro, após tais avaliações.
Nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. O fato de evitar um local desastroso (ou incômodo) é talvez mais importante que achar um local ideal. Muitas empresas têm encontrado problemas inesperados com restrições de zoneamento, suprimento de água, disposição de resíduos, sindicatos, custos de transportes, impostos, atitudes da imprensa quanto à poluição etc., que deveriam ter sido previstos. Assim, é recomendada uma análise sistemática (inclusive se utilizando listas de verificação), para evitar tais problemas. As empresas geralmente fazem primeiro uma análise quantitativa para estabelecer a viabilidade dos locais alternativos e, depois, prosseguem com uma revisão completa dos fatores qualitativos (menos tangíveis, mas não menos importantes).
Os distritos industriais são freqüentemente, uma solução excelente, porque são planejados com o fim exclusivo de permitir o estabelecimento de indústrias. Os serviços públicos necessários já se acham organizados e não há problemas de zoneamento ou hostilidades por parte da vizinhança. Contudo, à luz destas comodidades, deve-se considerar as pressões políticas sempre presentes na apresentação de vantagens de certos locais; e ainda, o fator pessoal que pode ser forte na localização da fábrica. Donos de negócios geralmente escolhem determinados locais porque preferem viver naquelas áreas.
Uma análise cuidadosa e um planejamento refletido permitirá ordinariamente a descoberta de boas localizações, de acordo com fatores físicos do projeto geral da fábrica.
Modelos para Localização Industrial
Ao montar um modelo para a determinação da melhor localização, duas classes de fatores devem ser levadas em consideração: quantificáveis e não quantificáveis.
Fatores quantificáveis 	
Aqueles para os quais os custos podem ser determinados.
Custo de mão de obra
Custo do terreno e da construção
Custo dos impostos
Custo dos equipamentos
Custo do transporte (localização dos fornecedores e clientes)
Custo das utilidades (água, energia elétrica, gás, comunicações etc)
Não quantificáveis
Aqueles para os quais os custos não podem ser determinados:
Atitude do pessoal (sindicatos)
Atitude da comunidade
Restrições ambientais e governamentais
Qualidade de vida
Clima (temperatura média, poluição, umidade relativa)
Métodos para Avaliação de Alternativas de Localização
Ponderação qualitativa
Deve ser usada quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Neste método cada fator recebe um peso, atribuído arbitrariamente de acordo com sua importância. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade com maior pontuação final.
Onde:
Ppt = pontuação ponderada total
i = índice dos fatores
Wi = peso do fator i
Si = pontuação do local que está sendo avaliado no tocante ao fator i
Exemplo
Consideremos a instalação de uma clínica para tratamento de DST (utilizaremos uma escala de 4 pontos onde 1 significa “ruim” e 4 “excelente”)
Tabela 1 - Instalação de uma clínica para tratamento de DST
	
Fator
(i)
	
Peso
(Wi)
	Possíveis locais
	
	
	Rua José Nicolau
	Terminal Capão Raso
	Centro Cívico
	
	
	Pontuação
(Si)
	Si x Wi
	Pontuação
(Si)
	Si x Wi
	Pontuação (Si)
	Si x Wi
	1- Custo anual da locação
	2
	1
	2
	3
	6
	4
	8
	2- Facilidade de acesso para os pacientes
	3
	3
	9
	3
	9
	2
	6
	3- Discrição
	2
	2
	4
	4
	8
	2
	4
	4- Facilidade de acesso para os funcionários
	1
	4
	4
	1
	1
	2
	2
	
	
	
	19
	
	24
	
	20
A melhor localização, neste caso é o terminal do Capão Raso.
Comparação de custos fixos e variáveis
A análise do ponto de equilíbrio pode ser utilizada para a decisão sobre a localização em uma das seguintes formas:
Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se irá produzir, pode-se calcular o lucro associado a cada localidade, escolhendo-se a que propiciar maior lucro, ou com o menorcusto total, caso a receita seja a mesma.
Através do ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade produzida que iguala custos e receitas. Escolhe-se a localidade com o menor ponto de equilíbrio, pois esta recupera os investimentos efetuados mais rapidamente.
Passos
Determinar todos os custos importantes que variam com os locais;
Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos variáveis por unidade (CVU);
Plotar os custos ligados a cada local em um único gráfico de custo anual versus volume anual;
Escolher o local com o custo total mais baixo (CT) em um volume esperado de produção.
Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores dos ganhos também devem ser incluídos. Neste caso as comparações devem ser feitas baseando-se no ganho total menos custo total de cada local.
OBS.: se o volume esperado estiver muito próximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores poderão ser mais influentes que os custos.
A análise do ponto de equilíbrio localizacional se aplica a situações de produto único (ou linhas de produtos), de modo que se forem incluídos muitos produtos, seu respectivo efeito de custo e volume precisará ser medido de modo adequado.
Apesar dessas restrições do modelo do ponto de equilíbrio, a partir do conhecimento de suas limitações e dos dados por ele gerados, pode-se ter uma base para decisão do local mais confiável do que em escolhas puramente empíricas.
Exemplo
Uma fábrica de baterias para veículos deseja implantar uma nova unidade para atender certa fatia de mercado. Duas localidades foram previamente selecionadas (Campo largo e São José dos Pinhais), sendo levantado em cada uma os custos fixos anuais e os custos variáveis por bateria padrão fabricada. O custo variável da bateria padrão resulta dos custos unitários de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas vendas. Os custos obtidos são os seguintes:
	
	Campo Largo
	São José dos Pinhais
	Custos fixos anuais (R$)
	320.000
	280.000
	Custo variável unitário (R$)
	40
	42
Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço médio de R$ 80,00 cada.
a) Qual a localização considerando-se o lucro esperado em cada localidade?
Receita para ambas as localidades: R = 100.000 x 80 = R$ 8.000.000,00
Os custos variáveis totais: 
Campo Largo = 100.000 x 40 = R$ 400.000,00
São José dos Pinhais = 100.000 x 42 = R$ 420.000,00
Em resumo,
	
	Campo Largo
	São José dos Pinhais
	Receita total anual
	8.000.000,00
	8.000.000,00
	( - )
	
	
	Custos fixos
	320.000,00
	280.000,00
	Custos variáveis totais
	4.000.000,00
	4.200.000,00
	= Lucro total anual
	3.680.000,00
	3.520.000,00
A melhor localização seria em Campo Largo com um lucro de R$ 3.680.000,00 para a produção esperada de 100.000 baterias.
b) Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com base no ponto de equilíbrio?
Campo Largo:
 baterias
São José dos Pinhais:
 baterias
Neste caso a melhor localização seria São José dos Pinhais.
Para entender porque esta inversão acontece, vamos determinar a quantidade de baterias necessárias para igualar os custos totais em ambas às localidades:
320.000+ 40x = 280.000+42x
320.000-280.000 = 42x – 40x
2x = 40.000 então x = 20.000 baterias
Nota-se que a decisão tomada com base no lucro é variável, conforme seja o valor da produção esperada.
Produção abaixo de 7368 baterias, lucro negativo para ambas as localidades
Com base no custo total:
Produção até 20.000 unidades, melhor localidade Campo Largo
Produção acima de 20.000 unidades, melhor localidade São José dos Pinhais.
Análise dimensional
É uma técnica útil quando se deseja comparar alternativas para as quais alguns custos puderam ser quantificados, mas coexistem com fatores qualitativos. Os passos para aplicação desta técnica são os seguintes:
Estabelecem-se os valores numéricos para todos os custos onde isso for possível;
Ponderam-se os fatores qualitativos segundo uma escala de valores relativos;
A cada fator, qualitativo ou quantitativo, atribui-se um peso que indique a sua importância relativa para a decisão;
Calcula-se para cada localidade em relação às outras, um coeficiente de mérito CM.
Dados k fatores diferentes, o coeficiente de mérito CM1, 2 da localidade 1 em relação à localidade 2 é definido como:
Fij = valor do fator j na localidade i
Pj = peso relativo (importância) do fator j
Se CM 1, 2 for maior que 1, a localidade 2 será a preferida, pois isto indica que seus custos são relativamente menores.
Exemplo
Considerar os valores da tabela a seguir, levantados para as localidades 1 e 2. Os fatores qualitativos obedecem a uma escala indo de 1 (excelente) até 10 (muito ruim), ou seja, quanto menor o valor, mais desejável a localidade. A escala foi utilizada invertida para que se torne coerente com os custos.
	Fator
	Localidade 1
	Localidade 2
	Peso
	Preço do terreno (R$)
	16.000.000
	24.000.000
	2
	Preço da construção (R$)
	40.000.000
	48.000.000
	3
	Custos de treinamento (R$)
	24.000.000
	16.000.000
	1
	Clima
	5
	2
	3
	Reação da comunidade
	4
	3
	4
	Rede hospitalar
	6
	4
	3
Para facilitar o cálculo trabalharemos com os custos divididos por 1.000.000.
Como CM1, 2 é maior que 1 a localidade 2 é preferível à localidade 1.
Método do centro de gravidade
É utilizado quando se quer localizar uma nova instalação dentro de uma rede de instalações e/ou mercados já existentes. O método leva em consideração a localização das instalações e mercados já existentes, o volume de bens ou serviços movidos entre eles e o custo de transporte. Neste sistema trabalhamos com as coordenadas horizontais e verticais obtidas através de um sistema de eixos ortogonais traçados sobre um mapa das regiões de interesse.
Através das fórmulas a seguir determinamos a localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV):
Exemplo
Na rede a seguir MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA um ponto de consumo de produtos acabados.
	Local
	Quantidade (t)
	Custo de transporte
(R$ por t por km)
	Coordenadas
	
	
	
	Horizontal
	Vertical
	MP1
	200
	3
	100
	500
	MP2
	400
	2
	200
	400
	MP3
	300
	2
	500
	100
	PA1
	150
	4
	400
	500
	PA2
	300
	3
	500
	500
	PA3
	50
	5
	300
	400
	PA4
	250
	4
	100
	300
	PA5
	50
	3
	100
	100
Notas
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Capítulo
2
Projeto do Sistema de Transformação e Layout
O procedimento normal na elaboração de um sistema de transformação é considerar formas e combinações alternativas para desenvolver a melhor estratégia para se obter os resultados desejados. As principais considerações a serem feitas quando se está desenvolvendo um sistema de transformação – eficiência, eficácia, capacidade, tempos de atravessamento (lead time) , flexibilidade e assim por diante – são tão interdependentes que se o sistema for mudado para alterar uma delas, todas as outras também serão alteradas.
Métodos de Produção e Capacidade
Quando falamos em métodos de produção, é necessário ficar claro que métodos, sistemas ou tipos de produção, nesse caso, apresentam o mesmo significado.		
O tipo de produção a ser adotado pela empresa industrial, normalmente, é determinado pela capacidade de fabricação aliada ao volume de produção conseguido em função das vendas. Porém, a capacidade de fabricação é apenas um dos fatores que levam a determinação do tipo (ou método) de produção a ser empregada.
Existe uma lógica por trás da operação do processo de produção. Isso se origina das tecnologias envolvidas e da complexidade e tamanho do produto desejado. Leva a atitudes ambientais específicas e a necessidades de organização formal, como expresso pelas características operacionais do processo. Essas características levarão ao emprego de um ou mais métodos de produção no processo de fabricação específico.
Tendo-se em mente os determinantes do modelo de produção e o fato inevitável de que um tipo de produção tende a ser associado a outro, torna-se necessário apresentar e definir cada um de forma isoladamente, como veremos a seguir.
Encomenda 
Produção unitária
Fabricação de protótipos
Fabricação de grandes produtos
PCP = f (nº de pedidos)
Ênfase ao Marketing
Eletrônicos, roupas, móveis etc
Lotes / Massa
Fabricação de pequenos lotes
Fabricação de grandes lotes
Montagem de grandes lotes
Fabricação em massa
PCP= f(estoque)
Eletrodomésticos, mecânica pesada, indústria de base
Organizações heterogêneas
Processamento
Fluxo intermitente (em lote)
Fluxo contínuo (em massa)
Ligação com universidades
Ênfase ao desenvolvimento de produtos
Terceirização do Marketing
O Estudo do Arranja Físico (Layout)
O objetivo principal da análise do layout é maximizar a eficiência (orientação para o custo) ou a eficácia (qualidade, lead time, flexibilidade) da produção. Há outras finalidades também, como reduzir riscos à segurança ou á saúde, minimizar a interferência ou o ruído entre as várias áreas operacionais, Facilitar a interação entre as áreas de apoio e maximizar a exposição dos clientes aos produtos ou serviços.
Quando se planeja sistemas de produção em serviços, dá-se mais ênfase a acomodar o cliente do que a produção em si. Além disso, as análises de capacidade e layout geralmente são feitas ao mesmo tempo analisando as operações de serviços e o tempo que o cliente tem que esperar. Portanto, a teoria da fila de espera é extremamente utilizada no projeto de um sistema de prestação de serviços.
Podemos então definir layout como um estudo sistemático que tem por função básica garantir o fluxo racional, progressivo e limpo, minimizando o deslocamento, o espaço à instalação, o investimento e também maximizar o conforto, a higiene e a segurança, dentro de um espaço disponível.
O layout abrange:
Disposição racional das máquinas
Planejamento da linha de produção sem retrocessos
Mínimas distâncias
Iluminação e ventilação adequadas
Corredores eficientes
Princípios de layout
Princípio da integração
Os diversos elementos devem estar harmoniosamente integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará na ineficiência total do processo produtivo.
Princípio da mínima distância
O transporte não agrega valor ao produto, sendo assim as distâncias devem ser reduzidas ao mínimo para evitar esforços inúteis e custos maiores.
Princípio de obediência ao fluxo de operações
Materiais, equipamentos, pessoas devem se dispor e movimentar-se em fluxo contínuo e de acordo com a seqüência do processo de fabricação. Devem ser evitados cruzamentos, retornos e interrupções.
Princípio do uso das 3 dimensões
As 3 dimensões devem ser utilizadas para obter-se uma menor utilização do espaço total. Tenha em mente que estoques ocupam um certo volume em determinada área. 
Princípio da satisfação e segurança
Deve proporcionar boas condições de trabalho e máxima redução de risco.
Princípio da flexibilidade
Deve considerar que as condições vão mudar e que o layout deve servir as condições atuais e futuras.
Recomendações na elaboração do layout
Determine a quantidade a produzir
Planeje o todo e depois o detalhe
Planeje o ideal e depois o prático
Calcule o n° de máquinas
Planeje para o futuro
Procure a idéia de todos
Distribuição básica do layout de uma fábrica
O layout é dinâmico
O layout é dinâmico e um re-estudo é necessário nas situações a seguir:
Mudança no projeto do produto
Substituição de equipamentos
Novo produto
Melhoria das condições de trabalho
Variação na demanda do produto
Mudança no processo produtivo
Redução de custos
Os três problemas do layout
O layout em si
Determinar a melhor solução de layout ou de posicionamento em relação aos recursos necessários à obtenção dos produtos, a partir dos fluxos e dos volumes de produção. 
Dimensionamento de recursos diretos
Neste problema quantificam-se os recursos diretos de produção a partir dos planos de produtos e processos e das quantidades a serem produzidas.
Determina-se a quantidade necessária de
Máquinas e equipamentos
Materiais
Mão de obra direta
Dimensionamento de áreas (espaço)
Após a determinação da quantidade de recursos e da solução de layout, a determinação das áreas necessárias pode ser obtida. Os seguintes fatores essenciais devem ser levados em consideração no dimensionamento de áreas:
O equipamento
O processo
O operador no processo
O acesso ao operador
O acesso e manutenção
O acesso e os meios de movimentação
As matérias-primas
As peças processadas
Os refugos, cavacos, resíduos, etc.
As ferramentas, gabaritos, dispositivos, etc.
Os serviços da fábrica (utilidades)
O atendimento a legislação
Tipos de arranjos físicos
Processo contínuo
É utilizado para produzir artigos altamente padronizados em volumes extremamente grandes. Em alguns casos, estes artigos se tornarão tão padronizados que não existe praticamente diferença entre os produtos de empresas distintas. Entre os exemplos de commodities desse tipo estão a água, os gases, produtos químicos, eletricidade, minérios, borrachas, bebidas, cimento, petróleo e leite. O processo contínuo se caracteriza por trabalho 24 horas por dia , 7 dias por semana. É uma indústria altamente automatizada com controles e equipamentos altamente especializados e procedimentos complexos.
Por produto (flow shop)
É semelhante ao processo contínuo, com a diferença que o produto é descontínuo (manufatura discreta). As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos Ex.: Fabricação de lápis, manufatura de aço, lavagem de carro e o processamento de queixas de seguro.
Por processo ou departamental (Job shop)
Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são alocados em uma mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos. 
É caracterizado por uma grande variedade de produtos fabricados em pequenos lotes. 
Celular ou por Grupo
Consiste em arranjar, em um só local, máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. Ex.: células Flexíveis de Manufatura ou Sistemas Flexíveisde Manufatura (FMS)
Projeto ou posicional
O material permanece fixo em determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Ex.: construção civil, estaleiros, indústria aeronáutica).
Layout combinado
Geralmente aproveita em um determinado processo as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.
O efeito das Características do Produto nos Sistemas de Transformação
A seleção dos sistemas de produção por fase do ciclo de vida
Comparativo entre os tipos básicos de layout
	Característica
	Produto
(flow shop)
	Processo
(job shop)
	Celular
	Projeto
(posicional)
	Lead Time
	Baixo
	Alto
	Baixo
	Alto
	Inventário em Processo (WIP)
	Baixo
	Alto
	Baixo
	Médio
	Nível de Habilidade
	Varia
	Alto
	Médio-alto
	Misturado
	Flexibilidade de Produtos
	Baixo
	Alto
	Médio-alto
	Alto
	Flexibilidade de Demanda
	Médio
	Alto
	Médio
	Médio
	Nível de Utilização das Máquinas
	Alto
	Médio-baixo
	Médio-alto
	Médio
	Nível de Utilização da Mão-de-obra
	Alto
	Alto
	Alto
	Médio
	Custo Unitário de Produção
	Baixo
	Alto
	Baixo
	Alto
	Capítulo
3
Balanceamento da Linha de Produção
Introdução
Entendemos como linha de montagem uma série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em seqüência e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores com ou sem auxílio de máquinas. O que se procura nesse tipo de layout é utilizar no máximo o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina balanceamento da linha.
Definindo tempo de ciclo
Tempo de Ciclo
O tempo que um operador leva para completar um ciclo de trabalho. Em geral, é o tempo que dura antes que o ciclo se repita. 
Tempo de Ciclo da Máquina 
O tempo que uma máquina necessita para produzir uma unidade, incluindo o tempo de carga e descarga.
Tempo de Ciclo do Operador
 O tempo gasto para que um operador complete uma seqüência de operações predeterminada, incluindo a carga e descarga, e excluindo o tempo de espera.
Balanceamento para linhas de produto único
Para fazer o balanceamento deve-se seguir o roteiro a seguir:
Estabelecer a lista de tarefas de processamento com seus respectivos tempos e indicação das tarefas precedentes (anteriores). 
Montar o gráfico de precedência
Calcular o tempo de ciclo (TC) 
Determinar o número teórico de operadores (Nt)
Determinar o número real de operadores (Nr)
Determinar a eficiência do balanceamento (E)
Exemplo
Uma empresa recebe uma média de 1.200 pedidos de crédito por dia. Esta empresa compete com base na sua capacidade de processar suas solicitações em poucas horas. A tabela a seguir é a lista de tarefas de processamento com seus respectivos tempos e indicação das tarefas precedentes:
	Tarefa
	Tempo médio (minutos)
	Tarefas precedentes
	Abrir e empilhar solicitações
	0,20
	Nenhuma
	Processar a carta anexa, anotar e lidar com qualquer tipo de exigência especial
	0,37
	a
	Verificar o formulário 1 para a pág. 1 da solicitação
	0,21
	a
	Verificar o formulário 2 para a pág. 2 da solicitação; arquivar a via original da solicitação
	0,18
	a
	Calcular o limite de crédito a partir das tabelas padronizadas de acordo com os formulários 1 e 2
	0,19
	c, d
	O supervisor verifica a cotação à luz do processamento especial da carta, anota o tipo de carta-formulário, endereço, e o limite de crédito para devolver ao requerente
	0,39
	b, e
	A secretária datilografa os detalhes na carta formulário e envia pelo correio
	0,36
	f
	Total
	1,90
	
	
Tempo de ciclo
Tc = 0,4
	Posto de trabalho/estação
	1
	2
	3
	4
	5
	
	Tarefas
	a, d
	b
	c, e
	f
	g
	
	Tempo
	0,38
	0,37
	0,40
	0,39
	0,36
	
	Taxa de ocupação (%)
	95
	92,5
	100
	97,5
	90
Balanceamento para linhas de multiprodutos
A metodologia é a mesma utilizada para as linhas de produto único, considerando-se como tempo de ciclo (TC) o tempo ponderado em função da quantidade a produzir de cada modelo de produto.
Exemplo
Uma empresa deseja produzir, na mesma linha de montagem, os produtos X, Y e Z, conforme seqüência de montagem a seguir. Sabendo-se que cada operador trabalha 48 minutos por hora e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar:
O tempo de ciclo e o número teórico de operadores.
O número real de operadores e a divisão de trabalho entre eles.
A eficiência do balanceamento
	Produto
	X
	Y
	Z
	Quantidade por hora
	10
	8
	12
	Operação
	Tempos por operação (min)
	A
	2,5
	3,0
	2,8
	B
	1,7
	1,2
	2,4
	C
	_
	1,5
	0,8
	D
	2,0
	1,0
	2,0
	E
	1,6
	_
	_
	Tempo total (min)
	7,8
	6,7
	8,0
Determinando o tempo ponderado para cada operação:
A: (2,5x10 + 3,0x8 + 2,8x12)/30 produtos = 2,72 min.
B: (1,7x10 + 1,2x8 + 2,4x12)/30 produtos = 1,85 min.
C: 0,72 min.
D: 1,73 min.
E: 0,53 min.
TC= 48 min/30 produtos = 1,6 min/produto
Ti = 7,55 min então Nt = 7,55/1,6 = 4,72 operadores
Uma das soluções é
	Posto de trabalho/estação
	1
	2
	3
	4
	
Tempo de ciclo
TC = 1,36
	Tarefas/operações
	A
	B
	D
	C + E
	
	N° de operadores
	2
	2
	2
	1
	
	Tempo (t)
	2,72/2 = 1,36
	1,85/2 = 0,93
	1,73/2 = 0,87
	1,25
	
	Taxa de ocupação (%)
	100,0
	68,4
	63,9
	91,9
	
A solução acima é dada em função do tempo de ciclo de 1,6 minuto. Porem com 7 operadores o tempo de ciclo passa a ser de 1,36. Com este novo tempo de ciclo a produção (média) passaria a: 48 min/1,36 = 35,29 produtos.
A eficiência (considerando 30 produtos) é: 4,72/7 = 67,4%
�
	Capítulo
4
Previsão da Demanda
Introdução
Geralmente há uma íntima relação entre competir com êxito e conseguir prever os aspectos-chave do futuro com precisão. Evidentemente, não é prático tentar planejar sem alguma previsão do futuro. Uma indústria que irá introduzir um novo produto tem prever a demanda para o dito produto, como o preço e a publicidade irão afetar esta demanda, como os concorrentes reagirão, etc.
Portanto, podemos afirmar que a previsão da demanda é talvez a “informação de entrada” mais importante para a tomada de decisões em PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção).
Previsão da demanda é o processo de estimar a possibilidade de vendas futuras a partir de informações existentes.
As previsões são utilizadas nas empresas para 4 finalidades básicas:
Decidir se a demanda é suficiente para justificar a entrada no mercado
Determinar a capacidade de longo prazo (de 2 a 5 anos) necessária para projetar as instalações
Determinar flutuações no médio prazo (3 a 18 meses) com o intuito de evitar decisões de curto prazo que irão prejudicar a empresa a longo prazo
Perceber flutuações de curto prazo (de 1 semana a 3 meses) na demanda para fins de planejamento da produção, programação da mão de obra, planejamento de material e outras necessidades semelhantes que podem ter efeito na produtividade, nos gargalos, na qualidade e no cumprimento dos prazos
Importância da previsão da demanda
Planejamento
Processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir do ponto no qual nos encontramos até o objetivo definido.
Predição
Processo para determinação de um acontecimento futuro baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia de trabalho clara – “chute de especialistas”.
Previsão
Processo metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.
Tipos demandas mais comuns
	Média
	Tendência linear
	Tendência não linear
	Sazonal (estacional)Classificação dos métodos de previsão
Previsões através da média móvel (Mm)
A média móvel usa dados de um número pré-determinado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A média móvel é dada pela equação:
Onde:
Mmn= média móvel de n períodos;
Di= demanda ocorrida no período i;
n= número de períodos;
i= índice do período (i= 1, 2, 3, ...)
Exemplo
Calcular a média móvel de três períodos para o mês de julho. Em seguida admitindo que em julho a demanda real foi de 60 unidades determinar a previsão para agosto.
	Período
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Demanda
	60
	50
	45
	50
	45
	70
Para julho:
Mm3 = 
Para agosto: 
Mm3 = 
Atenção!
O número de períodos incluídos no cálculo da média móvel determina sua sensibilidade com relação aos dados mais recentes. Períodos pequenos permitem uma reação maior a mudanças da demanda, enquanto grandes períodos tratam a média de forma mais homogênea.
Previsões através da média exponencial móvel
O peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Em sua forma mais simples, cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. É dado pela equação:
O coeficiente de ponderação (() é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda. Se o valor de (() for muito grande, as previsões ficarão muito sujeitas às variações aleatórias da demanda. Se ao contrário, o valor de (() for muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas da demanda real. Os valores normalmente usados para (() variam de 0,05 a 0,50. Os pacotes computacionais que trabalham com estes modelos incluem simulações para ajustar o nível de (() de maneira a reduzir o erro de previsão.
Exemplo 1
Supondo que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o valor real atingiu 110 unidades, para um valor de ( = 0,10, a próxima previsão será:
Mt = 100 + 0,10.(110 - 100) = 101
Exemplo 2
Admitindo que a demanda nos últimos 10 períodos teve o comportamento ilustrado na tabela a seguir, empregar a média exponencial móvel para prever a demanda do período 11 utilizando (= 0,10 e (= 0,50.
Com ( = 0,10 a curva de demanda é mais suave, não refletindo de imediato as alterações bruscas na demanda. Isto é interessante quando se deseja estabilizar o programa de produção, porém retarda o movimento em direção a um novo patamar de demanda.
Técnica para a previsão da tendência
A tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. Existem duas técnicas que podem ser empregadas para tratar previsões de demanda com componentes de tendência:
Equação linear para a tendência
Método do coeficiente sazonal
Equação linear 
Possui o formato Y = a + bx. 
Onde:
Y = previsão da demanda para o período x
a = ordenada à origem, ou intersecção no eixo dos Y
b = coeficiente angular
x = período para previsão (partindo de x = 0)
n = número de períodos (histórico).
Os coeficientes (a) e (b) são obtidos através das seguintes equações:
Exemplo
Logo a equação de previsão da demanda é: Y = 421,46 + 12,74.x
Substituindo os valores de x (semana) na equação de previsão, teremos as seguintes demandas previstas:
Y9 = 421,46 + 12,73*9 = 536,03
Y10 = 421,46 + 12,73*10 = 548,76
Método do coeficiente sazonal
É desenvolvido através dos seguintes passos:
Determinar a média em cada ano
Determinar os coeficientes de sazonalidade em cada período de sazonalidade
Calcular o coeficiente médio de sazonalidade em cada período
Projetar a demanda global para o ano (utilizando um método de previsão)
Determinar a média para cada período do ano previsto
Determinar a demanda em cada período do ano utilizando o coeficiente médio de sazonalidade.
Exemplo
Com base na tabela a seguir determinar a previsão de vendas trimestral no ano 5.
	Capítulo
5
Gerenciamento de Projetos / Controle e Programação da Produção
Conceitos
Projeto
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, construção de um prédio ou instalações.
É temporário porque possui início e término claramente definidos, independentemente de ser a curto, médio ou longo prazos, terminando quando seus objetivos propostos são alcançados, à medida que é posto em prática.
Há dois fatores que concedem a característica temporária ao projeto: o primeiro é a questão temporal de oportunidades de mercado ou nichos; o segundo é o fato de que a equipe do projeto geralmente é desmembrada quando no seu término e seus componentes alocados para outras atividades.
Gerência de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. 
Método do Caminho Crítico
Técnicas para planejar e controlar projetos de grande porte e solucionar problemas de PCP. 
Estas técnicas nos fornecem:
Visão gráfica das atividades do projeto
Estimativa de tempo que o projeto consumirá
Visão de quais atividades serão críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto
Visão do tempo de folga disponível nas atividades não críticas
A rede PERT (Program Evaluation and Review Technique) trabalha com tempos probabilísticos estimados em três graus (pessimista, mais provável e otimista)
A rede CPM (Critical Path Method) trabalha com tempos determinísticos, isto é, conhecidos com certeza. Parte-se do pressuposto de que aquele que estima o tempo possui grande experiência e pode estimar com grande grau de acerto.
Base para a construção de uma rede PERT/CPM
Lista de atividades
Interdependência das atividades
Diagrama de rede
Determinação dos tempos
Principais características de uma rede PERT/CPM
Tratamento sistêmico do projeto
Dá ênfase aos objetivos
Estabelece claramente as relações entre clientes e fornecedores
Revela situações
Program Review Technique - PERT
Desenvolvido em 1958 pelo Centro de Projetos Espaciais da Marinha Americana. O PERT fornece um meio de melhorar o desempenho administrativo, mas não toma o lugar da administração efetiva. Os administradores devem fazer importantes julgamentos a respeito dos objetivos e dos métodos antes de utilizar o PERT. O PERT requer informações concretas quanto às metas intermediárias e finais e às atividades necessárias para atingi-las.
Conceitos
Evento ou acontecimento
é o início ou a conclusão de uma tarefa. O evento não consome tempo nem recursos. Eventos são utilizados como pontos de controle da evolução do projeto, pois são pontos importantes no projeto. Os eventos são representados por círculos, quadrados ou qualquer outra figura geométrica. 
Atividade
é a execução da tarefa. A atividade liga os eventos. As atividades consomem tempo e recursos. Os eventos são ligados às atividades de forma a constituir uma rede.
Na figura a seguir os eventos (nós) são representados por números e as atividades (setas) por letras.
Iniciando a construção de uma rede PERT-CPM
1- Elabore a lista de atividades e dependências
	Atividade
	Dependência
	Nós
	Duração
	A
	-
	1-2
	10
	B
	-
	1-3
	6
	C
	A
	2-4
	7
	D
	B
	3-4
	5
	E
	B
	3-5
	9
	F
	C e D
	4-6
	5
	G
	E
	5-6
	4
2- Monte a rede com base na tabela de atividades e dependência
Quando duas atividades possuem o mesmo nó de início e de fim, é impossível identificá-las pelos números dos nós, em especial em sistemascomputacionais. Neste caso criamos uma atividade que não consome tempo nem recursos, chamada atividade “fantasma”.
3- Cálculo dos tempos de uma rede PERT-CPM
Para cada nó ou evento de uma rede, podemos calcular dois tempos que definirão os limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Estes valores são conhecidos como:
Cedo (C) - é o tempo necessário para que o evento seja atingido, desde que não haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento.
Tarde (T) - é a última data de início das atividades que partem do evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto.
O cedo e o tarde são representados da seguinte forma na rede:
Para facilitar a compreensão vamos calcular os tempos cedo e tarde para rede anterior.
Cedo 1 = 0, pois é o início do projeto
Cedo 2 = 0 + 10 = 10
Cedo 3 = 0 + 6 = 6
Cedo 4 = como depende de C e D = (10 + 7 = 17) e (6 + 5 = 11) utiliza-se sempre o maior valor, então = 17
Cedo 5 = 6 + 9 = 15
Cedo 6 = como depende de G e F = (17 + 5 = 22) e (15 + 4 = 19) = 22
Tarde 6 = partimos do princípio que Tarde 6 é igual ao seu cedo = 22
Tarde 5 = 22 – 4 = 18
Tarde 4 = 22 – 5 = 17
Tarde 3 = menor valor entre (18 – 9 = 9) e (17 – 5 = 12), então = 9
Tarde 2 = (17 – 7 = 10)
Tarde 1 = menor valor entre (10 – 10 = 0) e (9 – 6 = 3), então = 0
4- Cálculo do tempo de folga (FT)
A rede PERT, através do cálculo do tempo de folga, revela os pontos onde temos excesso de recursos (pessoal, máquinas, etc.), os quais podem ser utilizados em outras tarefas, também revela tarefas onde possam existir dificuldades potenciais, isto é, com folga zero ou até mesmo negativas.
Resumindo:
Folga positiva: indica que estamos adiante do prazo (excesso de recursos)
Folga zero: indica que estamos dentro dos prazos (recursos adequados)
Folga negativa: indica que estamos atrasados (falta de recursos).
Folga total (FT): é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem alterar a data final de sua conclusão.
Ci e Ti: tempo cedo inicial e tarde inicial, respectivamente. São os valores à esquerda da atividade na rede.
Cf e Tf: tempo cedo final e tarde final, respectivamente. São os valores à direita da atividade na rede.
A tabela a seguir deve ser construída para a determinação dos tempos cedo e tarde inicial e final, da folga total e do caminho crítico.
	
Atividade
	t
	Ci
	Ct
	Ti
	Tf
	FT
(Tf–Ci–t)
	Caminho crítico (FT=0)
	A
	10
	0
	10
	0
	10
	0
	X
	B
	6
	0
	6
	0
	9
	3
	
	C
	7
	10
	17
	10
	17
	0
	X
	D
	5
	6
	17
	9
	17
	6
	
	E
	9
	6
	15
	9
	18
	3
	
	F
	5
	17
	22
	17
	22
	0
	X
	G
	4
	15
	22
	18
	22
	3
	
O caminho crítico é A-C-F e deve ser indicado por uma linha mais forte na rede.
Tempos probabilísticos em uma rede PERT-CPM
Cada atividade possui um tempo previsto de conclusão que está associado ao nível de recursos alocados para sua realização. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas são determinísticas. Por outro lado, quando as estimativas estão sujeitas a variações aleatórias, dizemos que as estimativas são probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.
Fórmulas:
 		
Onde,
te = tempo médio esperado
tp = tempo pessimista: o tempo em que prevemos condições desfavoráveis para a realização da atividade.
tm = tempo mais provável: é o tempo que a atividade levaria se tudo corresse normalmente.
to = tempo otimista: é o tempo que prevemos condições favoráveis para a realização da atividade 
(2 = variância: fornece o grau de incerteza associado à previsão
Os cálculos dos tempos cedo e tarde, folgas e caminho crítico são efetuados da mesma forma que para tempos determinísticos. Já a variância total do projeto é dada pela soma das variâncias do caminho crítico. Caso ocorram mais de um caminho crítico, adotamos a menor variância entre eles. Também consideramos que o tempo esperado total (t total) do projeto é a soma dos tempos médios esperados das atividades do caminho crítico.
Vejamos o exemplo a seguir:
	Atividade
	Dependência
	Duração
	
	
	Nós
	to
	tm
	tp
	te
	(2
	A
	-
	1-2
	8
	10
	11
	9,83
	0,25
	B
	-
	1-3
	4
	6
	7
	5,83
	0,25
	C
	A
	2-4
	5
	7
	7,5
	6,75
	0,17
	D
	B
	3-4
	4,5
	5
	6
	5,08
	0,06
	E
	B
	3-5
	8
	9
	11
	9,16
	0,25
	F
	C-E
	4-6
	4,5
	5
	6,5
	5,15
	0,11
	G
	E
	5-6
	2
	4
	5
	3,83
	0,25
	Atividade
	Tempo (t)
	Cedo
	Tarde
	Folga total
	Caminho crítico
	
	
	i
	f
	i
	f
	
	
	A
	9,93
	0
	9,83
	0
	9,83
	0
	X
	B
	5,83
	0
	5,83
	0
	8,75
	2,92
	
	C
	6,75
	9,83
	16,58
	9,83
	16,58
	0
	X
	D
	5,08
	5,83
	16,58
	8,75
	16,58
	5,67
	
	E
	9,16
	5,83
	14,99
	8,75
	17,91
	2,82
	
	F
	5,16
	16,58
	21,74
	16,58
	21,74
	0
	X
	G
	3,83
	14,99
	21,74
	17,91
	21,74
	2,92
	
Caminho crítico é A-C-F com um tempo esperado total (t total) de 21,74 e uma variância de 0,53 (0,25+0,17+0,11)
Para determinarmos a probabilidade de conclusão do projeto em um determinado tempo (t) preestabelecido utilizamos a tabela de distribuição normal e a fórmula a seguir:
Para o nosso exemplo digamos que queremos determinar a probabilidade de terminar o projeto em 23 unidades de tempo:
Gráfico de Gantt
Henry L. Gantt desenvolveu seus gráficos durante a 1a grande guerra. O gráfico compara o que se deve fazer com o que foi feito e, desta forma, mantêm a direção informada do progresso realizado na execução do plano (se o plano não foi satisfatório, indica as causas do fato). Desta maneira, faz-se economia de tempo, pois cada vez que se recebe um dado não há necessidade de compará-lo com outros dados registrados anteriormente (já foram permanentemente determinados os dados considerados satisfatórios e, em seguida, registrados no gráfico).
O gráfico explicita as causas pelas quais a quantidade de trabalho executado é inferior à prevista pelo plano.
Cada divisão do espaço ao longo do eixo horizontal representa, simultaneamente:
iguais divisões de tempo, 
variações na grandeza de trabalho programado
variações na grandeza de trabalho realizado
O eixo vertical mostra a capacidade humana e da máquina às quais podem ser distribuídas as atividades de produção e outras. 
A utilização do gráfico de Gantt requer um plano de operações que possa ser expresso em termos quantitativos. O plano é disposto ao longo do eixo horizontal do diagrama, com relação aos incrementos de tempo (dias, semanas, meses). O progresso real é colocado no mesmo eixo, e as relações das variações entre o plano e o desempenho podem ser indicadas por símbolos que signifiquem fatores, como quebra de uma operatriz, falta de material, falta de energia, ausência do operador e falta de ferramentas.
Utilização do gráfico de Gantt
Trabalho de operários e de máquinas
Coordenação de trabalho e carga de trabalho
Progresso de trabalho
No gráfico de Gantt, cada divisão representa, ao mesmo tempo, uma quantidade de tempo e uma quantidade de trabalho que se espera produzir (realizar) neste tempo. As linhas traçadas horizontalmente no gráfico representam a relação entre a quantidade de trabalho realizado durante um tempo dado e a quantidade prevista.
Vantagens
É sintético (várias informações em uma só folha)
É fácil de traçar (linhas retas). qualquer pessoa pode traçar e compreender o gráfico
É fácil de ler.
Desvantagens
Dificuldade de controlar grande número de atividades e em período longo (muitas linhas e colunas)
Dificuldade de avaliar a repercussão de atrasos e acelerações
Não é possível determinar as atividades críticas
Dificuldade de verificar inter-relações.
Tipos de gráficos de Gantt
Gráfico para o controlede atividades de máquinas idealizado para representar o uso de máquinas e equipamento, assim como as razões da ociosidade das mesmas (falta de operador, manutenção etc.).
Gráfico para controle de atividades de homens evidencia se cada operário realiza bom trabalho (previsto) em certo dia e, em caso contrário, por que motivo não o fez.
Gráfico para o planejamento do trabalho ajuda a planejar as atividades, de maneira a utilizar, do melhor modo possível, os homens e os equipamentos disponíveis.
Gráfico para carga de máquinas informa sobre a quantidade de trabalho a ser feito.
Gráfico de progresso mostra a evolução da execução de um projeto (principal gráfico).
PERT ou Gantt ?
Com freqüência, PERT e Gantt são vistos como alternativas quanto à utilização.
Ao usar o gráfico de Gantt, o gerente do projeto considera apenas, por exemplo, 10 a 30 atividades, mas, ao passar para o PERT, aprofunda-se em detalhes, fazendo uma rede de 100, 200, 1000 ou mais atividades.
Então:
Poucas atividades: Gantt
Muitas atividades: PERT
Gráfico de Gantt para o exemplo anterior
Rede PERT/CPM
	Capítulo
6
Decisões sobre o projeto e composto de produtos
Hierarquia das Decisões de Produto 
A hierarquia dos sistemas gerenciais de decisão divide-se em decisões primárias e decisões secundárias. 
Decisões primárias
Definição ampla das áreas de produto da empresa;
Política de produtos;
Definição da estratégia de marketing
Decisões Secundárias 
Avanço tecnológico de longo prazo e evolução de novos produtos por pesquisa e desenvolvimento;
Investimento de longo prazo na fábrica, para máxima utilização, com o máximo possível de flexibilidade para mudanças de estratégia e alterações táticas.
 
Até que essas decisões sejam tomadas, nenhum plano detalhado de marketing ou produção pode ser montado para períodos de operações no curto e médio prazos. Isso leva imediatamente à hierarquia da tomada de decisão, com decisões primárias e secundárias, de grande importância para a empresa, sendo executado pelos níveis mais altos da administração.
Decisões de produto de médio prazo 
O próximo nível de decisões de produto envolve
O composto de produto e as decisões setoriais de mercado
Níveis de produção para unidades de produção
Decisões relativas a projeto e qualidade
Decisões de localização de fábrica, mão-de-obra, transporte 
Distribuição e considerações de suprimento de materiais
Essas decisões são normalmente tomadas pela gerência geral ou a nível estratégico, onde produção, marketing e planejamento de novos produtos têm sua mais alta interdependência. Nenhuma dessas decisões poderia ser tomada interdependentemente, e cada uma dela é uma decisão de marketing, produção, cada uma delas tem efeito direto nas operações de marketing e produção de curto e médio prazo.
Decisões de produto no curto prazo 
O nível final das decisões de produto ocorre dentro da esfera operacional de curto prazo, diz respeito a produtos individuais, especificação de pedidos, programas reais de produção, e envolve decisões detalhadas. Elas incluem:
Especificações técnicas do produto
Processos detalhados de produção e políticas de manutenção
Programas de produção, desde a previsão de vendas e pedidos em carteira
Layout da fábrica, recursos e serviços
Decisões de suprimento de material e trabalho
Lançamento e preparação individual de novos produtos
Decisão de preço/custo de produto e análise do ponto de equilíbrio para determinação de volume de produção
Decisões operacionais para produção 	
Abaixo do nível de decisões de produto, há grande quantidade de decisões operacionais do dia-a-dia, de âmbito mais restrito e que afeta mais diretamente as operações de produção. O planejamento interno da produção, em nível de seções e departamento, as inspeções, a fixação de prioridades e muitas outras decisões deste tipo têm pouco impacto fora da produção, resultando do trabalho normal que se desenvolve ao nível do subsistema da unidade de produção. O efeito desse conjunto de decisões dimensiona a eficiência e a eficácia da unidade de produção, dentro de seus limites próprios e necessariamente restritos.
Ciclo do processo decisório de produto 
A hierarquia das decisões de produto nada mais são que subsistemas para o processo decisório propriamente dito, e constituem um sistema interativo. As decisões primárias levam às secundárias ou a decisões de produto de médio prazo, de curto prazo e operacionais. Mas o conjunto é dinâmico, com feedback contínuo, correções e re-planejamentos. Isso leva aos seguintes efeitos no processo decisório:
A experiência de operações reais leva ao reajustamento dos planos de curto prazo
Influências externas (flutuações nos pedidos em carteira) têm o mesmo efeito
Decisões de médio e longo prazo são afetadas exatamente do mesmo modo, usualmente numa escala de tempo maior
O acompanhamento dessas contínuas reiterações capacita a Administração a avaliar e, se necessário, a modificar a estratégia de produto da empresa, ou mesmo os objetivos primários da empresa.
Todas essas decisões são tomadas à luz da orientação sistêmica, ou seja, com a consciência de que uma decisão tomada em uma área afetará outra e vice-versa.
	Capítulo
7
Planejamento e análise de processos
Fluxograma
Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho produto ou documento.
Vantagens
permite, verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficiência
entendimento mais simples e objetivo do que outros métodos descritivos
facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc
aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos
o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas
Roteiro de elaboração
Para elaborar um fluxograma, o analista, através de pesquisa minuciosa junto às unidades organizacionais em exame, deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o operador inicial até o final, passado, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo.
Fases do fluxograma
1º Comunicação: as chefias envolvidas participam aos empregados a realização do trabalho e os seus objetivos.
2º Coleta de dados: as informações devem ser fornecidas pelos próprios executores dos trabalhos, mediante a utilização de um roteiro de entrevista, que poderá conter as seguintes questões: 
cargo e nome;
de quem recebe o trabalho?
em que consiste seu trabalho?
para quem passa o trabalho após terminar sua parte?
quantas unidades de trabalho faz por dia? (se for de interesse)
quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho? (se for de interesse)
Fluxogramação: colhido os dados, deve ser escolhido por tipo de fluxograma a ser utilizado, elaborando-se, em seguida, o rascunho.
Análise do fluxograma: o analista deve partir do processo geral e descer progressivamente ao exame minucioso das etapas.
Relatório da análise: nesta fase, terminando o estudo e o novo fluxograma, o analista deve preparar um relatório em que poderão ser inseridos os seguintes itens:
Condições atuais: fluxograma existente: informações complementares e cópias preenchidas dos formulários utilizados no processamento
Análise das condições existente: descrição das falhas de processamento diagnosticadas
Recomendações
Apresentação do trabalho: os fluxogramas e formulários constituem excelentes demonstrações visuais para a apresentação.
Fluxograma vertical
É o mais utilizado para identificar as rotinas existentesnum setor de trabalho qualquer. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.
	Capítulo
8
Projeto e Medida do Trabalho
Introdução
Produzir bens e serviços envolve uma gama de diferentes tarefas que precisam ser divididas entre o pessoal da produção. A estas tarefas, quando organizadas e distribuídas em uma seqüência padronizada, denominamos trabalho.
Objetivos
O estudo do trabalho tem por objetivos:
Utilizar melhor a mão de obra, materiais e meios produtivos
Estabelecer melhor fluxo de trabalho
Racionalizar métodos, processos, operações, postos de trabalho, máquinas, ferramentas etc
Determinação e redução de custos
Calcular salários com base na produtividade
Planejar melhor a produção, encomendas e prazos com base na capacidade produtiva do operador e nos rendimentos dos meios de produção (balanceamento)
Analisar operações quanto a exigências físicas e mentais para planejar treinamento e empregar pessoal devidamente adequado às tarefas
Estudo dos Tempos
Equipamentos para o estudo de tempos
Cronômetro de hora centesimal
Filmadora
Prancheta para observações
Folha de observações
Etapas para determinação do tempo padrão de uma operação
Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores
Definir o método da operação e dividi-la em elementos (Exemplo: 1- pegar a ferramenta; 2- posicionar a ferramenta na máquina)
Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método estabelecido.
Determinar o número de ciclos a serem cronometrados (n).
Realizar as “n” cronometragens e determinar o tempo médio ™.
Avaliar o fator de ritmo “V” (velocidade) da operação.
Determinar o tempo normal (TN)
Determinar as tolerâncias para fadiga - 2% a 5% por dia de 8 horas de trabalho - e para as necessidades pessoais - normalmente valores de 15% a 20% por dia de 8 horas de trabalho – (FT).
Determinar o tempo padrão da operação (TP) 
Fórmulas
Exemplo
Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. 
O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao trabalho um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de 18%. 
Calcular o tempo padrão da operação.
TC = 4,5 s
TN = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28 s
Tp = TN x FT = 4,28 x (1+ 0,18) = 5,05 s
Ergonomia
A ergonomia é um conjunto de ciências e tecnologias que procura fazer um ajuste confortável e produtivo entre o ser humano e o seu trabalho.
Objetivos da ergonomia
Melhorias em postos de trabalho
Melhorias em métodos de trabalho
Melhorias na organização do trabalho
Orientação ao trabalhador
Revezamentos e pausas
Evitar LER/DORT ( Lesões por Esforços repetitivos/Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho)
Aspectos antropométricos
Tratam dos aspectos relacionados ao tamanho, forma, e outras habilidades físicas das pessoas. Tais como força ou o fato de ser canhoto.
Aspectos neurológicos	
Preocupam-se com a forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas são utilizadas quando interagindo com o local de trabalho. São considerados aspectos neurológicos a visão, o tato, a audição e o olfato.
Fatores ergonométricos básicos a serem levados em consideração
Iluminação
Temperatura ambiente
Umidade relativa
Ventilação
Vibrações
Nível de ruído
Cores
Trabalho em turno
Trabalho pesado
Ginástica laborial compensatória
Homem x Máquina (quem é o melhor?)
	O homem é melhor para:
	A máquina é melhor para:
	Raciocínio abstrato, indutivo e criativo
	Raciocínio concreto e dedutivo
	Tarefas sujeitas a desvios imprevisíveis
	Rotinas complexas, precisas e contínuas
	Aprender com a experiência, ajustando o comportamento posterior
	Executar várias tarefas simultaneamente, mesmo quando operando em ambientes hostis, além das capacidades humanas
	Sensibilidade a uma grande variedade de estímulos
	Responder com rapidez e precisão a um comando
	Continuar executando um trabalho mesmo quando sobrecarregado
	Aplicar uma grande força, regularmente e com precisão
	Memória recorrente e com capacidade de guardar grande quantidade de informações por longo tempo
	Armazenar e recorrer a um grande volume de informações em um pequeno espaço de tempo
Os métodos a seguir se destinam ao problema de localizar uma só unidade
Ppt = (Wi.Si
Apoio à produção: caldeiras, tratamento de água, recuperação de óleo etc.
rua
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Tempo normal (TN) = TC x V
Tempo padrão (TP) = TN x FT
 
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km
km
Produto acabado
Matéria-prima
Melhor localização (aproximada)
200
100
500
400
300
500
100
200
300
400
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Onde:
 
M
t
 = previsão para o período t ;
 
M
t
-
1 
= previsão do período t
-
1 ;
 

 = coeficiente de ponderação ;
 
D
t
-
1 
= demanda do período t
-
1 ;
 
 
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Previsão para o ano 5
2200 - 1000 = 1200
então
1200/4 = 300 und.
Ano 5 = 2200 + 300 = 2500 unidades
Então a média trimestral é 2500/4 = 625 unidades
Trimestre
1
625 x 0,20 =
125
2
625x 1,30 =
813
3
625 x 2,00 =
1.250
4
625 x 0,50 =
313
Ano 5
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Roberto Cervi
Módulo 2
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