PROINTER IV PARCIAL RECURSOS HUMANOS

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA RIO CLARO-SP
Nome
RA:
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMENOS
Cidade/SP
Outubro/2017
PROJETO INTERDISCIPLINAR IV N1/ PARCIAL
 1.Introdução
Uma das vertentes que levam empresas dos mais diversificados segmentos e portes a se destacarem no mercado é o investimento no capital humano. Para que isso se torne realidade as organizações precisam contar em sua estrutura com a área de Recursos Humanos, sendo ela a responsável por lidar com as pessoas e oferece o suporte necessário para que a alta direção e todos os de mais líderes identifiquem quais os gaps existentes nos talentos e quais processos precisam ser implantados e melhorados para que os talentos tenham entrega cada vez mais uma expressiva. 
Utilizando-se da Gestão da Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão 
de Cargos, Salários e Benefícios, onde a Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento andam juntas e a Gestão de Cargos, Salários e Benefícios vêm a complementar o todo. 
É um processo de melhoria no qual, a organização tem de andá-la atenta aos processos de renovação, criação, identificação e implantação de novos conceitos e metodologias. Onde o investimento, focará na parte principal da organização abrangendo são seus colaboradores.
2. Biografia
2.1 Gestão do Conhecimento;
A Gestão do Conhecimento, envolve aprendizado, criatividade, intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse sentido, destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:
São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca, pois:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços importantes; 
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. 
b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas, pois:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. 
c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.
- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Esse é difícil de ser imitado, copiado e modificado. É ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construído e, de certa maneira, é invisível, pois reside na cabeça das pessoas. A Gestão do Conhecimento está, dessa forma, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.
A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico e operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial:
a)	O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivador.
b)	O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. A cultura organizacional se torna, ademais, fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças.
c)	As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes países, estão adotando para superar os limites da inovação, do aprendizado e da geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
d)	As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades: 
-	melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações; 
-	estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências; nesse sentido, são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
-	adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.
e)	Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e colaboração ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais.
f)	Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.
g)	A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente, em particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
2.2 Educação Corporativa
É um fator estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Há uma variedade na terminologia empregada em torno da idéia da educação continuada que se fundamenta numa interpretação da educação como um processo que deve prolongar-se durante a vida adulta. Educação permanente, formação permanente, educação continuada, educaçãocontínua, requalificação profissional e desenvolvimento profissional são termos em torno de um mesmo núcleo de preocupação. A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional, segundo Mundim (2002). 
O conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos, segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001): 
 Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade; 
 Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
* Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
* Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente *funcionários;
 Migrar do modelo ‘sala de aula’ para múltiplas formas de aprendizagem; e Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Educação Corporativa, não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado, agindo principalmente, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionários aprendem uns com os outros, organizados em forma tutorial, e compartilham experiências, idéias e informações, no sentido de solucionarem problemas reais da empresa. 
2.3 Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2009) é um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, por isso, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz. É importante que este processo esteja voltado para a eficiência das pessoas no desempenho de suas atribuições. 
Nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É importante ressaltar que treinamento e desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar técnicas em comum. Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo, aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em função de objetivos previamente definidos dentro de uma instituição organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico de melhoria, que implica em uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de uma nova tecnologia. Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no atual mercado.
2.4 Administração de Cargos, Salários e Benefícios
Para que a implantação do Plano de Cargos e Salários aconteça é necessário definir a remuneração adequada de função, e a descrevê-las de forma justa, fazendo com que a empresa seja estimada no que diz respeito a remuneração com salários competitivos e colaboradores motivados, até porque gasto com colaboradores e considerado um investimento, pelo fato de ter retorno, qualidade e bem estar na empresa.
Recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços, de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas, que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. (CHIAVENATO 2004). Ou seja, a empresa oferece para os funcionários, promoções, oportunidade de crescimento, como já sabemos hoje tem muita procura pra trabalho em empresa que oferece algo mais do que um bom salário, o Plano de Remuneração e carreiras está em alta.
Com a elaboração desse Plano, é evitado muitos problemas, pois para cada cargo tem sua remuneração, assim pode-se também cobrar adequadamente dos funcionários o que lhe é pra ser desenvolvido.
Pode-se afirmar que as finalidades da Administração de Cargos e Salários são: ordenar os salários dos trabalhadores de acordo com o maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige de seu ocupante atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho igual; adequar os salários da empresa aos salários do mercado visando não perder seus funcionários para as empresa concorrentes, e utilizar os estímulos salariais objetivando aumentar a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como condição primordial do crescimento e sobrevivência da empresa. (NASCIMENTO 2001, pag. 06). Entende-se a necessidade que uma organização independe do porte, tem pela implantação de um Plano de Cargos e Salários, não só em beneficio da empresa quanto a valorização dos seus colaboradores, com isso eles tem fieis colaboradores, que vestem a camisa da empresa e se dedicam pro melhor.
A ausência de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa dificulta na estruturação do seu crescimento pelo fato da organização dos funcionários, com isso acarreta graves erros, insatisfações, queda na produtividade, isso sim pode gerar custos e prejuízos pra empresa.
2.5 Gestão de Desempenho
Não se passa de uma apreciação sistemática do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário. Quase uma negociação, no sentido de que ambos trocam ideias e informações, resultando daí um compromisso conjunto: proporcionar as condições para o crescimento profissional e, de outro lado, o alcance de objetivos e resultados.
A ação de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução e consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade nas mudanças. 
A mudança depende da vontade interior. As pessoas que estão em redor podem ajudar, mas a força depende da própria pessoa.
Motivar as pessoas nas organizações e mantê-las motivadas não é fácil. Com uma boa remuneração, outros benefícios e um aumento no salário, ajudam, mas não são suficientes. Os principais fatores que devem motivar as pessoas são: o reconhecimento, o apreço, o sentir-se bem, uma convivência harmônica no ambiente de trabalho. 
Dentre as principais razões para se avaliar destacam-se duas:
· Comunicar ao trabalhador como ele está desenvolvendo suas atividades, sugerindo necessidades de mudanças nas atitudes, nas habilidades ou no conhecimento;
· Permitir que o colaborador conheça o que pensam a seu respeito.
O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização dependerá tanto da sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da metodologia escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o desenvolvimento do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar retaliações ou mesmo impor pressão de forma arbitrária.
O profissional do novo milênionão busca apenas salário e um local para aplicar seus conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais em suas competências e adquirir novas, bem como deseja atuar em uma organização que o oriente. 
3. Organização
3.1 Levantamento de Campo
Em 2009 foi constituída a empresa “Cia do Salgado”.
A empresa é formada por um único dono Fabio Ricardo Robin, o capital da empresa foi constituído através de capital próprio economias e financiamento bancário.
A empresa “CIA do SALGADO” hoje é a marca do empresário que possui uma pizzaria e uma lanchonete criadas através dela, porem a marca é “CIA do SALGADO” mas o nome da pizzaria é “Cia Gourmet Pizzaria” e o da lanchonete “Food House”, ambas tem o seguimento de Fest-Food e Delivery, isso faz com que seus clientes se sintam satisfeitos com a loja e seus produtos. O empresário tem o planejamento de fazer crescer mais sua marca e criar filiais em outras cidades.
A essência da “Cia do Salgado” são: qualidade e inovação.
Razão Social;
Cia do Salgado
Localização
Av. Dez, 52 - Vila Garbi Itirapina, Itirapina - SP, 13530-000
Ramo de Atividade;
Setor Alimentício;
Número de Colaboradores;
(oito) colaboradores
Missão;
Atender os clientes com respeito, educação de uma forma harmoniosa.
Visão;
Ganhar reconhecimento pelo seu trabalho, produtos e atendimento, obtendo novas filiais em outras cidades.
Valores;
 Foco no cliente.
 Serviço de limpeza e higiene.
 Compromisso com seus colaboradores.
 Responsabilidade Social.
Objetivo;
 Atender aos consumidores que apreciam refeições rápidas e saborosas com foco no atendimento e qualidade.
-Pontos Fortes
Diferente de seus concorrentes, tem uma grande variedade em seu cardápio e possui um chamativo infantil.
Trabalhar com fornecedores conhecidos e respeitados por sua qualidade, como: Catupiry, Coca-Cola, AMBEV, Sádia, entre outras marcas nesses mesmo seguimento.
Pagamento com cartão de crédito, débito e refeição.
Cadastro do cliente para nas compras gerar pontos e trocar por produtos.
E seus clientes podem fazer pedidos pelo site ou aplicativo da organização. http://www.ciadosalgado.com.br/ www.facebook.com/Ciadosalgadorestauranteepizzaria/ 
-Pontos Fracos
Por utilizar o Fest-Food no mesmo local o Delivery, os pedidos leva um maior tempo para serem servidos/entregues, pois são preparados na hora.
Falta de profissionais qualificados.
Utilização exagerada de muitas embalagens.
Falta mais Recursos Humanos presente na empresa.
3.2 Breve História
A “CIA do SALGADO”, entrou no mercado alimentício, através da coragem do empreendedor Fabio Ricardo Robin. Que iniciou suas atividades fazendo apenas salgados para festas e lanchonetes, terceirizando seu produto.
Ao passar do tempo Fabio notou que estava tendo uma grande demanda de seu produto no mercado, o público estava aceitando bem e gostando, foi quando ele teve a ideia de parar de terceirizar seus produtos e montar algo próprio como uma pizzaria.
Com o seu crescimento hoje possui, uma pizzaria e uma lanchonete. Seu crescimento veio através dos preços acessíveis e produtos de qualidade.
 
 
4. Considerações Finais
Em caráter geral a Gestão de Conhecimento e a Educação Corporativa, se entre ligam, aonde uma vem a complementar a outra, e onde a base de sustentação e motivação a Gestão de cargos, salários e benefícios. Sendo que, pode-se concluir que a gestão do conhecimento e a educação corporativa vêm a ser, como um sistema de aprendizagem contínua em uma via de mão dupla, onde se tem de um lado a organização, no qual deve oferecer recursos ao desenvolvimento de seus talentos humanos mediante levantamento interno de suas competências organizacionais e estratégias de negócios, e do outro lado, temos os profissionais em busca de seu desenvolvimento profissional. 
 A organização tem de revisar suas políticas salariais, definindo de maneira clara as atribuições para cada cargo com o objetivo de não sobrecarregar ninguém e informar aos seus profissionais a respeito dos reajustes que no qual irá ser efetuado, podendo assim a organização efetuar cobranças dos mesmos r eferentes a metas e objetivos propostos pela empresa.
Referência:
Chiavenato livro,
http://www.rhportal.com.br
https://pt.wikipedia.org 
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