Gestão de Pessoas - Texto Complementar V

Prévia do material em texto

Retorno de treinamento pode ser prejudicado por aspecto comportamental 
Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.
Em teoria, quando a organização investe no desenvolvimento colaborador e o convida a participar de um treinamento ou curso, espera-se que ao retornar dessa etapa de aprendizagem, ele aplique o conhecimento que foi adquirido no dia a dia corporativo, a fim de que sua performance apresente uma melhora expressiva. Ou ainda, que ele consiga compartilhar com os seus pares as experiências assimiladas e que a equipe ganhe com o investimento realizado pela empresa. Contudo, observa-se que nem sempre isso ocorre, pois muitas pessoas colocam barreiras para aplicar o que aprendeu na rotina da companhia e compartilhar conhecimento é algo muito mais raro. Mas, por que isso acontece?
De acordo com Renata Furlan, consultora em treinamento e desenvolvimento que atua na Crescimentum, essa resistência de compartilhamento pode acontecer por vários fatores como, por exemplo, falta de reforço no trabalho, interferência do ambiente imediato, inexistência de suporte da cultura organizacional ou quando o participante que não percebe o sentido da aplicação do que foi apresentado no treinamento para a sua realidade. 
"Um dos maiores erros das consultorias é trabalhar apenas no nível do comportamento e das capacidades, ou seja, é treinar só a capacidade de, por exemplo, dar feedback. Então, a maioria ensina feedback: o que é, quais são os benefícios, algumas técnicas para evitar a resistência de quem recebe. Enfim, e não trabalham o modelo mental de quem dá feedback. Ou seja, por que a pessoa não dá feedback? O que a impede?", questiona Renata Furlan. Em entrevista concedida ao RH.com.br, a consultora apresenta pontos relevantes, para que os treinamentos sejam vistos pelos profissionais de maneira diferenciada e positiva. Isso, consequentemente, trará resultados expressivos tantos para quem assimilou a aprendizagem quanto para a organização, que se preocupou em investir no profissional. Boa leitura!
RH.com.br - De uma maneira geral, o principal objetivo dos treinamentos é o de que as pessoas assimilem o conhecimento e o apliquem no dia a dia das empresas. Por que isso nem sempre ocorre: levar o que foi absorvido para o dia a dia das equipes?
Renata Furlan - É muito comum mesmo as pessoas possuírem o conhecimento, ter a habilidade para fazer algo e, de fato, não aplicarem. é o famoso CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude. Se você perguntar isso ao colaborador depois de seis meses, porque ele não aplicou o que viu no treinamento, vai ouvir terceirizações como, por exemplo: falta de tempo, falta de incentivo da empresa, falta de autonomia para decisões e mudanças, e assim, por diante. A Andragogia nos mostra, que o adulto aprende quando vê um sentido, vê um significado, vê relevância no que está sendo dito, caso contrário, ele não internalizará o conhecimento, e não terá motivação para a ação. É só lembrar-se de 
alguma reunião, de um treinamento que participou, que você achava que o assunto não tinha nada a ver com você, o quanto você lembra do que foi falado? Então, o participante, precisa ver que os benefícios, compreender o que o treinamento trará, caso contrário, guardará a apostila na gaveta, e não se lembrará de nada.
RH - Essa resistência de levar o conhecimento adquirido nos treinamentos, para o dia a dia das empresas, está diretamente relacionado ao lado comportamental? 
Renata Furlan - Está relacionada a uma série de fatores. Claro que em grande parte intrínseco, comportamental, poderíamos citar um ranking das principais barreiras para a não transferência do treinamento: falta de reforço no trabalho; interferência do ambiente imediato; falta de suporte da cultura organizacional; participante que não percebe a aplicação; treinando que acredita que o conteúdo seja irrelevante; participante que se sente desconfortável com as mudanças; trainer que não dá suporte ou não inspira; participante que percebe o programa como sendo mal formulado; situações em que os pares fazem pressão contra a mudança, entre outros.
RH - A cultura organizacional também influencia esse tipo de comportamento do profissional? 
Renata Furlan - De fato, a cultura organizacional influencia a transferência dos conhecimentos adquiridos como vimos anteriormente. Ela pode facilitar, estimular, provocar, cobrar, criar condições que esse treinamento seja multiplicado, transferido. Mas é claro, que não podemos atribuir total responsabilidade para a cultura organizacional, pois a principal responsabilidade é do participante, Ele precisa ser protagonista da sua própria história, sua própria carreira, assumir o controle do avião, e parar de deixar seu desenvolvimento nas mãos do RH ou da própria empresa. Profissionais extraordinários buscam assumir a responsabilidade pelo seu desenvolvimento.
RH - Como convencer o treinando de que o conhecimento adquirido nos treinamentos é relevante para a melhoria das práticas corporativas?
Renata Furlan - É preciso ao invés de convencer, sensibilizá-lo sobre o quanto ele influenciará sua carreira e as pessoas com mudanças de comportamento. Ou seja, quantas pessoas serão beneficiadas por ter uma pessoa, um líder, um colaborador melhor, o quanto ele ganhará ao sair da zona de conforto, quebrando velhos paradigmas, e arriscando fazer diferente, fazer o novo. Qual é o impacto que esse novo profissional vai causar no seu trabalho? Essas são algumas questões que farão o colaborador pensar que a primeira mudança deverá vir de si mesmo e, com certeza, os resultados virão.
RH - Quais os principais cuidados no momento de se estruturar um treinamento, a fim de que esse se torne atrativo e ao mesmo tempo seja percebido pelos treinandos como uma ferramenta valiosa ao desenvolvimento profissional?
Renata Furlan - Um dos maiores erros de muitas consultorias é trabalharem no nível do comportamento e das capacidades, ou seja, treinar só a capacidade de, por exemplo, dar feedback. Então, a maioria ensina feedback, o que é, quais são os benefícios, algumas técnicas para evitar a resistência de quem recebe, enfim, e não trabalham o modelo mental de quem dá feedback, ou seja, porque a pessoa não dá feedback? O que a impede? Sem trabalhar isso, podemos ensinar qualquer técnica, que não vai funcionar, pois precisamos trabalhar no nível de identidade, de valores e de crenças, ou seja, como ele quer ser visto no papel de profissional, no que ele acredita? Caso contrário, as consultorias serão chamadas novamente, para dar o mesmo conteúdo, pois os colaboradores não revisitaram seus modelos mentais limitantes. E evidente, ao estruturar um treinamento, ele precisa estar de encontro com a realidade da empresa, precisa ser prático, vivencial, provocativo, no sentido de tirar o participante da zona de conforto, para que ele comece a gerar mudanças na sua vida. Pois como dizia Einstein - "Louco é aquele que faz sempre a mesma coisa, esperando resultados diferentes".
RH - Em que momentos são recomendados os treinamentos convencionais - dentro das salas de aulas, e os da categoria outdoors? 
Renata Furlan - Ambos são importantes e em muitos momentos complementares. Posso trabalhar, por exemplo, o tema - trabalho em equipe, dentro e fora de sala. Melhor do que escolher a categoria, são os debriefings, ou seja, pós-atividades como o consultor vai conduzir a riqueza dos aprendizados gerados. Ou seja, da experiência proporcionada: como o participante relaciona a vivência com o dia a dia? O que ele vai fazer de diferente com o aprendizado que acabou de ser gerado?
RH - Normalmente, que fatores contribuem para que os treinandos adotem esse tipo de postura contrária ao desenvolvimento organizacional?
Renata Furlan - Destacaria: falta de engajamento com a empresa; relação conturbada com liderança imediata; se sentir injustiçado por alguma razão no trabalho; ir para o treinamento, só porque alguém mandou; falta de alinhamento de expectativas. Enfim, esses são possíveisboicotes para que o participante não contribua no seu trabalho, com o conhecimento adquirido.
RH - Quais os principais impactos que o conhecimento transmitido em um treinamento, porém não disseminado gera à organização?
Renata Furlan - Com certeza, o principal impacto é em relação à melhora de performance, além é claro, do investimento feito, pois os gestores não compram cursos, treinamentos, eles compram a expectativa de uma melhora de performance e quando isso não é atendido, há um descrédito muito grande neste tipo de ação, pois não visualizam mudanças nos resultados. O grande desafio das empresas é mensurar e acompanhar a performance desses profissionais, para garantir que o investimento não seja perdido.
RH - Como a área de RH pode e deve atuar de maneira direta, para que o comportamento dos treinandos - de represarem o conhecimento - seja revertido? 
Renata Furlan - O RH tem um papel muito estratégico nesta transferência e existem alguns caminhos para isso. Ele pode estimular a multiplicação deste treinamento para as pessoas que não tiveram a oportunidade de participar, pode criar grupo de estudos sobre os temas apresentados, enviar perguntas por e-mails que remetam ao conteúdo visto, pode acompanhar os resultados das pessoas treinadas e ver as boas práticas. Pode, ainda, divulgar nos canais de comunicação da empresa e, principalmente, envolver o líder de quem foi no treinamento, pois ele também tem um papel fundamental no desenvolvimento do colaborador. Aliás, pesquisam mostram que se o líder apoiar o pós-treinamento, existe uma chance de aumentar em até 40% a transferência do treinamento. O RH apoia o desenvolvimento, mas não é ele o responsável. Cabe ao líder, perguntar, acompanhar, cobrar o conhecimento que foi adquirido.
 RH - Em sua opinião, o RH sempre deve acompanhar todos os treinamentos realizados pela empresa?
Renata Furlan - Em minha opinião, não só se deve acompanhar, como também sempre que possível o RH deve participar ativamente do treinamento, das atividades e das reflexões. Essa é a melhor maneira de vivenciar o treinamento, como também avaliá-lo, pois como participante o RH sente na pele as reflexões que são geradas. Caso isso não seja possível, o RH pode acompanhar e contribuir de uma maneira ativa no treinamento, pois detém o conhecimento da empresa, sabe sobre a cultura, conhece os principais desafios e, facilmente, poderá contribuir com o link do que está sendo trabalhado, com a realidade da companhia. E vou além de uma simples participação, é fundamental que alguém do RH faça a abertura do treinamento, de um programa, enfatizando porque os colaboradores estão ali, valorizando o investimento da empresa na formação e desenvolvimento de cada um.
 
Publicado em 25/02/2014 no www.RH.com.br.
Faculdade Joaquim Nabuco – Administração – Profª Renatha Costa – semestre 2014.1 Texto complementar V