Processo Decisório - Estudo de Caso III - Bayer

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Caso: Bayer do Brasil S.A. �
A Bayer, indústria químico-farmacêutica, com faturamento anual em torno de US$ 600 milhões, está no Brasil há mais de um século. Destacando-se pela qualidade, foi uma das primeiras indústrias instaladas no país a obter certificação ISO 9000 para todas as suas unidades.
Em meio às turbulências da década de 1990, muito se questionava nas organizações em geral o papel de RH nas organizações, mas, na prática, pouco se fazia. Pensando nessa mudança, a Bayer decidiu preparar a empresa para gerir seus recursos humanos de forma diferenciada.
Para minimizar as resistências internas, muitas palestras de conscientização foram efetuadas, pois até então o paternalismo era forte, já que a vida do funcionário girava em torno da Bayer. Para 80% dos empregados, esse era seu primeiro emprego e, para muito, o único. Era um namorado fiel e apaixonado.
A estrutura de RH era composta de 110 funcionários e atuava de forma centralizadora, cartorial, controladora e fazedora de normas.
Isso não poderia sobreviver. A partir dessa decisão, Dr. Roberto Thomas Arruda, Diretor de Recursos Humanos da Bayer do Brasil, constatou que o processo tinha que ser de dentro par fora e que deveriam ser “eliminados os dificultadores e maximizadas as funções facilitadoras”. Para tanto, foram abolidas as funções-meio e as que não contribuíam para as relações de trabalho. Tomaram o cuidado de não repassá-las para os Gerentes de Linha e, sim, extingui-las.
As funções burocráticas, absolutamente necessárias e exigidas pelo Ministério do Trabalho, pelo Tribunal Superior do Trabalho e demais órgãos governamentais foram totalmente informatizadas.
A nova tecnologia foi especialmente desenvolvida para facilitar o processo de administração de pessoal e consiste num “sistema de informações descentralizado contendo todos os dados para gerenciar o pessoal” implantado durante um ano em módulos (rotinas trabalhistas, recrutamento, seleção, treinamento, etc.) e com a ajuda de uma consultoria em sistemas, o sistema foi instalado e passou a funcionar com sucesso.
As informações de rotina de pessoal – freqüência, crédito de horas extras, desconto de atrasos, descansos entre jornadas, admissão, promoção e demissão – são inseridas a todo momento, pelos Líderes, por meio de uma senha. As demais são retroalimentadas pelo RH. Não existe mais papel, somente o contrato de trabalho.
Os funcionários têm acesso a todos os seus dados, também por meio de sua senha, a qualquer momento, inclusive ao saldo de FGTS, férias a vencer, horas extras a receber, transporte da empresa, refeitório, emissão de demonstrativo de pagamento, etc. A informação está totalmente disponível, como exige a lei.
Esse sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, e os Líderes/as Chefias, a gerir as informações. Todos são, num determinado grau, gestores de pessoas.
Algumas resistência foram enfrentadas, por parte dos Gerentes de Linha, que insistiam em ligar para o RH solicitando informações e relutando em utilizar banco de dados pelo terminal. Também aconteceram meses difíceis, até as Chefias lidarem com os estados de conflito instaurados, em virtude da constatação da responsabilidade (que até então atribuíam ao RH) com relação a promoções, méritos e demissões.
A Bayer do Brasil foi a primeira emprega do grupo, no mundo, a utilizar recursos de multimídia em Recursos Humanos. O investimento total, incluindo o banco de dados e o treinamento, foi de US$ 200 mil, e gerou uma economia de US$ 6 milhões ao longo dos dois anos seguintes à implantação.	
O RH da Bayer, que, mesmo antes da implantação deste processo, já participava das decisões da empresa e era considerado uma unidade de negócio, conta hoje com 23 pessoas, sendo nove na função de Consultores Internos. Sua responsabilidade consiste na retroalimentação dos dados, no planejamento de novas estratégias, no fornecimento de diretrizes e no dimensionamento dos recursos da empresa. O RH hoje também é o elemento captador de futuras dificuldades para a empresa, preparando-a para isso.
Hoje, as relações entre o RH e os demais funcionários são mais transparentes, ágeis, dinâmicas, e o RH está mais próximo do cliente interno.
Roberto Arruda acha que as funções de RH nas empresas ainda irão passar por um segundo processo de mudança e que essas funções serão transferidas para a sociedade, permanecendo sob a responsabilidade da empresa apenas as necessidades de treinamento técnico/especializado. 
� Extraído de ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. Conceitos. Casos. Estratégias. São Paulo: Makron Books, 1998.