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Aula 1 GESTÃO DE PROJETOS DE MUDANÇA

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GESTÃO DE PROJETOS DE 
MUDANÇA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! É um prazer tê-lo conosco nesta disciplina. Esta primeira aula tem 
por objetivo apresentar uma abordagem geral sobre a mudança e o quanto ela 
ocorre permanentemente em todas as áreas de nossa vida. Os temas foram 
selecionados a fim de apresentar conceitos variados de mudança, quão 
acelerada ela é, como se dá esse processo, entre outros. A ideia é instigá-lo 
enquanto estudante e profissional a manter a mente aberta diante da 
impermanência e mutabilidade, de modo que possa desenvolver uma das 
habilidades mais requeridas no mundo do trabalho: aprender a aprender. Seja 
bem-vindo e um excelente estudo! 
 
Pesquise 
Não é exagero afirmar que o mundo mudou mais nos últimos 30 anos do 
que nos últimos 30 séculos. A revolução adentrou a vida das pessoas e vem 
modificando os padrões de comportamento social, cultural, político, econômico, 
mercadológico, entre outros. Para ampliar seus conhecimentos, faça uma 
pesquisa sobre as mudanças proporcionadas pela tecnologia. 
 
Vídeo 
Assista ao documentário do canal History Channel chamado “Maravilhas 
modernas – As grandes invenções”, disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=adauC2i18zg>. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já observou o quanto tudo está em constante transformação? 
Figura 1 – Metamorfose da borboleta 
 
 
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Mudanças no corpo físico, no modo de vestir das pessoas, na paisagem 
de seu bairro e sua cidade, na tecnologia, nas comunicações, nos valores, no 
comportamento, nas relações... Embora possamos olhar para trás até mesmo 
com um certo saudosismo sobre o que foi e hoje não é mais, uma coisa é certa: 
a mudança é inerente à vida. Tudo está em constante movimento e 
transformação, quer aceitemos isso ou não, quer isso provoque dor, saudade ou 
não. 
Não podemos deter as mudanças. Mas será que podemos escolher 
a forma de olhar para elas? Certamente, sim! A mudança pode ser recebida 
como convites para aproveitar benefícios de oportunidades (Emerson; Stuart, 
2015). 
Aceitar que tudo muda e que tudo está em constante transformação é um 
importante passo para atuar eficazmente o processo de mudança. Saber de 
onde se está partindo, aonde se deseja chegar e pensar sobre como chegar são 
ingredientes vitais para gerir mudanças, seja na vida pessoal, seja na 
profissional, seja no grupo de trabalho, seja em toda organização. 
 
TEMA 1 – A MUDANÇA E O MUDAR 
Mudar é fácil? Sob olhar antropológico, identificamos que o ser humano 
foi moldado para manter o status quo, ou seja, a ordem estabelecida das coisas, 
sempre que possível. Foi nesse contexto que as primeiras comunidades de 
coletores e caçadores se estabeleceram. Assim, sempre que a área habitada era 
exaurida de recursos, o grupo precisava mudar de localização geográfica em 
busca de novos recursos que assegurassem a sobrevivência. 
Essa mudança, porém, tinha riscos, como não encontrar uma área a 
tempo de assegurar a sobrevivência do grupo; encontrar uma área já ocupada, 
o que, certamente, geraria combates violentos, entre outros. Somente milênios 
mais tarde, o ser humano passou a dominar a agricultura e a pecuária, 
estabelecendo-se em aldeias. Com as primeiras aldeias, foram construídos 
muros e barreiras, a fim de garantir a segurança do grupo, minimizando os riscos 
das mudanças. (Gonçalves; Campos, 2016). 
O interessante é que, para Gonçalves e Campos (2016, p. 9), “a 
sociedade moderna, na visão antropológica, ainda preserva esse instinto de 
aversão a mudanças, face ao risco inerente que estas representam no 
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inconsciente coletivo”. Para esses autores, os muros e as barreiras desse 
período hoje são psicológicos, ou seja, ainda permanecem em cada ser humano, 
dado que “o homem ainda traz em sua estrutura física a marca indelével de sua 
estrutura primitiva”. 
É certo que o ser humano tende a empreender mudanças sempre que 
existe um desconforto, ou quando as perdas são maiores que a aventura de 
mudar. Mas, afinal, por que algumas mudanças parecem tão “indigestas”? 
Mudanças nos conduzem a áreas desconhecidas e nebulosas, geram 
dúvidas, inseguranças, desestabilizam o sistema, a ordem estabelecida das 
coisas. Elas nos expulsam da área de conforto e nos lançam a uma área de 
desconforto, promovendo o “caos”. Por incrível que pareça, esse “caos” pode ser 
percebido e interpretado como a perda da estabilidade e da segurança de uma 
situação conhecida, o que pode gerar um “estado de luto”, ou seja, “um estado 
necessário de transição para elaboração das perdas” (Gonçalves; Campos, 
2016, p. 10). 
A elaboração da perda passa necessariamente por cinco fases: negação, 
raiva, barganha, depressão e aceitação. Portanto, é muito interessante conhecer 
tais etapas, a fim de aprender a lidar com mudanças pessoais e, 
consequentemente, conduzir mudanças nas organizações. Mudanças produzem 
diversos sentimentos – alguns impulsionam a mudança; outros, tenderão a 
limitá-las. 
Voltemos à questão do luto. Em situações nas quais a pessoa sabe 
antecipadamente que passará por uma mudança e, caso venha a registrá-la 
como uma perda, ela entrará em estado de luto antecipatório, que é um 
fenômeno comum no comportamento humano ao se deparar com a maior 
mudança: a morte, seja a de um ente querido, seja a própria morte. O luto 
antecipatório também pode ser encontrado em grupos e em organizações 
quando a mudança está para acontecer. 
De acordo com Gonçalves e Campos (2016, p. 10), caso a mudança não 
tenha sido adequadamente comunicada ou compreendida, seu efeito será a 
sensação de angústia e medo, alimentada pela incerteza em relação ao futuro. 
E os efeitos desse luto antecipatório nas organizações podem ser desastrosos, 
pois colocam as pessoas em estado de apatia, imobilização ou, então, de raiva 
e agressividade, estimulando boicotes e resistências, comprometendo o clima 
organizacional e a produtividade. 
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Entretanto, essa mesma área de desconforto, de caos e de insegurança 
instiga e impulsiona a descoberta de diferentes alternativas e 
possibilidades. Ela desafia indivíduos, grupos e organizações a se 
reinventarem constantemente, desenvolverem competências que permitam 
criar e recriar, flexibilizar, antecipar tendências, e não apenas permanecerem 
submissos e a mercê das condições impostas pelo ambiente. 
Novamente, não há como deter as mudanças. Podemos até resistir a 
elas, porém, certamente, o resultado será uma enorme perda de energia e 
tempo, como bem ilustra a seguinte metáfora: “Podem arrancar as flores, mas 
jamais conseguirão deter a primavera”. Em outras palavras, mudanças sempre 
virão! Contudo, jamais, na história da humanidade, o ritmo delas se apresentou 
tão acelerado e frenético quanto atualmente. 
As mudanças sempre estiveram presentes nas reflexões ao longo da 
história do ser humano. O filósofo Heráclito nasceu em Éfeso, na atual Turquia, 
por volta de 535 a.C. Em sua profunda sabedoria, afirmava que “nada é 
permanente, exceto a mudança”. Tudo muda o tempo todo e, portanto, a vida 
está em constante fluxo, movimento e transformação. Valendo-se da analogia 
com um rio, o pensador ilustrou sua teoria afirmando que “ninguém se banha 
duas vezes no mesmo rio, pois o rio já não é o mesmo e o homem já não é o 
mesmo” (Buckinghan et al., 2011). Vocêjá parou para pensar no quanto isso é 
verdadeiro? 
 
Figura 2 – Heráclito 
 
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Os postulados de Heráclito, no que tange à matéria, foram ratificados pela 
Lei da Conservação das Massas, denominada Lei de Lavoisier – que levou o 
nome de seu criador, o químico francês Antoine Laurent de Lavoisier (1743-
1794). Essa lei é expressa pela máxima “na natureza nada se cria e nada se 
perde, tudo se transforma”. A matéria é concebida como mutável e 
eternamente em transformação. E isso se aplica ao conhecimento, às inovações 
tecnológicas, às políticas sociais, culturais, econômicas etc. 
 
Figura 3 – Antoine Lavoisier (1743-1794) 
 
 
Já a aceleração no ritmo das mudanças nos remete à Teoria das 
Mudanças Aceleradas (2001), de Ray Kurzweil. Essa teoria explica que as 
mudanças, sobretudo no que tange às tecnologias, não obedecem a uma 
sequência histórica, linear e unidimensional. A mudança é exponencial. De 
acordo com esse autor, “no século XXI, não teremos 100 anos de progresso, 
mas 20 mil, por conta do crescimento exponencial”, o que equivale a afirmar que 
a mudança tecnológica é tão rápida e profunda que se configura como uma 
ruptura no tecido da história humana. 
Segundo Kurzweil, citado por Queiroz (2015), 
[…] Em algumas poucas décadas, a inteligência da máquina suplantará 
a inteligência humana, levando à Singularidade – mudança tecnológica 
tão rápida e profunda, ela representa uma ruptura no próprio tecido da 
história humana. As implicações incluem a fusão de inteligências 
biológica e não biológica, humanos imortais baseados-em-software, e 
níveis ultra-avançados de inteligência que se expandem para fora do 
universo na velocidade da luz. 
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O gráfico a seguir ilustra a evolução da capacidade tecnológica da 
humanidade expressa pela teoria de Kurzweil (2001). Observe-o atentamente. 
 
Gráfico 1 – Crescimento linear × exponencial 
 
Fonte: The Journal of Geoethical Nanotechology, 2006. 
 
O gráfico demostra que estamos experienciando o knee of curve, ou seja, 
o joelho ascendente da curva, representado por incríveis descobertas e avanços 
tecnológicos que impactam, entre outros, as comunicações, os relacionamentos, 
a medicina, a engenharia, o modelo de trabalho, o estilo de vida, os valores. O 
mais instigante é que, segundo a Teoria das Mudanças Aceleradas, podemos 
esperar, para as próximas décadas, mudanças mais profundas e ainda mais 
rápidas do que as que estamos vendo agora. Segundo o CEO da Google Erik 
Schmidt (2010), “a cada dois dias atualmente, criamos tanta informação no 
mundo quanto a que foi criada do início da humanidade até 2003”. 
Será que as respostas de hoje serão suficientes para os desafios de 
amanhã? Marshall McLuhan explica que “os homens criam as ferramentas e, 
então, as ferramentas recriam os homens” e, portanto, temos evidências de que 
tecnologias, metodologias, crenças, padrões e conhecimentos de ontem se 
tornam facilmente pequenos e obsoletos para fazer frente aos desafios 
inusitados que as múltiplas transformações provocam. 
 
 
 
 
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Saiba mais 
Leia o artigo “Porto Seguro: Seminário de Inovação e Competitividade no 
Turismo traz uma das maiores especialistas do Brasil”, disponível em: 
<http://www.osollo.com.br/2015/09/18/porto-seguro-seminario-de-inovacao-e-
competitividade-no-turismo-traz-uma-das-maiores-especialistas-do-brasil/#>. 
 
Permanecer acomodado confortavelmente sobre velhos pensamentos, 
crenças, padrões, comportamentos, métodos, procedimentos e perspectivas é 
um risco elevado para as pessoas e para as organizações. 
Montana e Chanov (2003, p. 333) alertam para o fato de que “nenhuma 
mudança é final, pois cada mudança cria um conjunto de outras mudanças”. 
Diante de tamanhas, profundas e aceleradas transformações, os profissionais 
são constantemente instigados e desafiados a aprender a aprender. Como 
ilustra Alvin Toffler, “o analfabeto do século XXI não será aquele que não 
conseguir ler ou escrever, mas aquele que não puder aprender, desaprender e, 
por fim, aprender de novo”. Eis aí a essência das mudanças. 
 
Saiba Mais 
Para saber mais sobre o conceito de modernidade líquida construído pelo 
sociólogo polonês Zygmunt Bauman, hoje um dos mais influentes nos estudos 
sociológicos sobre as mudanças, acesse 
<http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/sociologia/modernidade-liquida.htm>. 
 
Curiosidade 
Assista ao interessante documentário intitulado A revolução tecnológica, 
disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=Q0N0uyzLt54>. 
 
TEMA 2 – A MUDANÇA PLANEJADA E O PROJETO DE MUDANÇAS 
As mudanças são passagens de um estado a outro, as quais podem ser 
ser involuntárias ou voluntárias. Segundo Soto (2002), as mudanças 
 involuntárias – ocorrem independentemente da vontade, estão fora do 
controle direto de indivíduos e organizações. Tais mudanças são 
impositivas, sem possibilidade de negociação ou gestão planejada. 
Catástrofes ambientais, o ciclo de vida – concepção, nascimento, 
envelhecimento e morte – são exemplos de mudanças involuntárias. 
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 voluntárias ou planejadas – são desejadas e projetadas, por tanto, tem-
se uma clara visão do que se deseja atingir, aonde se quer chegar, é feito 
um planejamento cuidadoso, com objetivos claros e definidos, com 
definição de estratégias, caminhos e recursos, além de acompanhamento 
e monitoramento dos resultados, bem como ajuste de rota quando 
necessário. 
 
A mudança planejada pode ser iniciada em virtude de uma necessidade 
(mudança reativa, quando um problema ou situação surge), ou de uma 
oportunidade (mudança proativa, avalia as tendências e se antecipa a elas). 
 Mudança proativa: tem em vista a análise acurada de ameaças e 
oportunidades, o que permite projetar cenários e identificar desafios 
decorrentes deles. Uma vez identificados tais cenários (ambiente interno 
ou externo), indivíduos/organizações estabelecem e adotam estratégias 
proativas, em outras palavras, antecipam tendências e se preparam para 
as mudanças. 
 Mudança reativa: tem início em resposta aos desafios 
(pessoais/organizacionais), por isso é uma reação adaptativa, pois ocorre 
em virtude de um problema a ser solucionado. 
 
Indivíduos, grupos ou organizações, ao enfrentarem um 
problema/desafio, buscam possibilidades e oportunidades para minimizar ou 
bloquear as causas geradoras dele. É uma reação adaptativa, a situação está 
instalada e o que se pretende é criar estratégias para reagir a tal situação e, por 
meio da adoção de comportamentos e estratégias diferentes, obter resultados 
diferentes. 
Mas uma coisa é certa, quando tratamos de mudanças, especialmente na 
esfera organizacional, remetemos ao projeto de mudança. Mas o que é um 
projeto? De acordo com o Project Management Institute – PMI (2009), projeto 
“é um empreendimento único que deve apresentar início, meio e fim claramente 
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando 
parâmetros de prazo, custo e qualidade”. 
Um projeto “começa e termina em um ponto definido no tempo e termina 
quando o resultado é alcançado”, explica Newton (2011, p. 2). O projeto requer 
definição de objetivos, estratégias, recursos e prazos que funcionam como um 
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mapa de navegação que guiará até o destino desejado. Com muita propriedade 
Sêneca, notável filósofo e escritor romano nascido em 4 a.C., já em seu tempo, 
advertia que “nenhum vento é favorável para a embarcação que não sabe para 
onde vai”, o que nos alerta para a relevância da clareza de que o projeto de 
mudança é o guia de navegação. 
O projeto de mudança passa pelas etapas que abraçam um conjunto de 
processos de planejamento, execução, acompanhamento e controle e 
encerramento. 
O projeto de mudança, assim como todo projeto, abarca os seguintes 
elementos: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. 
Riscos? Embora o planejamento seja um forte elemento, nenhum projeto está 
imune a riscos e incertezas. E por que isso ocorre? Porque existem elementos 
que são passíveis de previsão e controle, e outros não. Por essa razão, é 
fundamental que o projeto de mudança seja devidamente comunicado, 
executado, acompanhado, corrigido e ajustado para que possa seguir rumo aos 
objetivos estabelecidos. É, então, que entra em cena a gestão de mudanças. 
De acordo com Gonçalves e Campos (2016, p. 20), a definição clássica 
de gestão de mudanças é “ levar uma pessoa ou organização do estado atual ao 
estado desejado [...] é planejar, aplicar, medir e monitorar ações para ampliar as 
chances de os resultados esperados serem atingidos ou superados [...] a gestão 
de mudanças não é apenas uma atividade operacional, mas sobretudo 
estratégia e deve fazer parte do projeto desde o seu planejamento inicial”. 
 
Saiba mais 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre mudança organizacional, leia o 
artigo Mudança organizacional em <http://casadaconsultoria.com.br/mudanca-
organizacional/>. Na sequência, leia o artigo O líder e a gestão de mudanças em 
<http://www.manufaturaemfoco.com.br/o-lider-e-a-gestao-de-mudancas/>. 
 
Curiosidade 
Conheça como funciona a roda da vida. Acesse os sites: 
 <http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/conheca-ferramenta-roda-
vida-coaching/>; 
 <https://www.youtube.com/watch?v=9G6tapXmUP0>. 
 
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TEMA 3 – A PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA 
Vimos o que é um projeto de acordo com o PMI. Mas por onde começar 
a elaborar o projeto de mudança? A preparação para a mudança planejada tem 
início em um diagnóstico formal ou informal que indivíduo/grupos/organizações 
realizam para conhecer o estado atual e desenhar o estado desejado. 
O estado atual (agora) é fruto de pensamentos, crenças, padrões, 
práticas, decisões e ações e reações que conduziram ao conjunto de resultados 
que o indivíduo/grupo/organização tem no “hoje”. 
Já o estado desejado (futuro) é a visão clara do que se pretende atingir, 
os objetivos, que, em suma, são declarações de resultados almejados. 
Por meio da identificação e da aceitação do estado atual é que se pode 
traçar estratégias para atingir o estado desejado e obter, assim, diferentes 
resultados dos experimentados no estado atual. 
O que significa aceitação? E por que a aceitação do estado atual é tão 
importante no projeto de mudança? A aceitação é um exercício de presença, de 
olhar, é compreender o que é e não o que gostaríamos que fosse. É lidar com a 
realidade, é acolher aquilo que se apresenta como é. Aceitação não implica 
aprovação, concordância, apenas olhar e reconhecer que aqueles elementos 
estão ali, presentes, quer gostemos ou não. 
A aceitação possibilita a leitura da realidade tal como ela é e se apresenta. 
Permite admitir a existência do fato, do evento ou do resultado e avaliar o 
conjunto de decisões, escolhas e estratégias que contribuiu para produzir aquele 
resultado. 
Quando não existe a aceitação, entra-se no campo da negação. Negar 
que algo existe não ajuda a transformar a situação. Ao contrário, a negação a 
algo ou a uma condição rouba tempo e energia e mantém as pessoas e as 
organizações no problema. Já a aceitação possibilita traçar caminhos para 
construir uma realidade com resultados diferentes. Somente conhecendo o 
ponto que se está é que é possível traçar a rota para aonde se deseja ir. 
Aceitação também não é conivência ou resignação. Quando indivíduos ou 
organizações se resignam em face de uma situação ou evento, não se movem 
em direção a uma mudança. A resignação resulta em acomodação, frustração, 
autopiedade, entre outros estados internos nada impulsionadores. A resignação 
é, ao mesmo tempo, geradora e fruto da crença de que não há nada que possa 
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ser feito. O foco está no problema, e não nas possibilidades e, portanto, não gera 
movimento para a mudança. 
Pense na questão da aceitação da realidade em analogia a como se 
programa um GPS para chegar ao destino desejado. O GPS antes de traçar a 
rota, primeiramente, identifica a localização atual. Jamais conseguirá traçar a 
rota se não localizar primeiro o ponto de partida. E para chegar ao destino 
desejado, é comum que o condutor se equivoque em alguns caminhos. E o que 
o GPS faz? Ele recalcula a rota. Daí a importância de saber exatamente onde se 
está e para aonde se deseja ir. É aí que destacamos a relevância da elaboração 
do projeto de mudança. 
Assim como o Gato de Cheshire, da obra Alice no país das maravilhas, 
de Lewis Carroll, instiga Alice a ter clareza de aonde deseja ir, a fim de que possa 
escolher o caminho, também na etapa de preparar, de planejar a mudança 
algumas perguntas precisam ser feitas para que se possa desenhar o “destino” 
(estado desejado) e o caminho a ser percorrido (como chegar lá): O que mudar? 
Por que mudar? Para que mudar? Como mudar? Quando mudar? Quem vai 
mudar? Quais investimentos, recursos e áreas estarão envolvidos com a 
mudança? Lembremos da advertência de Sêneca no tema anterior, que nos 
alertava para o especial papel da definição dos objetivos. 
Objetivos são declarações de resultados formulados à luz de critérios 
que contribuam para a clareza do que se deseja atingir. O quadro a seguir 
apresenta os critérios SMART* para formulação de objetivos. 
 
Quadro 1 – Critérios para formulação de objetivos SMART 
CRITÉRIOS PARA FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS – SMART 
S SPECIFIC 
ESPECÍFICO 
Descrito objetivamente em termos positivos com foco no que se 
deseja obter, e não naquilo que se quer evitar. 
M MEASURABLE 
MENSURÁVEL 
 
Os resultados devem ser medidos, acompanhados e avaliados por 
meio de indicadores, valores, quantidades, entre outros. Devem 
proporcionar evidências claras de quando foram atingidos. 
A ATTAINABLE 
ALCANÇÁVEL 
 
Tangível, possível de ser realizado e estimulante. Objetivos muito 
agressivos ou com pouca relevância podem ser desestimulantes. 
R REALISTIC 
REALISTA 
 
Os objetivos devem refletir a realidade do indivíduo ou organização e, 
quanto mais relevantes forem, mais elevados os patamares de 
comprometimento do indivíduo/grupo/organização. 
T TIME-BOUND 
OPORTUNO 
 
Os objetivos devem ser temporizáveis, com datas e prazos definidos. 
A ausência de prazos, prazos curtos ou longos demais podem fazer 
com que os objetivos sejam abandonados. 
Fonte: elaborado pela autora com base em Doran (1981). 
 
 
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* SMART é um acrônimo por formado pelas iniciais das palavras: specific, 
measurable, attainable, realistic e time-bound. Foi desenvolvido pelo consultor 
George T. Doran e publicado no artigo intitulado “There’s a S.M.A.R.T. Way to 
Write Management’s Goals and Objectives”. 
 
Uma vez formulados os objetivos, é hora de fazer a verificação de 
ecologia, ou seja, avaliação dos impactos ou efeitos colaterais que aquele 
objetivo pode causar no ambiente no qual se está inserido. É um exercício 
de pensar sistemicamente, ou seja, olhando para os impactos e influências em 
outras áreas do sistema. Caso o objetivo promova danos ou efeitos colaterais, 
não é um objetivo ecológico e, por isso, recomenda-se a reformulação sob pena 
de trazer mais prejuízos do que benesses. 
E o que mais é preciso saber nessa etapa da preparação para a 
mudança? Uma vez realizados o diagnóstico e a definição dos objetivos, o 
projeto de mudança requer planejamento que comporte estratégias, prazos, 
recursos, investimentos e, especialmente, pessoas. 
 
Saiba mais 
Leia o artigo “Formulação de objetivos e metas” e amplie seus conhecimentos 
sobre objetivos e metas no ambiente estratégico e competitivo, disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/formulacao-de-objetivos-
e-metas/57039/>. 
 
Curiosidade 
Assista ao vídeo “Quem mexeu no meu queijo”, disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=5ZdGUnL2pSk>. 
 
TEMA 4 – O PROCESSO DE MUDANÇA 
Mudanças são passagens de um estado a outro, do estado atual (ponto 
A) ao estado desejado (ponto B). Mas será que a passagem é tranquila? Será 
que tudo vai ocorrer de acordo com o estabelecido no projeto de mudanças ou 
ainda há mais a considerar para atuar sobre ele? Ou será que, embora exista a 
necessidade e até o mesmo o desejo de mudar, existem também forças que 
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parecem fazer de tudo para manter as coisas como estão? E você, sabia que de 
fato isso ocorre? 
 
Figura 4 – Mudanças 
 
 
Kurt Lewin (1890-1947), notável cientista social e físico alemão, elaborou 
a técnica conhecida como Análise de Campo de Forças. De acordo com 
Moscovici (2012, p. 138), a análise de campo de forças “é uma técnica 
extremamente valiosa para planejamento de mudanças psicossociais e 
resolução de problemas. Estimula a criatividade pelo fato de demandar a 
descoberta e a interpretação de elementos objetivos e subjetivos, lógicos e não 
lógicos, racionais e emocionais, como forças atuantes num dado contexto de 
tempo”. 
A análise de campo de forças estuda, portanto, as forças que atuam no 
processo de mudança, as forças impulsionadoras e as forças restritivas. 
As forças impulsionadoras pedem e promovem mudanças. As forças 
restritivas procuram de toda sorte manter o status quo, a ordem estabelecida 
das coisas, ou seja, manter as coisas como estão. Observe o quadro a seguir. 
 
 
 
 
Quadro 2 – Forças impulsionadoras e restritivas 
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Forças impulsionadoras 
 
Forças restritivas 
 
 
 
 
Individuais Individuais 
Motivação 
Empatia 
Iniciativa 
Competência 
Apoio 
Vaidade 
Apatia 
Dependência 
Timidez 
Manipulação 
Grupais Grupais 
Liderança 
Confiança 
Simpatia 
Competência 
Comunicação aberta 
Conflitos reprimidos 
Manobras sutis 
Objetivos confusos 
Linguagem cautelosa e ambígua 
Decisões impostas 
Ambientais/organizacionais Ambientais/organizacionais 
Recursos adequados 
Local confortável 
Tempo disponível 
Organização e informação 
 
Tamanho do grupo 
Ambiente desagradável 
Horário inconveniente 
Fonte: Moscovici (2012). 
 
Ao examinarmos esse quadro, podemos perceber que as forças, tanto as 
impulsionadoras quanto as restritivas pertencem a três categorias: relativas ao 
“eu”, relativas ao “outro” e relativas ao “ambiente”. As forças presentes no “eu” 
são relativas e inerentes ao indivíduo, tais como motivação, competência, 
talentos, comunicação. As relativas ao “outro” englobam a liderança, os conflitos. 
Já as relativas ao “ambiente” são observadas quanto à estrutura, à tecnologia, à 
concorrência, aos recursos para implementação da mudança. 
O quadro a seguir oferece um exemplo atual de como são as forças 
restritivas e as impulsionadoras no nível da mudança organizacional. 
Quadro 3 – Forças no nível da mudança organizacional 
 
 
 
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No processo de mudança, é muito importante reconhecer a existência das 
forças restritivas e especificamente identificá-las, só assim será possível traçar 
estratégias que permitam neutralizá-las, minimizá-las ou eliminá-las. 
É nesse campo de forças que se impulsionam e se restringem os 
processos de mudanças? Kurt Lewin, valendo-se da analogia de modificação de 
um bloco de gelo, reconhece as etapas do processo de mudança como sendo: 
descongelamento, movimento e recongelamento. 
O primeiro passo é derreter o gelo. Ao derretê-lo, quebra-se a estrutura 
existente. Ao se tornar líquido, as formas do antes cubo de gelo podem agora 
ser modificadas, basta guiar o líquido ao novo molde, tornando-o diferente da 
forma original. E, finalmente, é preciso levar o nosso ex-cubo de gelo ao 
congelador para cristalizar o líquido em sua nova forma. Observe a figura a 
seguir. 
 
Figura 5 – O processo de mudança 
 
 
O descongelamento é a fase de preparação para a mudança. É aquela 
na qual se identificam hábitos, ideias, pensamentos, conceitos, práticas, 
metodologias, processos. É tudo aquilo a ser deixado, derretido, abandonado ou 
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desaprendido. Nessa fase, as forças propulsoras, contrárias ao status quo (as 
coisas como são), são estimuladas, ao passo que as forças restritivas, aquelas 
que inibem, enfraquecem ou impedem o movimento para fora do equilíbrio, são 
desestimuladas. 
Nessa fase, a introdução de novas perspectivas, ideias, sentimentos, 
comportamentos, regras, entre outros gera a desestruturação do que era 
anteriormente concebido, produz um desequilíbrio no sistema interno (indivíduo/ 
grupo/ organizações) e, por esse motivo, é natural esperar que existam fortes 
resistências às mudanças, dado que dúvidas, incertezas, medos, e ansiedades 
projetam suas sombras ao se analisar o novo, o contraditório e o diferente. 
(Moscovici, 1995). 
A dúvida, a ansiedade, o questionamento e a insegurança devem ser 
acolhidos, respeitados e clarificados, jamais negados, relegados ou julgados 
como improcedentes ou inconvenientes. Somente a escuta ativa e empática, a 
comunicação clara e objetiva vai, aos poucos, construir os alicerces para a 
compreensão e o entendimento sobre o processo, permitindo enxergar a nova 
realidade, que, aos poucos, será tida como menos ameaçadora. 
A mudança é a etapa do movimento, da experimentação e da descoberta 
que ocorre por meio da execução de planos e programas, da aplicação, do 
monitoramento, do acompanhamento e do redirecionamento. É a etapa da 
experimentação e da constatação de que diferentes ações promovem diferentes 
resultados. 
As sombras do medo, do desconhecido passam a ser, aos poucos, 
dissipadas, dando lugar a percepção de que os recursos para empreender a 
mudança estão disponíveis e podem ser acessados, contribuindo, assim, para a 
construção da confiança. O que antes parecia ameaçador agora pode ser 
compreendido e internalizado.São criados e desenvolvidos novos hábitos, 
padrões de pensamento e conduta, perspectivas, entre outros. Nessa etapa, 
compete ao gestor oferecer feedbacks, acompanhar e monitorar, além de 
corrigir, revisar e ajustar as rotas. 
O recongelamento é a etapa na qual os diferentes hábitos, ideias, 
pensamentos, conceitos, métodos e práticas aprendidos passam a fazer parte 
do novo padrão de comportamento do indivíduo/grupo/organização. O 
recongelamento ocorre por meio do exercício continuado dos recentes padrões 
de conduta, que, aos poucos, conduzem a reestruturação e estabilização do 
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novo, reestabelecendo o equilíbrio após a transição da mudança. Nessa fase, 
quanto mais fortes forem os reforços positivos externos, mais a mudança tenderá 
a se consolidar, minimizando a probabilidade de comportamentos antigos não 
se manifestarem novamente. (Moscovici, 1995). 
E o que essas fases nos ensinam? Ensinam que a mudança é um 
processo e, portanto, demanda calma, estratégia, acompanhamento e 
persistência, pois ela tem o próprio tempo de maturação. Por esse motivo, é 
fundamental que compreendamos os fatores críticos de sucesso no processo de 
mudança. 
 
Saiba Mais 
Para aprofundar os conhecimentos acerca do processo de mudança pessoal, 
leia o texto “Guia para implementar qualquer mudança em sua vida”, disponível 
em: <http://www.escolapsicologia.com/guia-completo-para-implementar-
qualquer-mudanca-na-sua-vida/>. 
 
Curiosidade 
Assista aos vídeos: 
 O processo de mudança segundo Kurt Lewin, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=4xXE6PZ7uFk>. 
 Mudar Faz Bem! Coragem não significa perder o medo (entrevista com 
Mário Sergio Cortella sobre equilíbrio, movimento e mudanças), disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=1D72AcNX8Bc>. 
 
TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS DE MUDANÇA 
O que são fatores críticos? São pontos-chave que, quando bem 
acompanhados, trabalhados, nutridos e executados, definem e garantem o êxito 
de um propósito ou projeto e que permitem atingir objetivos, seja do nível 
individual, seja grupal, seja organizacional. Quando negligenciados, condenam 
o projeto de mudança ao fracasso. 
Mudanças podem ser percebidas como “saltos para o desconhecido”. 
Rompem com a “pseudohabilidade” de indivíduo/grupos em predizer o que o 
futuro reserva. Por esse motivo, promovem muitas dúvidas, as quais geram 
confusão, ansiedade, medo, euforia, excitação. 
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Um projeto de mudança, segundo Ouro (2005, p. 58), difere-se dos 
demais em função de “trazer embutidos na sua própria natureza aspectos 
emocionais em maior grau e frequência do que outros”. Em outras palavras, a 
mudança é uma jornada emocional na qual podemos esperar que resistência 
às mudanças seja um dos fortes fatores críticos de sucesso. 
Você sabia que o cérebro humano é neurologicamente programado para 
resistir às mudanças? Segundo Miguel Jr. (2012), a amígdala é “uma pequena 
estrutura do sistema nervoso em forma de amêndoa, importante na aquisição de 
informações de perigo, processamento, elaboração e produção de respostas aos 
agentes estressores”. 
 
Figura 6 – Amígdala (em rosa) 
 
 
Quando o cérebro identifica uma ameaça, libera hormônios que nos 
prepara para lutar ou fugir. Emerson e Stwart (2015, p. 90) explicam que “A 
amigdala tenta proteger o corpo da mudança. É por isso que, quando as 
organizações anunciam mudanças, ainda que com muitos benefícios esperados, 
os funcionários tendem a interpretar a mudança como uma ameaça e reagem 
emocionalmente contra ela”. 
Vale, portanto, ter em mente que as pessoas não resistem às mudanças 
porque querem ou por preguiça de assumir o novo ou por falta de engajamento 
e comprometimento, e sim porque elas envolvem o futuro e geram incertezas, 
medos, inseguranças e a percepção iminente de ameaças. 
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Sabemos que nem sempre as ameaças percebidas são reais, mas, 
mesmo que não sejam, elas produzem manifestações bem concretas, expressas 
nos níveis físico, psicológico e social dos envolvidos, e podem gerar estresse, 
conflitos e outras reações diversas que, na realidade, nada mais são do que 
mecanismos de defesas. Os mecanismos podem ser compreendidos como 
“válvulas de escape”, por meio dos quais o indivíduo/grupo busca 
(inconscientemente) manter ou reaver o equilíbrio emocional. 
Entre os mecanismos de defesa que podemos esperar nos processos 
de mudança, temos: 
 percepção seletiva: faz com que indivíduos e grupos interpretam 
seletivamente aquilo que veem a partir dos seus interesses, 
antecedentes, experiências e atitudes; 
 regressão: faz com que indivíduos e grupos assumam comportamentos 
típicos da infância, como choro, birras, mágoas, ressentimentos, 
bloqueando qualquer possibilidade de lançar luz e entendimento aos 
fatos, pois o foco fica na contrariedade. 
 negação: a não aceitação da mudança, que pode ser manifestada por 
meio de comentários pessimistas e negativos, desconfiança, entre outros. 
 terceirização da responsabilidade: a “culpa” é sempre de alguém ou de 
algo externo ao indivíduo/grupo. 
 racionalização: são as desculpas que o indivíduo dá a si mesmo e que 
parecem ter uma lógica e honestidade indiscutível. 
 
Enfim, esses são apenas alguns mecanismos de defesa com os quais 
podemos nos deparar nos processos de mudança. O ganho é saber que eles 
existem e, portanto, existe também o convite para os aceitar como naturais e não 
como ataques pessoais. Portanto, se estamos tratando da mudança na esfera 
do grupo e da organização, é fundamental que o gestor responsável pelo 
processo tenha a clareza de quão fortes são os aspectos emocionais deflagrados 
pelo processo de mudança. 
Mas existe também outro fator crítico de sucesso para o qual vamos olhar: 
o hábito. Segundo Cabral e Nick (2006, p. 149), este “é um padrão de reação 
adquirido por aprendizagem social, relativamente estável, facilmente evocado e 
difícil de eliminar”. Por meio dele, o cérebro poupa esforços e economiza energia, 
já que está inscrito no cérebro – nas conexões entre córtex motor e núcleos da 
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base – e executá-lo não exige pensamento consciente. Portanto, permite a 
realização de tarefas sem que seja necessário pensar sobre elas. 
O hábito nutre a zona de conforto. Embora seja uma vantagem evolutiva 
que aumenta a eficiência do cérebro, costuma ser problemática quando as 
circunstâncias mudam. Por tal razão, é um fator crítico de sucesso no projeto de 
mudança. (Herculano & Houzel, 2009). 
Hábitos são mudados à luz da conscientização, do tempo e da prática, o 
que nos remete às etapas da mudança propostas por Lewin, sobretudo a fase 
da mudança propriamente dita, que envolve a prática, o fazer consciente, até 
que este novo modelo seja internalizado pelo indivíduo/grupo/organização. 
E as fontes potenciais de resistências no nível organizacional? Segundo 
Robbins (2002, p. 533), as principais fontes para a resistência organizacional são 
“inércia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à 
especialização, ameaça às relações de poder estabelecida, ameaça das 
alocações de recursos estabelecidas”.Assim, os fatores críticos de sucesso para a mudança no nível 
organizacional convidam a olhar para: engajamento e apoio da alta gestão; 
comunicação aberta, clara consistente; o treinamento dos envolvidos na fase 
pré-implantação; a equipe de mudança preparada, engajada e atuante e o apoio 
necessário, em termos de adequação de estrutura, processos e tecnologias, 
entre outros. 
 
Saiba Mais 
Para compreender melhor o papel da amigdala na identificação de ameaças e 
resistência a mudanças, acesse 
<http://www.medicinageriatrica.com.br/2012/08/28/emocoes-amigdala-cerebral-
e-o-instinto-de-sobrevivencia/>. 
 
Curiosidades 
Assista aos vídeos: 
 "Prof. de psicologia fala sobre a dificuldade de aceitar as mudanças", 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=GZL_6QOYjYg>. É uma 
entrevista com a psicóloga Tereza Cristina Peixoto sobre as dificuldades de 
aceitar as mudanças do dia a dia. 
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 Observe, neste trecho do filme Vida de inseto, a reação da formiguinha 
quando exposta a uma situação inusitada de algo que não estava previsto. 
Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=JlRDTD9dYvY>. 
 Leia o artigo “A força do hábito – como o cérebro é programado”. Disponível 
em: <http://www.methodus.com.br/noticia/579/a-forca-do-habito---como-o-
cerebro-e-programado.html>. 
 Leia o artigo “10 maneiras de seguir em frente quando pensar em desistir”. 
<https://jornaldoempreendedor.com.br/destaques/inspiracao/10-maneiras-
de-seguir-em-frente-quando-pensar-em-desistir/>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Tudo está em constante fluxo e transformação. E como vimos, o período 
em que vivemos passa por transformações aceleradas, ou seja, em um curto 
espaço de tempo, temos profundas mudanças na tecnologia, nas comunicações 
e nas relações sociais que impactam todas as áreas da vida. Embarque em uma 
aventura curiosa agora. Entreviste seus pais, avós e vizinhos sobre as mudanças 
que eles viram acontecer ao longo da vida – comunicações, valores, mundo do 
trabalho, costumes, entre outros – e compartilhe com seus colegas. Lembre-se 
de comentar quais mudanças lhe chamaram mais a atenção. 
 
NA PRÁTICA 
Carlos está com 24 anos e há dois tem em vão procurado uma colocação 
satisfatória no mercado. Tem vivido de trabalhos eventuais na economia 
informal. Agora, vai ser pai pela primeira vez. Isso fez com que refletisse sobre 
sua condição profissional e decidiu buscar uma qualificação que lhe permitisse 
encontrar melhores oportunidades no mercado de trabalho. Ele se matriculou em 
um curso superior a distância. Inicialmente, cumpriu com as tarefas requeridas 
para seu desenvolvimento. Mas, com o passar do tempo, viu que tinha que 
estudar e, às vezes, utilizar os finais de semana para fazer trabalhos, o que 
reduzia as saídas com os amigos. Carlos sentia, por um lado, a necessidade e 
a importância de se qualificar para obter melhores resultados profissionais, algo 
muito importante, ainda mais agora com o nascimento de um filho. Mas, ah... 
como era difícil não assistir a todos seus programas preferidos na televisão, abrir 
 
 
23 
mão de eventuais saídas com os amigos e ter que desenvolver a organização, a 
concentração, a disciplina necessária para estudar. 
Quais são as forças impulsionadoras e quais são as forças restritivas 
identificadas nessa situação? Como Carlos pode utilizar essa situação em prol 
de seu desenvolvimento pessoal e profissional? 
 
Protocolo de resolução da situação proposta 
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre o processo 
de mudança. 
2. Identifique as forças impulsionadoras e as forças restritivas experimentadas 
por Carlos. 
3. Oriente Carlos no sentido de estabelecer estratégias para potencializar as 
forças impulsionadoras e minimizar as forças restritivas. 
4. Faça uma reflexão a respeito de como as mudanças podem ser janelas de 
oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
Resolução do caso 
No caso de Carlos, as forças impulsionadoras da mudança são fortemente 
percebidas pela necessidade de melhorar seus resultados profissionais em 
virtude da responsabilidade que é ter um filho. As forças restritivas são 
evidenciadas pela disciplina que terá de desenvolver para estudar e fazer 
escolhas que mantenham o propósito (formar-se e ter melhores oportunidades 
profissionais) em detrimento do desejo (sair com amigos e assistir a programas 
de televisão). Note que a mudança que ele deseja operar implica abandonar 
determinados hábitos, padrões e pensamentos. 
A orientação a Carlos para minimizar as forças restritivas e fortalecer as 
impulsionadoras é sempre ter em mente os benefícios que o estado desejado 
pode trazer em sua vida. Avaliar os ganhos da mudança em detrimento das 
perdas por não mudar pode contribuir para fortalecer a disciplina e o 
comprometimento com a mudança. 
Nesse sentido, a situação tal como se apresenta é uma oportunidade para 
que Carlos saia de um patamar de seus resultados profissionais para outro e 
esteja preparado para abraçar novas oportunidades, em virtude de seu patamar 
mais elevado de qualificação. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta aula, você estudou aspectos genéricos da mudança e que ela é 
algo inerente à vida e que tudo muda o tempo todo. Não há como pará-la e, 
portanto, há que se conseguir tirar proveito dela. Também estudou as mudanças 
involuntárias e as voluntárias ou planejadas e que a mudança é uma passagem 
de um estado a outro, sendo essa passagem um processo que envolve “soltar 
padrões”, “experimentar o novo” e adotar o novo de forma a internalizar os novos 
pensamentos, comportamentos, métodos, ente outros. Você conheceu a 
diferença entre as mudanças reativas e proativas e refletiu sobre os motivos 
pelos quais as pessoas resistem às mudanças. 
 
 
 
 
25 
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