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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
Aula 1 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
Prof.ª Vanessa Estela Kotovicz Rolon 
 
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Conversa Inicial 
Seja bem-vindo a mais um importante ciclo de aprendizagem! 
Talvez o termo estratégia tenha sido o mais comum no campo da 
Administração nas últimas décadas. Especialmente, após o início da década de 
1980, pesquisadores e gestores têm se preocupado em entender como as 
estratégias são criadas, como elas funcionam e como podemos, efetivamente, 
fazer com que nossas empresas consigam atingir metas. 
A nossa proposta com o conteúdo apresentado para a disciplina 
Estratégia, core competence e mudança é auxilia-los a dominar a terminologia 
da estratégia competitiva: termos, conceitos, ferramentas e o processo 
relacionado a ela. Além disso, queremos proporcionar o conhecimento dos 
aspectos envolvidos pela estratégia competitiva, identificar suas etapas da, 
integrar seus elementos envolventes com os aspectos relacionados à 
atratividade do mercado, diferenciação, custos e foco, identificando o contexto 
aplicado à estratégia competitiva. 
Enfim, vamos entender o que é e como funciona a estratégia competitiva 
de Porter. 
Contextualizando 
O termo estratégia é utilizado sem critério e retratado como aspecto de 
várias faces e várias dimensões, o que gera interpretações e visões imprecisas 
e descuidadas por alguns autores e praticantes. Diante de sua exposição 
excessiva, apresentamos a seguir apontamentos, relatos, discussões e reflexões 
direcionadas à estratégia competitiva, com propósito de auxiliá-lo na 
demonstração desse conceito bem difundido na prática empresarial. 
Podemos perceber: em busca de crescimento e diferenciação, muitas 
empresas procuram realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias 
para obter um custo menor do que os concorrentes ou organizar essas atividades 
de modo único, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores. Esse 
fenômeno é chamado, no âmbito da Administração, de vantagem competitiva 
 
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(Porter, 1986, 1992; Machado, 2015). De modo sintético, podemos traduzir esse 
termo como uma posição única, valiosa, defensável e protegida da concorrência, 
classificada, de acordo com Porter (1986), como: 
 liderança no custo total; 
 diferenciação; 
 foco. 
As estratégias competitivas surgem nesse contexto para examinar como 
uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no 
mercado. 
Tema 1: Estratégia competitiva de Porter 
O impacto de Porter, iniciado há mais de 20 anos, ainda não chegou ao 
fim de seu curso. Certamente, é o mais influente dos autores do temo e seu uso 
fez-se não só em cursos de formação, mas tornou-se peça importante no 
universo da educação continuada para executivos e instrumento de trabalho 
para o interior das empresas. Pode-se dizer que o impacto de Porter foi profundo 
a ponto de ser paralisante, ou seja, para a maioria, o modelo é simplesmente 
sinônimo de gestão estratégica, bloqueando a percepção e a introdução de 
novos modelos e perspectivas, bem como dificultando que se faça uma 
abordagem mais crítica (Bertero; Binder; Vasconcelos, 2005). 
O parâmetro (referência) para criarmos a posição defensável (estável) 
para a nossa empresa e para criarmos a estratégia competitiva genérica decorre 
das cinco forças competitivas de Porter (1986): 
a. ameaça de produtos substitutos; 
b. novos entrantes; 
c. poder de negociação dos clientes; 
d. poder de negociação dos fornecedores; 
 
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e. rivalidade entre empresas existentes. 
Figura 1.1 – Forças competitivas de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter, 1986. 
A ameaça de produtos substitutos provém do: desempenho do preço 
relativo, dos custos de mudança e da propensão do comprador a substituir. 
As barreiras de novos entrantes são constituídas por: economias de 
escala já atingidas pelos atuais empresários em face da curva de aprendizagem 
e da reduzida rentabilidade inicial de possíveis novos concorrentes; diferenças 
entre produtos patenteados já estabelecidos; identidade de marcas; custos de 
mudança por deixar de atuar em um setor e iniciar em outro; exigências de 
capital; acesso à rede de distribuição; acesso a insumos; política governamental; 
 
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retaliação esperada. 
O poder de negociação do comprador é dado por: concentração de 
compradores versus concentração de empresas; volume de compras do 
comprador; possibilidade de integração para trás; produtos substitutos; pull ou 
“efeito puxar”, no qual os compradores solicitam os produtos e a identidade da 
marca; impacto sobre qualidade/desempenho; incentivos dos tomadores de 
decisão – no caso de compras industriais. 
O poder de negociação dos fornecedores depende de: diferenciação 
dos insumos necessários às fabricações específicas; presença de insumos 
substitutos; concentração de fornecedores; importância de volume para o 
fornecedor; custo relativo a compras totais no setor; impacto dos insumos sobre 
custo ou diferenciação; ameaça de integração para frente em relação à ameaça 
de integração para trás pelas empresas no setor. 
A rivalidade entre os concorrentes é consequência dos seguintes 
fatores: o crescimento da indústria ou setor, em decorrência da expectativa de 
rentabilidade, acaba por atrair mais empresas, o que tende a diminuir a área de 
mercado de cada uma das organizações firmadas; a existência de custos fixos 
distintos, diferenciando os níveis de rentabilidade; diferença entre produtos 
existentes; identidade de marcas que determinam preferências, diferenciando os 
níveis de vendas entre as empresas; diversidade de concorrentes; barreiras de 
saída ou as dificuldades encontradas pelos empresários para abandonar esse 
setor, como o montante de investimentos já realizados e talvez de difícil 
recuperação, em caso de saída. 
As cinco forças, desafios e oportunidades 
Podemos perceber que o vigor dessas forças competitivas determina a 
taxa de retorno sobre o investimento da empresa. A estrutura influencia a 
rivalidade da indústria e sua rentabilidade, pois alteram preços, custos e 
investimentos. 
A metodologia das cinco forças nos permite visualizar que a empresa 
perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em sua 
 
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indústria, bem como identificar inovações estratégicas que melhoraram a 
rentabilidade. Posicionando-nos como gestores de uma empresa, precisamos 
ter a noção que, ao fazer uma escolha estratégica, devemos considerar as 
consequências a longo prazo para a estrutura industrial. 
Outro aprendizado decorrente das cinco forças que merece atenção é a 
posição relativa dentro da indústria. O posicionamento determina a rentabilidade 
e mostra se uma empresa está abaixo ou acima da média. 
E, para falar um pouco mais sobre o posicionamento, percebemos que a 
base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem 
competitiva sustentável. Embora possa ter inúmeros pontos fortes e pontos 
fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de 
vantagem competitiva que uma empresa pode ter: baixo custo e diferenciação. 
A vantagem de custo e a diferenciação, originam-se da estrutura industrial. Elas 
resultam da habilidade de lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. 
Os doistipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o 
escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los, levam a três 
estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma 
indústria: liderança de custo, diferenciação e foco. A estratégia do foco tem 
duas variantes: no custo e na diferenciação. 
Essas estratégias buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de 
segmentos industriais, enquanto a estratégia do foco visa à vantagem de custo 
(foco no custo) ou uma diferenciação (foco na diferenciação) em um segmento 
estreito. Para que você possa optar pela utilização de umas delas no local onde 
trabalha, você deve ter atenção para o seguinte aspecto: as ações específicas 
necessárias à implementação de cada estratégia variam muito de indústria 
para indústria, da mesma forma que as estratégias genéricas são viáveis 
em uma indústria particular. 
Se onde você trabalha se engaja em cada estratégia genérica, mas não 
alcança nenhuma delas, ela está no “meio-termo”, ou seja, não tem qualquer 
vantagem competitiva. Essa posição estratégica geralmente é uma receita para 
 
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desempenho abaixo da média. Se está no meio-termo, ela irá competir em 
desvantagem, porque o líder no custo, diferenciadores ou enfocadores estarão 
bem mais posicionados para competir em qualquer segmento. 
Cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para 
a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de 
vantagem que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico. 
Preste atenção para você não cair na cilada de que é necessário mexer 
na diferenciação para pode adotar a redução de custos. Esta nem sempre 
envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram formas de 
reduzir os custos, não só sem ferir sua diferenciação, mas na verdade os 
elevando, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas ou 
empregando uma tecnologia diferente. 
Existem três condições sob as quais uma empresa pode conseguir 
simultaneamente liderança no custo e na diferenciação: 
 concorrentes estão no meio-termo; 
 o custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações; 
 uma empresa é pioneira em importante inovação. 
Outra dica importante para usar uma estratégia genérica: ela não leva a 
um desempenho acima da média, a menos que seja sustentável diante dos 
concorrentes. A vantagem competitiva de uma empresa deve resistir à erosão 
pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria. A 
sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que existam barreiras que 
dificultem a imitação dela. A empresa deve oferecer um alvo móvel como 
investimentos para melhorar continuamente de posição. Cada estratégia 
genérica é vulnerável a diferentes tipos de ataques, como nos exemplos a seguir. 
Riscos da liderança no custo: 
 Liderança no custo não é sustentada 
 
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 Possibilidade de diferenciação é perdida 
 Riscos da diferenciação: 
 Diferenciação não é sustentada 
 Possibilidade de baixo custo é perdida 
Riscos do foco: 
 A estratégia do foco é imitada 
 O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais 
 Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento 
Portanto, com base no que foi apresentado até agora, perceba que as 
estratégias genéricas fornecem caminhos alternativos para um desempenho 
superior. Mudanças na estrutura industrial podem afetar as bases sobre as quais 
as estratégias genéricas são constituídas e alterar o equilíbrio entre elas. 
Tema 2: Liderança de custo 
Conforme abordado no tema anterior, a liderança em custos é a mais clara 
das três estratégias genéricas e tornou-se bastante comum nos anos 1970 
devido à popularização do conceito da curva de experiência. Nela, uma empresa 
torna-se o produtor de baixo custo em sua indústria. Ela tem escopo amplo e 
atende a muitos segmentos industriais e pode operar em indústrias correlatas (a 
amplitude da empresa normalmente é importante para sua vantagem de custo). 
A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos 
clientes ao menor custo em comparação com os concorrentes (Hitt; Ireland; 
Hoskisson, 2008). 
Ao buscar uma compreensão mais detalhada do que vem a ser a 
estratégia de liderança em custos, você precisa compreender dois importantes 
 
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aspectos: preço e diferenciação. 
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, 
então, ela será um competidor acima da média no âmbito industrial em que está 
inserido, desde que possa comandar os preços perto ou na média da indústria. 
Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo 
custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. 
Outro aspecto: um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da 
diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos 
compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços abaixo de sua 
posição de custo favorável. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia da liderança de 
custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas 
funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. Esses autores 
alertam: a escolha dessa estratégia pelas empresas é para constantemente 
reduzir custos em atividades que não agregam valor, otimizar a capacidade 
produtiva, trabalhar a curva de experiência e utilizar mais racionalmente possível 
os fatores de produção. Nessa estratégia, minimiza-se a estrutura de custos para 
buscar a liderança por meio da redução de preços. 
São exemplos de empresas que adotam estratégias de liderança em 
custos: Gol, no setor de transportes aéreos; Fogões Atlas e Wentex (Grupo 
Coteminas), na área têxtil. 
As empresas que utilizam a estratégia de liderança em custos vendem 
bens e serviços padronizados e sem luxo (porém, com níveis competitivos de 
diferenciação) para os clientes mais habituais do setor industrial. Ressaltando, 
os bens e serviços dos líderes em custos prescindem ter níveis competitivos de 
diferenciação em termos de características que criem valor para os clientes. Na 
verdade, perceba no que já foi tratado aqui: enfatizar as reduções de custos e 
ignorar os níveis competitivos de diferenciação é ineficaz. Por outro lado, 
concentrar-se somente na redução de custos poderia fazer com a que a firma 
produzisse produtos que nenhum cliente quisesse comprar (Hitt; Ireland; 
 
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Hoskisson, 2008). 
De acordo com o que já mencionamos no tema anterior, Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2008) comentam: a estratégia de liderança em custos não é isenta 
de riscos, pois os processos utilizados pelo líder em custos para produzir e 
distribuir bens e serviços podem tornar-se obsoletos devido às inovações dos 
concorrentes. Eles podem fazer com que os rivais produzam a custos mais 
baixos do que os do líder em custos original ou proporcionar características de 
diferenciação adicionais sem aumentar o preço do produto para o cliente. 
Outro risco é o fato de o líder em custos concentrar-se demais em 
reduzi-los. Isso pode ocorrer em detrimento da tentativa de entender as 
percepções dos clientes quanto ao “nível competitivo de diferenciação”. 
O último risco à percepção da estratégia de liderança em custos diz 
respeito à imitação. Utilizando as próprias competências essenciais, os 
concorrentes às vezes aprendem comoimitar a estratégia do líder em custos 
com êxito. Quando isso ocorre, ele tem de aumentar o valor que o bem ou serviço 
oferece aos clientes. Normalmente, o valor é aumentado ao vender o produto a 
um preço ainda menor ou manter o preço e acrescer características 
diferenciadas que os clientes valorizem. 
Porter (1986) nos indica que, para a empresa atingir uma posição de custo 
total baixo, quase sempre se exige uma alta parcela de mercado relativa ou 
outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas. Pode-se 
exigir também o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção 
de uma vasta linha de produtos relacionados, para diluir custos e atender aos 
principais grupos de clientes para expandir o volume. 
A colocação em prática da estratégia de baixo custo pode exigir 
investimento de capital em equipamento moderno, fixação de preço agressiva e 
prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Ter grande parcela de 
mercado permitirá economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. 
Uma vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas, que 
podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas para 
 
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manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode ser requisito para 
sustentar uma posição de custo baixo. 
Portanto, o líder de custo deve ser um produtor de baixo custo, que usa 
as economias de escala, tecnologias e acessos preferenciais a matérias-primas. 
Ele deve explorar todas as fontes de vantagem de custos, mas não pode ignorar 
as bases da diferenciação. Seu produto deve ser aceitável ou comparável a dos 
concorrentes pelos compradores (Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 3: Diferenciação 
O terceiro tema apresenta a estratégia genérica de diferenciação. Nesse 
tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria ao longo de 
algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona 
um ou mais atributos que muitos compradores em uma indústria consideram 
importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer as necessidades. 
Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio. 
Observe que os meios para a diferenciação são peculiares a cada 
indústria. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de 
entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande 
variedade de outros fatores. A lógica da estratégia da diferenciação exige que 
uma empresa escolha atributos dos quais sejam diferentes dos de seus rivais. 
A estratégia de diferenciação é um conjunto integrado de ações tomadas 
para produzir bens e serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam 
como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles. 
Para começar a esclarecer melhor para você o que é uma estratégia de 
diferenciação, vamos exemplificar. Seja você um consultor contratado para 
intervir em uma empresa Alpha ou simplesmente o colaborador dela e tem o 
poder de decisão sobre assuntos estratégicos, uma das principais equações a 
serem resolvidas é a questão de atendimentos das necessidades dos clientes a 
um preço no qual eles estejam dispostos a pagar. É preciso que a empresa seja 
capaz de produzir produtos diferenciados a custos competitivos para reduzir a 
 
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crescente pressão sobre o preço que os clientes pagam por eles. Quando as 
características diferenciadas de um produto são criadas com custos não 
competitivos, o preço pode ultrapassar aquele que os clientes-alvo estão 
dispostos a pagar. Quando a empresa tem um entendimento completo do que 
seus clientes-alvo valorizam, da importância relativa dada à satisfação de 
diferentes necessidades e o que estão dispostos a pagar por um preço com ágio, 
então você pode estar ciente: a estratégia de diferenciação pode ser utilizada 
com êxito. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia de diferenciação 
consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando 
algo considerado único no âmbito de toda a indústria. Essa estratégia envolve a 
criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. 
Você pode estar se questionando de que maneira podemos conseguir a 
diferenciação. Então, perceba: a diferenciação pode ser conseguida por 
intermédio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, de dispositivos 
únicos ou por meio dos serviços aos clientes, cujo objetivo é conseguir a 
vantagem competitiva para ser rapidamente percebida pelos consumidores. 
Essa estratégia proporciona um rápido crescimento nas receitas obtidas pela 
empresa, mas essa posição não se mantém, pois, constantemente, as 
diferenciações são imitadas pelos concorrentes e, na maioria dos casos, podem 
acrescentar aumentos nos custos. 
Agora, pode surgir um novo questionamento para você a respeito de 
empresas ou casos que tratam sobre a estratégia de diferenciação. Vamos lá 
então! A indústria de confecção, marcas como Fórum ou Giorgio Armani, 
automóveis como Audi ou Volvo, computadores e equipamentos da HP, marcas 
de vinhos franceses da região de Bordeaux, hotéis sofisticados, entre outros, são 
exemplos de empresas que trabalham com estratégia de diferenciação. 
Vamos expor mais alguns exemplos para que você possa ampliar ainda 
mais a compreensão sobre o tema. Por meio da estratégia de diferenciação, a 
empresa fabrica produtos não padronizados para clientes que valorizam 
 
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características distintas, diferentemente do baixo custo. Por exemplo, a 
confiabilidade e durabilidade superiores de um produto e sistemas de som de 
alto desempenho estão entre as características diferenciadas dos produtos 
Lexus e Toyota. O slogan da Lexus “nos dedicamos à perfeição para que você 
possa se dedicar a viver” sugere de um sólido compromisso com a qualidade 
geral como fonte de diferenciação. A Lexus oferece veículos aos clientes a um 
preço de compra competitivo. Atributos exclusivos, e não o preço de compra, 
proporcionam um valor pelo qual os clientes estão dispostos a pagar (Hitt; 
Ireland; Hoskisson, 2008). 
O sucesso contínuo com a estratégia de diferenciação, de acordo com 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), ocorre quando a empresa moderniza 
constantemente as características diferenciadas que os clientes valorizam, sem 
aumentos significativos nos custos. Como um produto diferenciado atende às 
necessidades exclusivas dos clientes, as empresas seguidoras da estratégia de 
diferenciação conseguem cobrar preços com ágio. No entanto, para os clientes 
estarem dispostos a pagar, a empresa tem de ser realmente única ou ser 
percebida como diferente em algo. A capacidade de vender um bem ou serviço 
a um preço consideravelmente maior do que o custo de criar suas características 
diferenciadas permite que a empresa supere rivais e obtenha retornos acima da 
média. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) comentam: a estratégia de diferenciação 
não é isenta de riscos. Podemos constatar que um dos riscos é a possibilidade 
de os clientes decidirem sobre o diferencial de preço entre o produto do 
diferenciador e o produto do líder em termos de custo é grande demais. Nesse 
caso, uma empresa pode oferecer características que ultrapassam as 
necessidades dos clientes-alvo. A empresa então fica vulnerável aos 
concorrentes que conseguem oferecer aos clientes uma combinação de 
características e preço mais coerente com as necessidades. 
Outro risco da estratégia de diferenciação: os meios de uma empresa 
podem deixar de proporcionar um valor pelo qualos clientes estejam dispostos 
 
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a pagar. Um produto diferenciado torna-se menos valioso se a imitação feita 
pelos rivais faz com que os clientes acreditem que os concorrentes ofereçam 
basicamente o mesmo bem ou serviço, mas a um preço mais baixo. 
Um terceiro risco da estratégia de diferenciação é que a experiência pode 
estreitar a percepção dos clientes do valor das características diferenciadas do 
produto. A falsificação é o quarto risco da estratégia de diferenciação. Aqueles 
que produzem bens falsificados – produtos que tentam transmitir as 
características diferenciadas de uma empresa a preços consideravelmente mais 
baixos – são uma preocupação para muitas empresas que utilizam essa 
estratégia. 
Porter (1986) indica que para atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar 
impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um 
sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. 
Mais comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um trade-off com 
a posição de custo se as atividades necessárias para criá-la são inerentemente 
dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta 
qualidade ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os reconheçam a 
superioridade da empresa no âmbito industrial, nem todos os clientes estarão 
dispostos ou terão condições de pagar os altos preços requeridos (embora a 
maioria esteja em indústrias como a de equipamentos de terraplanagem, na qual, 
apesar dos altos preços, a Caterpillar tem a parcela dominante de mercado). Em 
outros negócios, a diferenciação pode não ser incompatível com custos 
relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência. 
Portanto, entre as diversas lições aprendidas com este tema, você pode 
constatar que uma empresa cuja estratégia de diferenciação é utilizada não pode 
ignorar sua posição de custo. A empresa deve ter paridade ou proximidade de 
custos com seus concorrentes, reduzindo-o em todas as áreas que não afetam 
a diferenciação. A lógica da estratégia de diferenciação consiste na escolha pela 
empresa de atributos de diferenciação diferentes dos rivais. A empresa deve ser 
única e esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança de custo, pode existir 
 
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mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria 
(Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 4: Foco1 
O quarto tema apresenta a estratégia genérica de foco. Esta estratégia é 
bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente 
competitivo estreito dentro de uma indústria. 
A estratégia de foco tem duas variantes. No foco em custo, uma empresa 
procura uma vantagem de custo em segmento-alvo, enquanto no foco em 
diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. 
Ambas variantes da estratégia de foco baseiam-se em diferenças entre os 
segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria. Esses 
segmentos devem ter compradores com necessidades incomuns ou sistema de 
produção e entrega que atenda da melhor forma; o segmento alvo deve diferir 
de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no 
comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o foco de 
diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos 
segmentos. O enfocador pode obter vantagem competitiva ao dedicar-se apenas 
aos segmentos. 
A estratégia de foco é utilizada quando as empresas planejam usar suas 
competências essenciais para atender às necessidades de um determinado 
segmento ou nicho da indústria em detrimento de outros. 
Perceba, embora a amplitude de um alvo seja claramente uma questão 
de grau, a essência da estratégia de foco é a exploração das diferenças de um 
alvo restrito do equilíbrio do setor industrial. As empresas que utilizam a 
 
1 Os termos “foco” e “enfoque” são sinônimos e, embora o termo “enfoque” seja utilizado em 
muitas traduções do modelo de Porter, preferimos usar o termo “foco”, por considerar mais 
adequado e de melhor entendimento para o leitor. 
 
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estratégia de foco visam atender um determinado segmento de uma indústria 
mais eficazmente do que os concorrentes que abrangem todo o setor. É 
importante você notar que as empresas são bem-sucedidas quando atendem 
eficazmente um segmento cujas necessidades exclusivas são tão 
especializadas que os concorrentes com base ampla optam por não atender 
esse segmento ou quando atendem a necessidades de um segmento que está 
sendo mal servido pelos concorrentes 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a lógica dessa estratégia é 
que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior 
objetividade e qualidade, proporcionando uma diferenciação que poderá ser 
sentida pelos consumidores finais de forma significativa. O foco pode ser feito 
em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias 
também distintas. As empresas que usam essa estratégia normalmente têm 
pouca participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de 
mercado determinado. 
Você, ao deparar-se com algumas leituras, ouvir relatos de especialistas 
e pesquisar mais sobre a estratégia de foco, entenderá que ela se faz presente 
em pequenas e em médias empresas que se especializam em atender a um 
determinado mercado geográfico local, como uma padaria, um pequeno 
mercado ou um restaurante em uma rua de escritórios (e, nesses negócios, a 
análise do ponto é fundamental). Mas você pode constatar que a estratégia de 
foco pode ser adotada por grandes empresas que visam determinado nicho de 
mercado, como a Caterpillar na área de equipamentos agrícolas, ou uma 
empresa produtora de grandes tubulações para oleodutos e postes ou 
consultorias especializadas em setores, como a The Yankee Group no setor de 
telecomunicações, ou especialização funcional, como a Hay na área de 
remuneração (Fernandes; Berton, 2005). 
Conforme mencionamos no início deste tema, as empresas podem criar 
valor para os clientes de segmentos de mercado específicos e exclusivos 
utilizando a estratégia de foco em liderança de custos ou a estratégia de foco 
 
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em diferenciação. Para entender melhor sobre esses dois tipos de estratégias, 
nada melhor do que demonstrá-los por meio de dois exemplos apresentados por 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). 
Conforme você verificou nos temas anteriores, com as estratégias de 
liderança em custos e estratégia de diferenciação na aula anterior, Hitt, Ireland 
e Hoskisson (2008) comentam que as estratégias de foco apresentam três 
riscos. 
Primeiramente, um concorrente pode concentrar-se em um segmento 
competitivo estritamente definido e dar mais atenção do que a empresa que está 
focalizando. Em segundo lugar, à empresa que compete em todo o setor 
industrial pode decidir que o segmento de mercado atendido pela empresa que 
utiliza a estratégia de foco é atraente e que vale apena ser disputado 
competitivamente. O terceiro risco inerente à estratégia de foco é que as 
necessidades dos clientes de um segmento competitivo estreito podem se tornar 
mais semelhantes às dos clientes da indústria. 
Portanto, esperamos que você tenha como uma das lições aprendidas 
com este tema é que uma empresa que busca o foco seleciona um segmento ou 
grupo de segmentos em uma indústria e busca atendê-los, excluindo os outros. 
Você pode perceber também que no foco de custo, umaempresa procura ter 
uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto outra busca a 
diferenciação em seu segmento-alvo no foco de diferenciação. O foco de custo 
explora a existência de custos diferentes por segmento, e a diferenciação, a 
existência de necessidades especiais de compradores em certos segmentos 
(Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis Neto, 2006). 
Tema 5: Decisões estratégicas 
O quinto tema que trazemos para você examina cada tipo de decisão 
estratégica que ocorre em uma indústria: 
a. integração vertical; 
b. grande expansão da capacidade; 
 
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c. entrada. 
Cada tipo de decisão reforça as ideias apresentadas nas aulas anteriores 
e apresentam a ideia do modo como concorrentes, clientes, fornecedores e 
entrantes potenciais poderiam solucionar as decisões estratégicas. 
A integração vertical é a combinação de processos de produção, 
distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente 
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Você pode perguntar o 
que isto representa e como uma empresa pode utilizar esse tipo de decisão. Isso 
representa, portanto, uma decisão da empresa para utilizar transações internas 
ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir 
propósitos econômicos. Por exemplo, uma empresa com a própria equipe de 
vendas poderia ter contratado por meio do mercado uma organização de vendas 
independente, que lhe prestasse os serviços de vendas requeridos. 
Teoricamente, todas as funções esperadas de serem desempenhadas por 
uma organização poderiam ser executadas por um consórcio de entidades 
econômicas independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador 
central que não passa de uma mesa e um único gerente. De fato, os segmentos 
das indústrias fonográfica e de edição de livros adotam aproximadamente essa 
forma. Muitos editores contratam serviços editoriais, layout, gravura, impressão, 
distribuição e vendas, conservando para si pouco mais do que decisões sobre 
quais livros devem ser publicados, finanças e marketing. Algumas companhias 
fonográficas contratam, similarmente, os serviços de artistas independentes, 
produtores, estúdios de gravação, instalações de prensagem de discos e 
organizações de marketing e distribuição para criar, produzir e vender cada 
disco. 
A expansão da capacidade é uma das decisões estratégicas mais 
significativas enfrentadas pelas empresas, seja medida em termos do montante 
de capital envolvido, seja em termos da complexidade do problema de tomada 
de decisão. É o aspecto central da estratégia em negócios do tipo mercadoria de 
uso generalizado, visto que os acréscimos de capacidade podem envolver 
 
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tempos de espera medidos em anos e a capacidade frequentemente é de longa 
duração, as decisões sobre capacidade exigem que a empresa comprometa 
recursos com base nas expectativas quanto às condições em um futuro distante. 
É útil modelar a decisão sobre capacidade com a mais alta precisão 
possível. 
Note que as etapas devem ser analisadas de forma interativa. O primeiro 
passo é determinar as opções realísticas à disposição da empresa para a adição 
de capacidade. Normalmente, o tamanho das adições pode variar e o grau de 
integração vertical da nova capacidade também pode ser variável. Tendo 
desenvolvidos as opções, a empresa deve, então, fazer previsões sobre a 
demanda, os custos dos insumos e a tecnologia futuros. Repare que a tecnologia 
futura é importante porque ela é necessária para prever as possibilidades de as 
adições atuais de capacidade virem tornar-se obsoletas ou de as mudanças no 
projeto permitirem acréscimos efetivos de capacidade nas instalações 
existentes. 
Uma importante lição que você deve aprender: a empesa deve prever 
como e quando todos e cada um de seus concorrentes irá acrescentar 
capacidade. Os movimentos dos concorrentes em relação a ela irão ser 
determinados pelas expectativas deles em relação à demanda, aos custos e à 
tecnologia futura. O próximo passo na análise é somar os comportamentos da 
empresa e dos concorrentes para obter a capacidade agregada da indústria e as 
parcelas individuais de mercado, as quais podem ser comparadas à demanda 
esperada. Esse passo permitirá que a empresa estime os preços da indústria e, 
os fluxos de caixa esperados do investimento. 
Fechando o terceiro tipo de decisão estratégica, você poderá 
compreender melhor a abrangência das decisões sob a ótica da estratégia 
competitiva. A decisão estratégica de entrar em um novo negócio adota o 
ponto de vista da empresa entrante, para a qual a aquisição representa uma 
estratégia semelhante à entrada por meio de desenvolvimento interno. Uma 
análise apropriada de uma decisão de entrada levará em consideração os custos 
 
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e benefícios. 
Podemos concluir: a decisão estratégica de entrar em um novo negócio é 
por meio de exemplificações, significados e consequências para uma empresa. 
Muitos planejamentos de orçamento de capital para a decisão de entrada 
desprezam um ou mais desses fatores. Por exemplo, é muito comum as análises 
financeiras suporem os preços e os custos prevalecentes na indústria antes da 
entrada e avaliarem somente os investimentos claramente visíveis necessários 
aos negócios, tais como a construção das instalações de fabricação e a 
montagem de uma equipe de vendas. São ignorados os custos mais sutis da 
superação das barreiras de entrada estruturais, tais como franquias de marcas 
estabelecidas, canais de distribuição já comprometidos com concorrentes, 
acesso dos concorrentes às fontes de matérias-primas mais favoráveis ou a 
necessidade de desenvolver tecnologia patenteada. A nova entrada pode, 
também, elevar os preços de suprimentos, equipamentos ou mão de obra 
escassos, isso significa que a empresa entrante terá de enfrentar custos mais 
altos. 
Síntese 
Conforme verificado nas aulas, muitas empresas buscam q capacidade 
de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um 
custo mais baixo que o dos concorrentes ou de organizar atividades de forma 
única, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores. Esse 
fenômeno é chamado de vantagem competitiva (Porter, 1986, 1992; Machado, 
2015). 
No primeiro tema, foram abordados os assuntos envolventes das 
estratégias competitivas. Estas surgem no cenário da busca da vantagem 
como um exame do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia 
para fortalecer sua posição no mercado. De modo sintético, pode-se traduzir a 
estratégia competitiva como uma posição única, valiosa, defensável e protegida 
da concorrência, classificada como: 
 
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a. liderança no custo total; 
b. diferenciação; 
c. foco. 
Porter (1986) apresenta que, para uma empresa ter retornos superiores à 
média de seu setor, convém que ela adote um perfil estratégico de liderança em 
custos, diferenciação ou foco. 
O segundo tema tratou da estratégia de liderança em custos. Essa 
estratégia consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas 
funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. As empresas que 
a seguem constantemente buscam reduzir custos em atividades que não 
agregam valor, otimizar a capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência 
da empresa e utilizar mais racionalmente os fatores de produção. Nessa 
estratégia, a empresa minimiza a estrutura de custos para buscar a liderança por 
meio da redução de preços.Em seguida, abordou-se a estratégia de diferenciação. Ela pode ser 
conseguida por intermédio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, 
de dispositivos únicos ou, até mesmo, por meio dos serviços aos clientes. Visa 
conseguir a vantagem competitiva que seja rapidamente percebida pelos 
consumidores. Além disso, proporciona um rápido crescimento nas receitas, mas 
essa posição não se mantém, pois, constantemente, as diferenciações são 
imitadas pelos concorrentes e, na maioria dos casos, podem acrescentar 
aumentos nos custos. 
A estratégia de foco foi o centro das atenções do quarto tema. A 
estratégia de foco tem duas variantes. No foco no custo, a empresa procura 
vantagens de custo no segmento-alvo, enquanto no foco na diferenciação uma 
empresa busca a diferenciação no segmento-alvo. A lógica dessa estratégia é 
que, se uma empresa segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior 
objetividade e qualidade, proporcionando uma diferenciação que poderá ser 
sentida pelos consumidores finais de forma significativa. O foco pode ser feito 
 
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em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias 
distintas. As empresas que usam dessa estratégia normalmente têm pouca 
participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de mercado 
determinada. 
O quinto tema desta aula apresentou as decisões estratégicas, de 
acordo com a perspectiva de Porter (1986). Foi examinado cada tipo de decisão 
estratégica da indústria: 
a. integração vertical; 
b. grande expansão da capacidade; 
c. entrada. 
Cada tipo de decisão reforça as ideias apresentadas nas aulas anteriores 
e apresentam a ideia do modo como concorrentes, clientes, fornecedores e 
entrantes potenciais poderiam solucionar as decisões estratégicas. 
 
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Referências 
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empresarial: a produção científica brasileira entre 1991 e 2002. In: BERTERO, 
C. O.; CALDAS, M. P.; WOOD JR., T. Produção científica em Administração 
no Brasil. São Paulo: Atlas, 2005. 
BINDER, M. P. Discussão da cadeia de valor e estratégias genéricas de Michael 
Porter a partir do caso gol transportes aéreos. Encontro da Associação Nacional 
de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, 26, 2002. Anais... São Paulo: 
Anpad, 2002. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/ESO/20
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FERNANDES, B. H. R; BERTON, L. H. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C.; REIS NETO, M. T. Estratégia 
empresarial: o desafio das organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: 
competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
MACHADO, A. C. M. Relações interorganizacionais, competências e 
resultados de inovação em organizações industriais. Tese (Doutorado em 
Administração) – Universidade Positivo, Curitiba, 2015. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.