Estratégias Corporativas em Grandes Empresas

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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
Prof.ª Vanessa Estela Kotovicz Rolon 
 
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Conversa Inicial 
Agora, vamos falar de estratégias corporativas. Corporação é uma grande 
empresa que explora diversos negócios ao mesmo tempo. Elas estão 
espalhadas por diversos países e, muitas vezes, adotam diferentes estratégias 
de acordo com o tipo de negócio ou com o país em que atua. As estratégias 
corporativas mais comuns são as estratégias de diversificação, de integração, 
de internacionalização e de alianças estratégicas. Uma organização poderá 
adotar uma estratégia de baixa diversificação, com poucos produtos em seu 
portfólio, ou de alta diversificação, com muitos produtos. Poderá também adorar 
uma estratégia de integração vertical para frente, aproximando-se do cliente ou 
para trás, aproximando-se de recursos ou insumos. Poderá também integrar 
horizontalmente adquirindo empresas concorrentes do mesmo negócio. Se a 
empresa está disposta atuar em outros países, poderá estabelecer uma 
estratégia de internacionalização. Eventualmente, investirá esforços em alianças 
estratégicas na aquisição ou na fusão com outras empresas. 
 
Estratégia 
corporativa
Diversificação
Baixa
Alta
Integração
Vertical
Horizontal
Internacionalização
Alianças 
estratégicas
Fusões
Aquisições
 
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Contextualizando 
Grandes corporações têm um nível de complexidade maior que os 
pequenos negócios ou empresas que atuam em apenas um mercado específico. 
Normalmente, essas corporações operam em diversos setores, em diversos 
níveis entre a matéria prima usada para fabricar seus produtos e os clientes 
finais. Assim, a primeira estratégia corporativa está associada à quantidade de 
níveis que a corporação controla. 
Quanto mais níveis, mais integrada. Por exemplo, a Ford, quando foi 
criada, controlava desde a extração do minério de ferro até a venda de carros 
aos consumidores finais. Esse é um caso de 100% de integração. Do ponto de 
vista da diversificação, podemos ver empresas pouco diversificadas, como a 
Ferrari, que fabrica poucos modelos de veículos, e a Mitsubishi, que atua no 
setor automobilístico, químico, eletrônico, de geração de energia, entre outros. 
Outra característica das corporações é a expansão de mercados para outros 
países: muitas atuam globalmente. Embora uma corporação possa atuar apenas 
no país de origem, atualmente, as próprias pressões do mercado fazem com que 
adotem estratégias de internacionalização. 
Algumas vezes, essas corporações fazem alianças, parcerias ou mesmo 
fusões com outras organizações concorrentes. Essas alianças podem ser 
temporárias (e em uma região específica) ou de longo prazo, envolvendo as 
organizações mais amplamente. Um exemplo de aliança foi a união da empresa 
japonesa de bens eletrônicos Sony Corporation e a empresa sueca do ramo de 
telecomunicações Ericsson, que deu origem à marca Sony Ericsson. 
Tema 1: Estratégia corporativa 
Uma corporação representa a união de muitas pessoas ligadas pelos 
mesmos valores ou mesmos objetivos. Esse termo é usualmente associado à 
grandes empresas. Diferentemente das pequenas, nas corporações há o 
trabalho de muitas pessoas, por isso, a coordenação torna-se complexa. 
As grandes organizações sempre existiram em nossa sociedade. 
 
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Podemos dizer que a igreja, por exemplo, é uma grande organização, talvez uma 
das mais antigas. Foram necessárias grandes organizações para erguer as 
pirâmides do Egito ou para formar os exércitos que se enfrentavam em batalhas 
na Idade Média. A diferença entre as antigas e as modernas é basicamente o 
foco. Na maior parte, as corporações modernas estão interessadas em 
mercados. Nessa aula, vamos tratar sobre elas. 
As corporações costumam atuar em diversos tipos de negócios e em 
regiões bem abrangentes. Elas expandiram-se em meados do século XIX, 
durante e após a Revolução Industrial. A necessidade de coordenação e controle 
delas coincidiu em muitos momentos com o próprio desenvolvimento da ciência 
da Administração. À medida que as organizações tornaram-se mais e mais 
complexas, foi necessário estabelecer padrões melhores de coordenação e de 
controle, bem como soluções para os problemas que surgiam. 
O processo de decisão é, da mesma forma, muito mais complexo que em 
uma pequena empresa administrada por apenas uma pessoa. Além disso, uma 
corporação costuma ser dividida em setores funcionais, como marketing, 
produção, RH etc. 
Fazer com que todos os setores e todas as pessoas trabalhem focados 
no mesmo objetivo organizacional é o resultado de uma estratégia corporativa 
bem desenhada e bem implantada. 
A estratégia é formulada pela administração de topo para supervisionar 
os interesses e as operações de uma corporação com várias unidades de 
negócios. Assim, deve ser a primeira estratégia a ser formulada. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1.1 – Estratégias 
Fonte: Adaptado de Stoner; Freeman,1996. 
Considerando uma escala de hierarquia, a estratégia corporativa é a 
primeira a ser definida, uma vez que ela estabelece as diretrizes para que se 
desenvolvam estratégias de unidades, de negócios e funcionais (aquelas ligadas 
aos setores de marketing, produção, finanças etc.). 
Estratégia corporativa: estratégia formulada pela administração de topo para 
supervisionar os interesses e as operações de uma corporação com várias 
unidades de negócios. 
Para Stoner e Freeman (1996), as principais questões a serem 
ponderadas nesse nível são: quais são os objetivos e expectativas para cada 
negócio? Como devem ser alocadas os recursos para alcançar esses objetivos? 
Os autores afirmam, ecoando Peter Drucker, que as corporações precisam 
decidir seu posicionamento diante das seguintes áreas: 
 Mercado existente 
 Atuar em mercados que já existem ou criar novos? 
 Inovação 
Estratégia de Nível 
Funcional
Estratégia de Unidade 
de Negócio
Estratégia de 
Nível Corporativo
Corporação
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
Produção Marketing Vendas Finanças
Unidade 
Estratégica de 
Negocio A
 
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 Investir em inovação ou focar em produtos consagrados? 
 Produtividade 
 Produzir mais ou focar na customização? 
 Recursos físicos e financeiros 
 Usar recursos próprios ou de terceiros? 
 Lucratividade 
 Qual é a taxa de lucratividade aceitável? 
 Desempenho e desenvolvimento da administração 
 Como medir o desempenho? Como desenvolver competências? 
 Desempenho e atitudes dos trabalhadores 
 Como desenvolver pessoas? 
 Responsabilidade pública. 
 Qual é o grau de preocupação com o retorno social? 
Infelizmente, não há como atingir um desempenho ótimo em todas as 
áreas, por isso, estrategistas corporativos tendem a usar conhecimentos e 
insights para optar por uma ou outra direção na hora de estabelecer estratégias. 
Por exemplo, a respeito da questão da produtividade, podemos comparar duas 
indústrias de automóveis: a Volkswagen e a Ferrari. Na sua opinião, qual delas 
optou por produzir em grande escala? 
É obvio que a Volkswagen investe na produção em alta escala, enquanto 
a Ferrari, em uma produção quase exclusiva de seus carros. 
Como podemos ver,não há decisão errada nesse caso. Há apenas 
opções. Seja qual for ela enquanto estrategista, suas ações deverão ser 
coerentes com o foco dessa estratégia. Adiante, falaremos um pouco sobre 
quatro estratégias corporativas conhecidas no mundo dos negócios: 
 
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 diversificação; 
 integração; 
 internacionalização; 
 fusões e aquisições. 
Grandes administradores são aqueles capazes de compreender toda a 
complexidade das próprias organizações e as diversas variáveis ambientais que 
fazem parte do entorno delas. Stoner e Freeman (1996) sintetizam: 
administradores precisam ter “visão”. Esta, é a capacidade de analisar a 
complexidade interna e contabilizar isso com as variáveis do ambiente externo. 
A visão do administrador não é simples imaginação, é antecipar fatos por 
meio da razão, utilizando a lógica e as ferramentas de gestão. Contudo, muitos 
administradores admitem fazer uso de insights ou feeling. Se você nunca ouviu 
essas palavras é uma boa hora para você fazer uma pesquisa. Ambas 
representam aqueles momentos que tomamos decisões baseados em um 
sentimento ou em outra sensação que nos faz acreditar estarmos no caminho 
certo. 
Mas cuidado! Embora alguns administradores admitam ter tomado 
decisões não racionais, em geral, eles currículos com muitos anos de 
experiência e, certamente, isso fez parte do processo mental de resolução. 
Decisões não baseadas na lógica ou em ferramentas têm tendência a ser muito 
arriscadas. Um bom administrador deve ser capaz reconhecer, usar, analisar ou 
criar ferramentas que apoiem ações nas organizações. 
Quando nos referimos ao nível corporativo, estamos diante de situações 
que exigem elevado grau de habilidades para trabalhar com ideias e conceitos 
abstratos. Portanto, as habilidades conceituais são essenciais nesse nível 
organizacional. 
 
 
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Tema 2: Diversificação 
Diversificar significa atuar em vários segmentos de negócios 
simultaneamente ou em vários mercados simultaneamente. Essa estratégia 
corporativa é comum à maioria das grandes empresas. Barney e Hesterly (2011) 
apontam que as 500 maiores são diversificadas. 
Uma empresa adota uma estratégia corporativa de diversificação 
quando opera em múltiplos setores ou mercados. Quando esta opera em 
múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está adotando uma estratégia 
de diversificação de produto. Quando opera em múltiplos mercados, diz-se 
que está adotando uma estratégia de diversificação de mercado. 
Figura 2.1 – Estratégias de diversificação 
 
As empresas variam a forma de diversificar seus negócios, mas, em geral, 
ela não ocorre de uma só vez. Em vez disso, intensifica-se à medida que os 
gestores veem oportunidades a serem exploradas. 
Conforme Barney e Hesterly (2011), podemos ter a diversificação 
corporativa limitada, a diversificação corporativa relacionada e a diversificação 
corporativa não relacionada. 
Estratégia 
Corporativa
Diversificação 
de produtos
Produto A
Produto B
Produto C
Diversificação 
de mercados
Mercado A
Mercado B
Mercado C
 
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Diversificação corporativa limitada: ocorre quando todas ou a maior parte 
das atividades de negócios enquadram-se em um único setor ou mercado 
geográfico. Nesse tipo, há dois perfis de empresas: empresas de negócios 
únicos e empresas de negócios dominantes. Nestas, um negócio ou produto 
representa de 70% a 95% da receita. Naquelas, a receita da empresa é de 95% 
ou mais e está relacionada a um único produto ou negócio. 
À medida que uma empresa começa a atuar em mais de um mercado ou 
com mais de um produto, passa de negócio único ou dominante para uma 
empresa com um maior grau de diversificação. Quando menos de 70% da receita 
vem de um único negócio ou produto, essa empresa já é considerada de 
diversificação corporativa relacionada. 
Em uma empresa de diversificação relacionada, na qual há um grande 
compartilhamento de insumos, tecnologia de produção, canais de distribuição e 
clientes semelhantes, essa estratégia de diversificação corporativa é chamada 
de relacionada restrita. Ela é considerada assim porque os gerentes 
corporativos buscam oportunidades de negócios em novos mercados ou setores 
somente se tais eles tiverem inúmeros requisitos de recurso e capacidade em 
comum com o negócio atual. 
Pode-se citar como exemplo a Coca-Cola, que, embora atue em diversos 
mercados ao redor do mundo, foca seus negócios em bebidas, como sucos e 
refrigerantes. Ela não está preocupada em produzir alimentos ou bebidas 
alcoólicas. Mas tem adquiridos concorrentes, menores produtores de sucos e 
chás. Recentemente, houve notícias da aquisição de uma empresa de bebidas 
lácteas pela gigante do refrigerante (Jornal de Lavras, 2015). 
Uma empresa tem uma estratégia corporativa de diversificação 
relacionada vinculada quando os produtos ou negócios compartilham uma 
tecnologia comum ou um consumidor semelhante. 
As que adotam uma estratégia de diversificação corporativa relacionada 
apresentam algum tipo de vínculo entre a maioria dos diferentes negócios que 
operam, mas é possível que uma empresa opere diversos negócios sem nenhum 
 
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vínculo entre elas. Quando a maior parte dos produtos ou negócios têm poucos 
atributos em comum, diz-se que essa empresa adota uma estratégia de 
diversificação corporativa não relacionada. 
Na maioria das vezes, quando falamos de estratégia de diversificação, as 
pessoas associam a esse tipo de empresa. 
A General Eletric (GE) é um exemplo de empresa diversificada com 
diversificação não relacionada. Ela tem um mix de negócios que incluem 
aviação, produtos relacionados à energia, serviços financeiros em energia, 
produtos de consumo industrial, de petróleo e gás, transporte, soluções de 
capital, imóveis, saúde, soluções empresariais etc. 
Figura 2.2 – Diversificação corporativa 
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly, 2011. 
Existem vários motivos para adotar-se estratégias de diversificação, 
incluindo: exploração de economias de escopo operacionais, exploração de 
economias de escopo financeiras, exploração de economias de escopo 
anticompetitivas e incentivos aos empregados para a diversificação. Exceto esta 
última, todas têm potencial para gerar valo econômico para a empresa. 
A habilidade de uma estratégia de diversificação para criar vantagem 
competitiva sustentável depende não só do valor dessa estratégia, mas de sua 
raridade e imitabilidade. Quanto mais imitável é uma estratégia, menos potencial 
de vantagem competitiva ela terá. Da mesma forma, estratégias comuns ou 
ordinárias tendem a não proporcionar grandes vantagens diante das demais 
D
iv
er
si
fi
ca
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 c
o
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o
ra
ti
va
Limitada
Negócio único
Negócio 
dominante
Relacionada
Restrita
Vinculada
Não relacionada
 
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organizações que competem por um mesmo mercado. 
Tema 3: Integração vertical e horizontal 
Integração vertical diz respeito ao processo de combinação de processos 
de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos 
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Isso 
representa, portanto, uma decisão no sentido de utilizar transações internas ou 
administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir 
propósitos econômicos (Porter, 2004). A integração horizontal refere-se ao 
processo ampliação de um negócio pela aquisiçãode um outro do mesmo ramo. 
Por exemplo, uma empresa de refrigerantes quando adquire uma outra empresa 
de sucos. 
A integração vertical pode ser avaliada pelo número de estágios na cadeia 
de valor de um setor que a empresa incorporou. A integração para frente 
caracteriza-se por aproximar a empresa do consumidor final e a integração para 
trás aproxima a empresa das fontes de matéria-prima. Ao tomar decisões de 
integração vertical para determinada atividade de negócio, as empresas podem 
optar por uma integração vertical parcial, total ou não integrar. 
A integração vertical pode criar valor de três maneiras: 
 Reduzindo ameaças oportunistas dos compradores e fornecedores de 
uma empresa em qualquer investimento em transação especifica que ela 
possa fazer. Um investimento em transação especifica é aquele que tem 
mais valor em uma troca em particular do que em trocas alternativas 
 A integração vertical pode criar valor permitindo que uma empresa explore 
recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar. As empresas 
devem integrar-se verticalmente em atividades nas quais desfrutam de 
tais vantagens. 
 A integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa 
incerteza. Sob alta incerteza, a integração vertical pode comprometer uma 
empresa gravemente. 
 
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Essas três abordagens diferentes de integração vertical geram 
conclusões semelhantes, no entanto, mesmo quando sugerem estratégias de 
integração vertical diferentes, podem ser úteis aos administradores. 
Figura 3.1 – Integração vertical para trás 
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/apresentaomcdonalds-profjosmauro-120623092325-
phpapp01/95/apresentao-mc-donalds-prof-jos-mauro-9-728.jpg?cb=1340443817 
A habilidade de estratégias de integração para gerar vantagem 
competitiva sustentável depende de quão raras e custosas de imitar essas 
estratégias são. As de integração vertical podem ser raras de duas maneiras: 
 Quando uma empresa não está verticalmente integrada e a maioria dos 
concorrentes está; 
 Quando uma empresa está verticalmente integrada e a maioria dos 
concorrentes não está. 
 
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Essas estratégias raras de integração vertical são possíveis quando as 
empresas variam à medida que as estratégias perseguidas requerem 
investimentos em transação específica, quando variam nos recursos e nas 
capacidades que controlam ou no nível de incerteza que enfrentam. 
A habilidade de duplicar diretamente as estratégias de integração de uma 
empresa depende de quão custosa é essa ação. As alianças estratégicas são 
formas substitutas e trataremos desse tema logo adiante nessa disciplina. 
Para adotar a estratégia de integração vertical, a organização depende da 
estrutura organizacional de uma empresa, de seus controles gerencias e de suas 
políticas de remuneração. A estrutura organizacional mais comumente usada 
para adoção da integração vertical é a organização funcional. Em uma 
organização integrada verticalmente, o administrador de topo deve estar atento 
não apenas para decidir quais funções integrar, mas também como solucionar 
conflitos que inevitavelmente surgem na empresa. Dois controles de gerenciais 
podem ser usados para ajudar na implantação da integração vertical: o processo 
de orçamento e os comitês gerenciais de supervisão. 
Tema 4: Internacionalização 
A internacionalização de empresas diz respeito ao processo de ampliação 
de mercados além das fronteiras do país de origem da organização. Esse 
processo era visto, até meados da década de 1960, em termos de fluxo de trocas 
ocorrendo entre os países. Após essa década, as organizações começaram a 
ser notadas nesses fluxos. Ainda que o campo teórico seja fragmentado e que 
nenhuma teoria consiga explicar completamente o fenômeno da 
internacionalização, todas as teorias trouxeram importantes contribuições. 
Atualmente, duas correntes destacam-se: a abordagem econômica e a 
abordagem comportamental. 
A abordagem econômica concentra os argumentos nas variáveis 
econômicas. Ou seja, diz que as empresas optam pela internacionalização para 
ganhar mais dinheiro e fazem isso sempre que veem vantagens nas exportações 
 
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ou no investimento direto no exterior. A abordagem comportamental considera 
que pode haver motivos não financeiros para o comportamento orientado para a 
internacionalização. De acordo com os pesquisadores dessa vertente, a 
internacionalização ocorre por estágios que vão desde envolvimento eventual 
com exportações até o de alto envolvimento e comprometimento com o mercado 
internacional. Nesse caso, a principal característica dessa perspectiva é encarar 
a internacionalização como processo gradual pelo qual as empresas adquirem 
experiência e conhecimento em mercados externos com base no 
comprometimento de recursos em estágios sucessivos. Fatores não 
econômicos, como crenças, valores e experiência de vida dos gestores que 
decidem pela organização podem influenciar no processo de 
internacionalização. 
Não importa o motivo que leva uma empresa a procurar mercados 
internacionais, ela precisará dar atenção à estas questões: 
 Aspectos legais. 
 Aspectos culturais, 
 Marketing internacional. 
 Logística internacional. 
Atuar em países estrangeiros requer que tenhamos conhecimentos 
sólidos das leis que regem o processo de exportação (tanto no pais de origem 
quanto no de destino dos produtos). Também, precisamos conhecer a base 
cultural desse país, para não cometer equívocos. Pode-se ter problemas sérios 
com crenças, valores e costumes diferentes daqueles com os quais estamos 
acostumados. Um estudo cuidadoso de marketing poderá ser essencial, pois 
além de apontar o perfil do consumidor estrangeiro, poderá criar uma marca 
sólida e com potencial de crescimento no país estrangeiro. Enfim, com tudo isso 
equalizado, resta colocar o produto na mão do cliente e essa responsabilidade é 
da logística. De nada adiantará todo o resto se não for possível fazer o produto 
 
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chegar ao cliente final em um prazo coerente, em perfeitas condições e por um 
preço razoável. 
Tema 5: Alianças estratégicas: fusões e aquisições 
Quando duas ou mais organizações colaboram entre si com o intuito de 
gerar valor mútuo ocorrem as parcerias. Muitos exemplos podem ser analisados, 
pois as parcerias mostram-se úteis para todas as partes envolvidas. As parcerias 
como opção estratégica representam, em certa medida, mudança de paradigma, 
uma vez que a lógica de competição é invertida. O modelo colaborativo é 
bastante utilizado por organizações que têm ambientes muito instáveis e 
complexos. 
As parcerias são interessantes sempre que duas organizações podem 
completar-se em um processo. Por exemplo, quando cada uma delas tem uma 
tecnologia disponível e a outra conhece um mercado potencial. Essa união pode 
trazer benefícios mútuos e pode ser momentânea ou duradoura, a depender das 
circunstancias nas quais se formam. Em ambientes muito competitivos, podem 
se estabelecer alianças temporárias entre concorrentes que desejam resolver 
um problema comum. O efeito desse tipo de estratégia pode, algumas vezes, 
resultar na formação de cartéis que representam o lado negro das parcerias. 
Entretanto, para efeitos de estratégia é uma ferramenta que atende os objetivos 
a que se propõe em curto prazo, ainda que a longo prazo possa trazer 
comprometimento à imagem organizacional, entre outros danos à organização. 
Sendo momentâneas as parcerias, elas podemser informais, traduzindo 
um ajustamento mútuo a uma determinada contingência que exija rapidez e 
flexibilidade. As parcerias formais são planejadas e atendem ao médio e longo 
prazo. Esse tipo de aliança pode resultar até mesmo em uma fusão. 
Fusões 
União de duas ou mais organizações que formam uma única empresa, 
geralmente sob controle administrativo da maior ou mais prospera (Rossetti, 
2001). As fusões são o resultado da união de organizações distintas que formam 
 
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uma terceira, diferente das originais. 
Figura 4.1 – Fusões 
 
Entretanto, na prática, muitas vezes as fusões mantêm as características 
como marca ou identidade visual de uma das organizações ou ocorre 
internamente, assim, para o mercado as duas organizações continuam sendo 
separadas. Esse foi o caso da união entre as Lojas Americanas e o Submarino. 
A união das duas empresas de vendas on-line movimentou bilhões de reais em 
2006. Ambas continuam atuando no segmento dez anos depois dessa união. As 
fusões, em geral, são acompanhadas de perto pelos governos, pois envolve 
quantias expressivas de capital e podem trazer profundas mudanças nos 
mercados econômicos nacionais. No Brasil, o Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica (CADE) e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) regulam 
esses negócios. 
Aquisições 
Literalmente é a integração de uma organização por outra. Cada 
aquisição tem uma estratégia implícita ou explícita. Assim, uma organização 
pode não estar interessada na aquisição daquela determinada empresa, mas de 
uma filial que se encontra em um mercado desejado. Assim, as estratégias não 
são sempre claras. 
Independentemente das estratégias por trás das aquisições, ocorrem os 
problemas decorrentes de choques culturais e identitários. Enquanto em uma 
fusão há a construção de uma realidade em conjunto, a aquisição implica na 
imposição de uma nova realidade à organização adquirida. Isso pode significar 
 
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mudança de processos, rotinas, valores e identidades. A resistência à mudança 
é um fenômeno conhecido em Administração e é sabido que a resistência tanto 
é maior quanto é a imposição para tal. 
Houve nas últimas décadas no Brasil uma onda de aquisições 
desencadeada pela abertura de mercado e, posteriormente, pela política de 
privatizações de empresas estatais. Muitas organizações viram nisso uma 
oportunidade para atuar em nosso mercado. 
Grandes corporações podem adotar a estratégia de aquisição de 
concorrentes menores com a intenção de ampliação de mercado ou apenas para 
evitar que um concorrente sem grande poder cresça e ofereça alguma ameaça. 
Também, ao adquirir uma empresa menor, pode-se estar de olho em 
alguma tecnologia, processo, consumidores ou produto que essa empresa 
possui. De certa forma, para empresas pequenas pode ser difícil resistir ao 
assédio das grandes corporações. A figura a seguir apresenta as maiores fusões 
e aquisições de 2015 envolvendo empresas brasileiras. 
Figura 4.2 – Maiores fusões e aquisições no ano de 2015 envolvendo empresas 
brasileiras, em R$ bilhões 
 
 
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Fonte: Fusões e aquisições, 2016. 
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) algumas tarefas desafiam 
os gestores que lideram os processos de fusões e aquisições. Entre eles, 
podemos citar: 
 Manter a continuidade normal dos negócios e das atividades. 
 Integrar culturas organizacionais diferentes. 
 Conseguir adesão dos funcionários e dos executivos nos novos 
programas e processos e reter executivos mais importantes. 
 Manter a concentração dos funcionários em suas responsabilidades e não 
na F&A. 
 Manter os funcionários informados sobre as mudanças que ocorrerão. 
 Integrar os benefícios e as políticas de remuneração. 
Grande parte desses desafios relacionam-se com a forma como as 
pessoas vão encarar o processo de mudança. Isso está diretamente ligado à 
cultura organizacional e à identidade organizacional. 
Síntese 
Nessa aula, tratamos de estratégias corporativas. Elas geram impactos 
em toda corporação e são elaboradas e implantadas pela alta cúpula 
organizacional. Entre as estratégias corporativas estão a estratégia de 
diversificação, a estratégia de integração vertical e horizontal, a estratégia de 
internacionalização e a estratégia de fusão ou aquisição. Na estratégia de 
diversificação, as organizações ampliam seu escopo de produtos e/ou negócios. 
Nas estratégias de integração vertical, a empresa internaliza níveis do negócio 
aproximando-se do consumidor final ou das fontes de matéria—primas 
(integração para frente ou para trás). Uma alternativa à integração pode ser o 
estabelecimento de alianças estratégicas que, juntamente com as estratégias de 
 
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fusões e aquisições, fizeram parte do Tema 5. Finalmente, discutimos sobre a 
estratégia de internacionalização, principalmente nas razoes pelas quais as 
empresas optam por processos de internacionalização. Também, vimos que há 
motivos econômicos e comportamentais que direcionam as organizações para 
mercados estrangeiros. 
 
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Referências 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2011. 
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normativas. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. v. 1. 
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dez. 2015. Disponível em: 
<http://www.jornaldelavras.com.br/index.php?p=10&tc=4&c=12449>. Acesso 
em: 10 ago. 2016. 
DALLA COSTA, A. J.; SANTOS, E. R. S. Estratégias e negócios das empresas 
diante da internacionalização. Curitiba: Editora IBPEX, 2011. 
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2015. Disponível em: <http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2016/01/top-10-
brasil-as-10-maiores-fusoes-e.html>. Acesso em: 15 ago. 2016. 
MARTELANC, R.; PASIN, R. CAVALCANTE, F. Avaliação de Empresas: um 
guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo. Prentice-Hall do 
Brasil, 2005. 
MINTZBERG, Henry; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 4. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2009. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Prentice-Hall do 
Brasil, 1996.