Estratégia, Core Competences e Mudança-AULA4

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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
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Conversa Inicial 
Na Aula 3, vimos que os mapas estratégicos são ferramentas que nos 
auxiliam a ver como a estratégia pode afetar as diferentes áreas da organização 
e como cada uma delas pode contribuir na efetivação de estratégias 
organizacionais. Para Kaplan e Norton (1997) essas grandes áreas são: a 
financeira, a de processos internos, a de clientes e a de aprendizado e 
crescimento. 
Pois bem, nesta aula, vamos aprofundar mais na questão de como os 
indicadores de desempenho podem auxiliar-nos para que possamos 
acompanhar os efeitos das estratégias em cada uma das perspectivas. Vamos 
conhecer melhor o Balanced Scorecard (BSC), como gerenciar a estratégia 
utilizando indicadores de desempenho e como fazer a implementação de um 
programa de gerenciamento com o BSC. 
Contextualizando 
Na Antiguidade, a estratégia era “a arte do general”. Era usada em 
batalhas para subjugar exércitos inimigos. Mas os resultados das decisões 
tomadas pelos generais só podiam ser vistos ao fim das batalhas, contando-se 
os mortos. Nesse caso, a batalha já estava ganha. Ou perdida. 
No mundo corporativo, não podemos deixar para analisar resultados 
apenas no fim de um processo, pois lá não podemos fazer nada para mudar uma 
possível situação ruim. Assim, devemos estar cientes, se possível, em tempo 
real das decorrências de nossas decisões organizacionais. 
Pensando nisso, em meados da década de 1990, professores da Harvard 
Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton criaram uma metodologia 
de medição para auxiliar na implantação e acompanhamento de estratégias 
empresariais. Esse sistema ficou conhecido como Balanced Scorecard ou, 
simplesmente, BSC. Por meio dele, podemos medir a efetividade das decisões 
estratégicas. 
 
 
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Tema 1: O Balanced Scorecard 
O BSC não é um conceito abstrato ou uma explicação de como as coisas 
poderiam ser feitas. É uma ferramenta de mensuração de desempenho, por isso, 
ela demanda um contexto de aplicação e tem uma finalidade. 
Em relação ao contexto, a empresa precisar ter definido as questões 
básicas: 
 Missão, visão, valores. 
 Diagnostico do ambiente externo e interno (análise SWOT). 
 Formulação estratégica. 
 Mapa estratégico. 
Em outras palavras, antes de começar a medir quantos passos demos em 
uma caminhada, precisamos saber onde estamos, para onde queremos ir e 
como será o caminho. A organização precisa saber quais são os pontos fortes e 
fracos e oportunidades e desafios no ambiente, também o que se pretende para 
o futuro antes de stabelecer estratégias. 
Figura 1.1 
 
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Fonte: Martins et al., 2014, p. 35. 
O papel do BSC é informar se estamos progredindo ou estacionados ou 
até mesmo regredindo em termos de objetivos. Se compararmos a uma 
caminhada é fácil, pois precisamos saber apenas quantos passos andamos ou 
quantos quilômetros percorremos. Se soubermos a distância total, podemos 
medir nosso progresso e fazer uma estimativa de quanto tempo levaremos para 
caminhar o percurso inteiro. Mas e em uma empresa? Em uma empresa, a tarefa 
é difícil, pois o ambiente empresarial é composto de muitas variáveis. Ao elaborar 
o BSC, Kaplan e Norton (1997) determinaram quatro áreas para se ter atenção. 
Os autores chamam de perspectivas e já abordamos esse assunto na Aula 3. 
Figura 1.2 – Áreas de atenção 
 
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Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 10. 
Teremos um BSC quando, para cada uma dessas perspectivas tivermos 
um conjunto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas quando estas atuarem 
para melhorar o desempenho organizacional de forma sistemática. 
O BSC começa quando a visão e a estratégia do negócio são traduzidas 
em objetivos parciais pelos administradores de topo. Esses objetivos devem ser, 
preferencialmente, definidos por consenso, mas não é necessário que seja geral 
e irrestrito. É importante que o processo seja claro e exija a participação de 
todos. 
Em seguida, faz-se a comunicação e estabelecem-se vinculações. É 
essencial que os envolvidos em cada objetivo tenham clareza deles e a 
vinculação entre atingi-los e obter recompensas. Tendo objetivos e sabendo 
quais serão os ganhos com eles, pode-se fazer o planejamento para o 
estabelecimento de metas e definição de meios para atingi-las. Eles incluem os 
recursos e as ações necessárias para treinamento de pessoas e investimentos 
em geral. 
O ciclo se fecha com feedback e aprendizado estratégico. Este destina-
se à verificação de acertos e erros durante o processo, facilitando o aprendizado 
e as ações que favoreçam iniciativas mais eficientes e eficazes. 
 
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Outra ferramenta que poderá ser útil, mas que não faz parte do BSC é o 
5W2H. Ela pode auxiliar a traduzir objetivos em temos de o quê, por quê, onde, 
quando, quem, como e quanto, o que deixa pouca brecha para equívocos. 
Tema 2: Gerenciado a estratégia 
Há um relativo consenso entre os executivos de que o BSC preenche uma 
lacuna que antes existia nas organizações: a separação ou falta de alinhamento 
entre a execução do plano estratégico e sua implantação efetiva. De acordo com 
Kaplan e Norton (1997), após a construção do balanced scorecard, a empresa 
deve incorporá-lo ao processo gerencial. 
Coordenar a estratégia é antecipar, prevenir ou contornar os problemas 
gerados no processo de construção e implantação do BSC. Esses problemas 
podem ocorrer sob forma de: 
 problemas de criação e comunicação da estratégia; 
 alocações de recursos; 
 definição de metas e direcionamentos para pessoas, equipes e 
departamentos; 
 falta de feedback. 
Figura 2.1 
 
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Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997, p. 201. 
Esses problemas poderão ser sanados com a incorporação do BSC ao 
processo de gerenciamento em um sistema de gestão estratégica. 
Visão estratégica não exequíveis 
A possibilidade ou não de execução de uma visão estratégica é 
importante. Algumas vezes, a criação dela está pautada em metas tão 
ambiciosas que nenhuma ação, por melhor que ela seja, será capaz de fazer 
com que a visão estratégia seja materializada. Nesse contexto, estamos falando 
de prazos, de custos, de viabilidade técnica e material, de recursos humanos e 
de condições de retorno sobre o investimento. Ser exequível significa ser viável 
considerando os recursos disponíveis e o retorno sobre os investimentos e 
esforços necessários para a execução do projeto. Associado a isso, a correta 
comunicação da estratégia também contribui para sua correta execução e para 
o engajamento das pessoas envolvidas. A estratégia precisa “fazer sentido” para 
as pessoas. Raramente nos dedicamos para coisas que não fazem sentido. É 
preciso haver clareza. A visão estratégica precisa ser coerente, clara e bem 
comunicada, assim, passará fazer sentido e as pessoas acreditarão no que estão 
fazendo e estabelecerão ligação entre seus trabalhos e o objetivo da 
organização. O estabelecimento de metas irreais poder fazer com que exista 
 
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desmotivação antes mesmo de tentar atingi-las. Quando a visão estratégica não 
faz sentido ou é irreal,o resultado provável é o não comprometimento das 
pessoas. 
Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e 
pessoas 
A visão estratégica reflete objetivos de longo prazo. Estes são traduzidos 
em estratégias funcionais de médio prazo, as quais serão efetivadas por meio 
de um conjunto de ações operacionais detalhadas no curto prazo. 
A ideia é que um conjunto de ações operacionais exitosas atinjam um 
objetivo funcional e a soma dos objetivos consiga traduzir o objetivo 
organizacional principal. 
Figura 2.2 – 
As equipes e departamentos devem ter suas metas vinculadas às metas 
organizacionais. Nesse ponto, torna-se fundamental o trabalho dos 
administradores de nível médio que tem, entre outras funções, criar a sinergia 
necessária para que o trabalho das equipes seja mais produtivo do que a soma 
Ações operacionais
(curto prazo)
Estratégias funcionais
(médio prazo)
Visão 
organizacional
(longo prazo)
Ser empresa mais 
inovadora de seu 
setor em 6 anos
RH - Providenciar 
capital humano e 
intelectual
RH - Prospectar e 
contratar 
profissionais de 
referência
MKT - Vincular 
a imagem 
organizacional 
à inovação
Criar campanha de 
mídia
 
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dos trabalhos individuais. Os gerentes precisam ter habilidades humanas e 
técnicas suficientes para que suas equipes consigam trabalhar de forma eficaz 
e eficiente visando metas departamentais, mas tendo em mente qual é o objetivo 
organizacional. 
Estratégias não associadas à alocação de recursos 
As ações organizacionais demandam recursos financeiros, físicos, 
humanos etc. Em geral, quanto mais ambicioso um objetivo organizacional, 
maior será a demanda por recursos. Uma empresa que pretenda ser referência 
em inovação em seu setor, por exemplo, deverá investir fortemente em pesquisa, 
desenvolvimento e em funcionário altamente qualificados para isso. 
Por mais que uma equipe seja comprometida e as pessoas sejam 
capacitadas, sem recursos mínimos não será possível executar um trabalho com 
o mínimo de qualidade. Um grande erro é estabelecer objetivos audaciosos, com 
prazos curtos e recursos escassos. Nesse cenário, a primeira consequência é a 
criação de um clima organizacional dominado pela incredulidade e sem 
comprometimento. Algumas sugestões para isso são: 
 Estabelecer metas de superação quantificáveis e de longo prazo, mas 
usar as medidas do scorecard que tanto os executivos quanto os 
funcionários considerem realizáveis. 
 Identificar iniciativas e recursos para essas iniciativas que permitam a 
realização das metas de longo prazo para as medidas estratégias 
previstas. 
 Coordenar planos e iniciativas entre as unidades organizacionais 
envolvidas. 
 Estabelecer referencias de curto prazo para associar às metas de longo 
prazo do scorecard às medidas de orçamento de curto prazo (Kaplan e 
Norton, 1997, p. 204). 
 
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Feedback 
O retorno sobre as ações de equipes ou indivíduos é uma forma de 
controle que permite à organização acompanhar o desenvolvimento de um 
determinado processo e uma forma de auxiliar pessoas e equipes a desenvolver 
melhor seus trabalhos. Contudo, feedbacks são dados em relação a questões 
operacionais tradicionalmente. No BSC, propõe-se que sejam dados feedbacks 
em relação à estratégia. 
Um processo de feedback e aprendizado estratégico baseando no BSC 
possui três componentes básicos: 
 Uma visão estratégica estruturada e compartilhada, que comunica a 
estratégia e permite aos participantes ver como suas atividades 
individuais contribuem para a realização da estratégia global. 
 Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a 
estratégia e permite que as hipóteses sobre inter-relações entre objetivos, 
iniciativas e estratégias sejam testadas. 
 Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e apreende 
com os dados de desempenho obtidos e adapta a estratégia às condições 
e situações que venho a surgir. 
O feedback poderá permitir que as pessoas e equipes saibam de forma 
objetiva se suas ações estão ou não contribuindo para a realização da visão 
estratégica. 
Tema 3: Indicadores 
Indicadores internos são dados quantificáveis das características da 
qualidade ou desempenho. Os indicadores devem estar orientados para os 
resultados do negócio, para direcionar as ações da organização. Eles devem ser 
utilizados como instrumento de gerenciamento da empresa, fornecendo 
subsídios para o planejamento do negócio, para a tomada de decisões, para a 
priorização da adoção de ações de melhorias. 
 
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Veja um exemplo, o gráfico abaixo representa o faturamento de vendas 
de uma empresa. O que podemos ver nele? Pense por alguns minutos antes e 
prosseguir. 
Gráfico 3.1 – Faturamento de vendas de uma empresa 
 
Podemos ver que: 
 É um gráfico de vendas medido em Reais e pelo período de um ano. 
 Os dados são de vendas semanais (S1, S2 etc.). 
 Há uma clara tendência de crescimento. 
 Houve uma queda grande nos meses de junho e julho. 
 De janeiro a dezembro, as vendas aumentaram em mais de três vezes. 
Veja quanta informação um único indicador nos deu. Nesse caso, o 
indicador é o FATURAMENTO SEMANAL. Analisando com atenção, 
poderemos retirar muitas outras informações. Combinado vários indicadores, 
podemos ter informações valiosas. Por exemplo, o que aconteceu nos meses de 
 
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junho e julho que pode ter influenciado na queda das vendas? Algum evento 
climático? Economia? Problemas internos da empresa? São quase infinitas as 
possiblidades, mas o que podemos concluir é: escolher os indicadores mais 
relevantes é fundamental. 
Os indicadores podem ser de controle ou, geralmente, de caráter 
operacional. Exemplo: 
 Total de clientes atendidos. 
 Total de reclamações. 
 Total de devoluções. 
 Total de horas de treinamento. 
Podem também ser indicadores de desempenho, que podem avaliar o 
desempenho de processos e o desempenho organizacional (estratégico). 
Exemplo: 
 Rentabilidade. 
 Inadimplência. 
 Satisfação dos clientes. 
 Eficácia dos treinamentos. 
Os indicadores devem ser objetivos. Eles devem captar uma 
característica importante da estratégia, processo ou produto. A seguir, são as 
principais características dos indicadores: 
 Simplicidade e clareza. 
 Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização em 
uma linguagem simples e acessível. 
 Abrangência. 
 
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Os indicadores devem ser suficientemente representativos em termos 
estatísticos, retratando o verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou 
produto. 
 Rastreabilidade: os indicadores devem permitir o registro e a adequada 
manutenção e disponibilidade dos dados, incluindo os responsáveis 
envolvidos. 
 Compatibilidade: deve haver facilidade de se comparar com referenciais 
apropriados, tais como melhor concorrente, ramo de atividade, outros 
setores ou divisões da empresa. 
 Estabilidade: os indicadores precisam ser gerados de forma disciplinada 
e com base em procedimentos padronizados incorporados às atividades 
da organização. 
Além daqueles indicadores que geramos internamente em nossas 
organizações, também podemos fazer uso de indicadores externos, como 
indicadores econômicos, sociais, ambientais etc., dependendo da atividade da 
empresa. 
Tema 4: Desempenho 
Podemos dizer que desempenho é a medida de quanto nos aproximamos 
deum objetivo ou mesmo o quanto superamos uma meta. Ele relaciona-se com 
resultado. Assim, não é possível medir o desempenho de uma ação 
organizacional quando não se sabe qual é o objetivo ou a meta desejada. 
Podemos medir o desempenho de: 
 pessoas; 
 equipes ; 
 unidades de negócio. 
As pessoas em geral têm a ideia de que administradores e gestores 
 
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gostam de trabalhar com gráficos, quadros, planilhas, tabelas etc. 
Na verdade, não se trata apenas de um gosto pessoal, mas de uma 
questão objetiva: elementos gráficos conseguem nos passar muitas informações 
rapidamente e de maneira simples. 
Ao falar de indicadores, no tema anterior, apresentamos um gráfico de 
vendas que nos mostrava uma tendência de crescimento. Mas, naquele 
momento, não sabíamos se existia uma meta ou, qual era essa meta. Vamos 
olhar novamente nosso gráfico: 
Gráfico 4.1 – Faturamento de vendas de uma empresa 
 
Se considerarmos que a meta era de um crescimento nas vendas na 
ordem de 100% em um ano, como teria sido nosso desempenho? 
Teria sido ótimo! Afinal, essa meta foi alcançada em cerca de cinco 
meses. Mas veja, no sexto mês houve uma queda. Isso pode significar que 
houve um relaxamento após o atingimento da meta. Nesse exemplo, ela foi 
batida muito antes do prazo, mas isso não é comum. Normalmente, avalia-se as 
reais condições e propõe-se prazos desafiadores. Algumas vezes porque 
“quanto mais, melhor”; outras vezes porque precisamos vencer crises 
econômicas, financeiras ou lutar contra o mercado de concorrentes. 
 
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Contudo, mesmo que a situação seja “quanto mais/maior, melhor”, é 
necessário ser realista ao propor-se metas de desempenho para suas equipes. 
Ao não fazer isso, poderemos incorrer nos seguintes problemas: 
 desmotivar pessoas; 
 criar clima de derrota nas equipes; 
 criar uma visão equivocada do cenário interne e externo; 
 gerar informações não confiáveis 
 outros problemas relacionados. 
Por outro lado, algumas vezes é preciso desafiar, inovar, criar situações 
novas ou agir diante de problemas novos. Em situações estáveis ou confortáveis, 
o processo de desenvolvimento organizacional pode ficar comprometido. 
Seja como for, as metas de desempenho poderão estar relacionadas a: 
 crescimento, aumento, incremento; 
 manutenção, permanência, estabilização; 
 decrescimento, desinvestimento. 
Metas de crescimento ou aumento de vendas, faturamento, fatias de 
mercado etc. são comuns no mundo dos negócios. Em situações de crise, 
entretanto, a manutenção de uma situação pode ser uma meta bem desafiadora 
para empresas. Podemos considerar: embora estejamos acostumados a 
trabalhar para que as cursas de nossos gráficos caminhem para frente e para 
cima, em algumas situações, ocorre ao contrário. Economistas como Tim 
Jackson sugerem que, atualmente, há a necessidade de se pensar em 
prosperidade sem crescimento econômico, pois atingimos limites preocupantes 
em termos de recursos naturais. 
 
 
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Parece até estranho que uma empresa não tenha o desejo de crescer, 
não é mesmo? Caso queira entender melhor essa questão, dê uma pesquisada 
no termo “decrescimento”, na internet. 
Tema 5: Implantação de um programa de gerenciamento com o 
BSC 
Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas criam BSCs por diversas 
razões. Na figura abaixo, estão representados algumas razoes que deram início 
à sua criação em diversas empresas. 
Figura 5.1 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997, p. 286. 
Em geral, executivos aderem ao uso do BSC para atingir objetivos 
específicos, mas a ferramenta acaba por alterar toda a estrutura organizacional 
C
o
n
st
ru
ir
 u
m
 
B
al
an
ce
 S
co
re
ca
rd
Obter clareza e consenso 
em relação à estratégia
Alcançar foco
Desenvolver liderança
Intervenção estratégica
Educar a organização 
Estabelecer metas 
estratégicas
Alinha programas e 
investimentos
Criar um sistema de 
feedback
 
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de modo que um novo sistema gerencial passa a funcionar na empresa. 
O BSC pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma 
organização, desde que alinhe e apoie processos-chave, como: 
 esclarecimento e atualização da estratégia; 
 comunicação da estratégia para toda a organização; 
 alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; 
 identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; 
 associação dos objetivos estratégicos com metas de longo prazo e os 
orçamentos anuais; 
 alinhamento das revisões estratégicas operacionais; 
 obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da 
estratégia. 
Além disso, integrando o BSC ao calendário gerencial, todos os processos 
gerenciais podem ser alinhados à implementação da estratégia organizacional 
de longo prazo e manterem-se nela focalizados (Kaplan; Norton, 1997, p. 305). 
A implantação de um BSC poderá acontecer em nível corporativo, 
abrangendo toda a organização ou limitar-se à uma ou mais unidades de 
negócio. No primeiro caso, poderá ser algo bastante complexo em grandes 
corporações diversificadas. A construção do primeiro BSC funcionará melhor 
quando aplicada à uma unidade estratégica de negócio, quando se tratar de uma 
grande e complexa corporação. 
Figura 5.2 
 
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Kaplan e Norton sugerem os seguintes passos para implantação de um 
BSC em uma grande corporação divisionada: 
 Selecionar a unidade de negócio adequada. 
 Identificar as relações entre a unidade de negócio e a corporação. 
 Realizar a primeira série de entrevistas com executivos da unidade. 
 Realizar síntese das informações das entrevistas. 
 Workshop executivo para geração de consenso. 
 Reuniões dos subgrupos específicos. 
 Workshop executivo e alta direção. 
 Desenvolver plano de implementação. 
 Workshop executivo para definições finais. 
 Finalizar plano de implantação. 
Considerando a realidade de uma pequena empresa, podemos considerar 
que o processo deverá ser mais simples: 
 Traduzir a visão estratégica, esclarecer a visão e estabelecer consenso. 
 Comunicar, educar, estabelecer metas vinculadas a recompensas. 
 Construir o conjunto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para 
cada área. 
 Construir um sistema de feedback. 
Nível III
Nivel II 
Nivel I Corporação
Divisao 
A
Unidade 
1
Unidade 
2
Unidade 
3
Divisão 
B
Unidade 
4
Unidade 
5
Unidade 
6
 
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 Finalizar plano de implantação. 
Síntese 
Vimos nesta aula a relevância do Balanced Scorecard como ferramenta 
de apoio à implantação da estratégia organizacional. Com o BSC, a estratégia 
passa a ser tratada não apenas como um plano ou desejo abstrato, mas como 
um sistema de ações composto de indicadores, metas, desempenho e ações 
objetivas. Vimos também que são muitas as razoes para se implantar um BSC, 
mas que ele sempre está associado à melhoria do posicionamento 
organizacional. 
 
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