Aula 3 GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PROCESSOS DE 
MUDANÇA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Lidar com pessoas em processos de mudanças é desafiador! Mudanças 
podem trazer entusiasmo, euforia, excitação. Mas também podem ser fonte de 
inseguranças, desconfianças, ansiedades, medos e resistências. Lidar com 
pessoas já é instigante em condições “normais”, dado que não existem fórmulas 
como na matemática ou na física. Agora imagine só lidar com elas em períodos 
de instabilidade e mudanças? Pessoas têm personalidade, percepções 
diferentes e se movem em direção aos seus objetivos à luz de suas crenças, 
valores, recursos e interesses. E fica a questão: diante dessas diferenças e 
desses desafios, será que existem habilidades interpessoais que nos permitam 
elevar os patamares de resultados por meio das pessoas e ainda assim 
estabelecer um ambiente de respeito e aprendizagem? 
Norteada por essa pergunta, esta aula tem por objetivo apresentar a você 
o protagonismo que as habilidades interpessoais exercem para mobilizar, 
sensibilizar, engajar, acompanhar e obter resultados por meio das pessoas. 
Bons estudos e boas práticas para você! 
 
Pesquise 
Projetos se propõem a construir e pavimentar caminhos que permitam 
alcançar objetivos. De forma implícita ou explícita, a mudança é forte elemento 
nessa jornada. Pesquise sobre as habilidades interpessoais requeridas para 
gerir pessoas em projetos. Fique atento também, no decorrer do estudo desta 
aula, para o desenvolvimento das suas habilidades interpessoais. Que tal 
começar sua pesquisa com a leitura do conteúdo: As 10 principais habilidades 
necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos. Disponível em: 
<http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/as-10-principais-
habilidades.html>. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
“Há um bocado de diferença entre pessoas trabalhando juntas num 
projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo” (Moscovici, 2012, p. 
5). Esta é uma afirmação que carrega implicitamente a provocação do quanto 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
3 
desafiador é lidar com as pessoas e alinhá-las e engajá-las rumo a um objetivo 
comum. 
Alguns projetos de mudança são individuais e, portanto, a energia para a 
mudança está centrada no indivíduo. Mas e quando o projeto de mudança requer 
a criação de uma visão compartilhada entre o grupo ou a equipe? Requer 
engajamento, coesão, participação de outras pessoas? Como trabalhar de forma 
eficaz com as pessoas? Será que existe um conjunto de habilidades que possa 
favorecer, estimular, apoiar e fortalecer a mudança? Quais habilidades que, se 
desenvolvidas pelo agente de mudanças, podem influenciar positivamente o 
processo e os resultados das mudanças? 
Sabemos que um grupo se transforma em uma equipe quando cada 
membro compreende seu papel e está engajado em prol do objetivo comum. 
Mas o que é preciso para transformar um grupo em equipe em um processo de 
mudança? Qual o papel da comunicação para baixar as barreiras das 
resistências individuais e construir uma visão compartilhada sobre os ganhos da 
mudança? Será que o modo como a comunicação é exercida em um grupo pode 
contribuir para levantar barreiras e resistências? Será que, se alteramos nossos 
padrões de comunicação, poderemos alterar o padrão dos resultados? Existe 
um modelo de comunicação que favoreça o entendimento e a cooperação ao 
invés de incitar os conflitos e a animosidade, de modo a permitir maior harmonia 
nas relações da equipe no processo de mudança? Será que é possível 
capitalizar “fracassos” e “erros” como alavancas para aprendizados e 
mudanças? 
Essas reflexões oferecem as pistas da aprendizagem que você trilhará 
nesta aula. São convites para olhar as habilidades interpessoais do agente 
de mudanças. E quem são os agentes de mudanças? Eles podem ser o gestor 
na empresa, o líder comunitário, o professor em uma sala de aula, o médico com 
os pacientes, você em sua família, na empresa, ou seja, toda pessoa que 
protagonize a passagem de um estado a outro (mudança). 
 
TEMA 1 – AS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO AGENTE DE MUDANÇA 
Como algumas pessoas conseguem obter o melhor de grupos e equipes 
ao passo que outras não conseguem angariar o envolvimento ou cooperação e 
colaboração, embora assumam comportamentos impositivos e controladores? A 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
4 
resposta é facilmente encontrada quando olhamos para qualidade das relações 
sociais, os processos de interações entre indivíduos e grupos. 
Pessoas hábeis em relacionamentos interpessoais interagem de forma 
empática “inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes 
assertivas, comportamentos maduros e não combativos”, explica Gramigna 
(2007, p. 162). São pessoas que injetam nas relações ingredientes tais como 
empatia, escuta ativa, habilidade de fazer perguntas e habilidade de afastar 
julgamentos e manter o respeito. Esses ingredientes, quando presentes nos 
processos de relações entre indivíduos, grupos e equipes, têm o poder de 
transformar a qualidade e o resultado das relações. A ausência deles também. 
 
Imagine que você irá fazer uma torta de maçã. Quais os ingredientes? Usamos 
farinha, açúcar, leite, maçã, fermento, canela... Agora imagine que, se 
trocarmos sal por açúcar, teremos o mesmo resultado? E se esquecermos dos 
ovos? Ou do fermento? A resposta é simples! Comprometeremos todo o 
resultado! Nas relações interpessoais também! Se deixarmos de lado o 
respeito, a empatia, a habilidade de ouvir, também podemos compreender 
todo o processo e, se comprometemos o processo, comprometemos o 
resultado! 
 
E qual a chave para compreender e desenvolver habilidades 
interpessoais? A chave está inteligência interpessoal, habilidade de 
compreender as intenções, as motivações e os desejos das outras pessoas. O 
indivíduo que tem inteligência interpessoal constrói pontes em vez de barreiras 
e abismos em relacionamentos e é responsável pela criação e manutenção de 
laços saudáveis que favorecem a colaboração e a cooperação, fatores tão 
importantes na condução do processo de mudança. A inteligência interpessoal 
é o alicerce das habilidades interpessoais. E o que são elas? 
… um conjunto de comportamentos emitidos por um indivíduo em um 
contexto interpessoal que expressa sentimentos, atitudes, desejos, 
opiniões ou direitos desse indivíduo de modo adequado à situação, 
respeitando esses comportamentos nos demais, e que geralmente 
resolve os problemas imediatos da situação enquanto minimizando a 
probabilidade de futuros problemas. (Caballo, 1993, p. 365) 
O indivíduo socialmente competente tem a habilidade de se expressar de 
modo tranquilo e confiante. Apresenta seus pensamentos e argumenta sobre 
seus pontos de vista, sentimentos, interesses, direitos de forma direta e 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
5 
apropriada, sem agredir ou ficar irritado por ter resistência do outro por não se 
deixar “colonizar” de suas ideias, como se estas fossem a única e irrefutável 
verdade. Ele eleva as chances de criar, nutrir e fortalecer a qualidade nas 
relações interpessoais, expressas também em colaborações, parcerias, diálogo 
aberto, apoio, entre outros. 
Embora as habilidades relacionais sejam desenvolvidas desde a mais 
tenra infância, elas continuam sendo modificadas e aprimoradas. O modo como 
nos relacionamos com os outros não é determinado geneticamente,mas sim 
aprendido no decorrer da vida (Brandão; Derdyk, 2003). Portanto, mãos à obra! 
E, para começar o “treino”, o primeiro exercício que será a base de todos 
os outros é o respeito, palavra que tem origem no latim respectus = “olhar outra 
vez”. E “olhar outra vez” deixando de lado as próprias verdades e julgamentos. 
Respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar que o outro tem o direito de 
ter e expressar o ponto de vista. 
O respeito é um sentimento positivo que traz em si a consideração, o 
apreço e a deferência. E você sabia que boa prática para gerar o respeito é 
separar o comportamento da intenção e reagir à intenção que está por trás do 
comportamento, e não ao comportamento em si? Ficou intrigado? 
As pessoas adotam comportamentos (ações expressas) passíveis de 
correção por desencadearem consequências desastrosas, para o próprio 
indivíduo, para o grupo e, muitas vezes, em casos severos, até para a sociedade. 
Entretanto, de acordo com O’Connor (2007, p. 6) “todo comportamento 
tem uma intenção positiva” e todas as ações, sob a perspectiva do sistema 
nervoso do indivíduo, têm o propósito de realizar algo que seja importante para 
a pessoa. Note que a intenção positiva não é garantia de bom comportamento 
nem o torna aceitável ou isento de reprovação e correção. Mas em situações 
cotidianas essa premissa pode contribuir fortemente para gerar compreensão, 
entendimento e empatia. 
Quer um exemplo? Então por alguns instantes “deixe de lado os seus 
sapatos” e se “coloque nos sapatos” de uma pessoa que por alguma razão esteja 
gritando descontroladamente. Qual a intenção positiva do comportamento de 
uma pessoa que grita com outra para defender seus direitos, ideias, 
sentimentos? Se você pensou “ela quer ser ouvida”, acertou em cheio. Agora, 
imagine que o interlocutor responda também aos berros e agressivamente. Você 
acha que alguém vai se ouvir? Qual seria o resultado dessa gritaria toda? Será 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
6 
que irá construir algo de positivo e duradouro para uma das partes? Ou o 
resultado é o de promover ainda mais raiva, conflito, resistências e barreiras 
emocionais? Se você respondeu que é mais raiva e conflito, acertou! 
Agora, pense conosco: e se um deles resolvesse quebrar o padrão do 
comportamento e reagir à intenção se dispondo a ouvir com atenção e responder 
ao desejo de ser ouvido, e não ao comportamento agressivo? Como seria? A 
situação caminharia para um desfecho diferente da outra apresentada? 
Certamente aumentariam as chances de construir resultados edificantes para 
ambos os lados. E note que respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar 
que o outro tem o direito de ter e expressar o ponto de vista. Veja como o 
resultado é muito diferente da primeira situação, por que a resposta foi à intenção 
(ser ouvido), e não ao comportamento (gritar descontroladamente). 
E se está passando por sua mente que somente os monges conseguem 
ter o elevado grau de autodomínio das emoções a ponto de separarem a 
intenção do comportamento, tenho a segunda ótima notícia para você! É possível 
aprender a separar a intenção do comportamento. A excelência requer prática, 
e a prática requer exercício e disciplina aliados ao real desejo de se colocar nos 
“sapatos” do outro. Pergunte-se: “qual a intenção positiva desse comportamento 
para a pessoa?”. “O que posso fazer para reagir à intenção, e não ao 
comportamento?”. 
Esse exercício contribuirá significativamente para que você tenha mais 
elementos sobre o modelo de mundo do outro, favorecendo o respeito pela 
perspectiva do outro, criando e fortalecendo o círculo virtuoso no convívio social 
por meio da empatia. 
Ouvir e falar com empatia, gerir conflitos, estimular e apoiar pessoas, 
oferecer feedbacks e promover o aprendizado e a melhoria continua, ter 
sensibilidade para a leitura das emoções e o modo como elas podem atuar e 
influenciar as pessoas são habilidades que alicerçam a inteligência emocional, 
fundamental no contexto de lidar com pessoas e mudanças. 
 
Vídeo 
Aprofunde seus conhecimentos e entenda o princípio da intenção positiva. 
Assista ao vídeo “Todo comportamento tem uma intenção positiva para quem 
o executa” disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KnX-Cfcp9qg>. 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
7 
TEMA 2 – A ARTE DA COMUNICAÇÃO E O FORTALECIMENTO DAS 
HABILIDADES INTERPESSOAIS 
Você sabia que a maneira como uma pessoa se expressa pode fazer com 
que o outro se sinta ameaçado e, com isso, reagir de forma resistente com 
comportamento agressivo? 
A comunicação é uma poderosa ferramenta que, quando usada com 
inteligência, gera confiança, constrói e fortalece vínculos, cria e mantém imagem 
positiva sobre os propósitos da mudança, encoraja, estimula, gera aprendizados 
que apoiam positivamente o processo de mudança. 
Mas também criar imagens e sentimentos não positivos, desqualificar 
pessoas e resultados, levar a mente ao problema, e não às soluções, ferir, 
romper laços e promover efeitos nocivos às pessoas, ao grupo e comprometer 
todo o projeto de mudança. 
Uma coisa é certa, como a mudança é a passagem de um estado a outro, 
muita coisa nesse caminho irá demandar ajustes, correções, aprendizados, que 
são promovidos fortemente pela comunicação. Sabemos também, não 
raramente, que a forma adotada para obter tais ajustes vem empobrecida de 
inteligência interpessoal, em formato de palavras ácidas, duras e 
desqualificantes, embrulhadas no pacote chamado críticas. 
Ora, temos a informação de que existem críticas altamente construtivas, 
que oferecem verdadeiras consultorias para o aprimoramento de 
comportamentos, processos e resultados. No entanto, existem palavras cujos 
significados já estão tão fortemente registrados na mente e que, quando 
acionadas automaticamente, produzem sensações que geram estados internos 
enfraquecedores e que em nada contribuem para a construção das melhorias 
que desejamos ver acontecer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A PALAVRA CRÍTICA 
TEM PESO OU TEM 
LEVEZA? TEM 
MOVIMENTO OU TEM 
PARALISIA? 
SERÁ QUE EXISTE UM 
MODELO DE 
COMUNICAÇÃO QUE 
CONTENHA LEVEZA E 
MOVIMENTO, QUE 
FAVOREÇA A EMPATIA 
E A MUDANÇA? 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
8 
A crítica é expressa por um comportamento (o de falar), concorda? Qual 
a intenção positiva de uma pessoa que tece a crítica? Certamente é corrigir e 
melhorar o processo. Mas, a despeito da intenção positiva desse 
comportamento, a crítica pode não ser recebida de forma positiva pelo indivíduo, 
grupo ou equipe. E, de acordo com a terceira lei de Newton, “para toda ação há 
sempre uma reação oposta e de igual intensidade”. O(s) criticado(s) pode(m) 
responder com resistência, raiva, frustração, manifestas em comportamentos de 
autodefesa ou contra-ataque. Então, a pergunta é: será que existe um modelo 
que pode contribuir para o aprendizado e a mudança sem, no entanto, fazer com 
que as pessoas se sintam ameaçadas? 
Existe uma forma de comunicar de modo a inspirar a ação compassiva e 
solidária fundamentada na empatia? Existe sim! E é denominada de 
comunicação não violenta (CNV). 
A CNV “se baseia em habilidades de linguagem e comunicação que 
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos mesmo em condições 
adversas [...] e ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e 
ouvimos o outro. E, quando isso ocorre, o resultadoé perceber as relações sobre 
um novo enfoque”, explica Rosemberg (2006, p. 21). 
No coração da Comunicação Não Violenta está a dinâmica que dá 
fundamento à cooperação – nós seres humanos agimos para atender 
necessidades, princípios e valores básicos e universais. Com a 
consciência que esta constatação nos fornece, passamos a enxergar 
a mensagem por trás das palavras e ações dos outros, e de nós 
mesmos, independente de como são comunicadas. Assim, as críticas 
pessoais, rótulos e julgamentos dos outros, seus atos de violência 
física, verbal ou social, são revelados como expressões trágicas de 
necessidades não atendidas. 
Julgamentos moralizadores, a negação da própria responsabilidade e a 
atribuição desta a outro(s), comparações, exigências são abordagens danosas 
para o respeito e o convício social. A insistência em buscar melhorias no 
processo sob tais perspectivas e abordagens fará com que, cedo ou tarde, laços 
e vínculos saudáveis sejam aos poucos enfraquecidos e substituídos por 
comportamentos que comprometerão a qualidade e a saúde das relações 
interpessoais e, por consequência, os resultados esperados do processo de 
mudança. 
Percebeu como a abordagem do gestor está impregnada de julgamentos 
(desatento e descomprometido) que em nada contribuem para estimular o 
comprometimento e o compromisso com a melhoria do processo? Este modo de 
comunicar aumenta as chances de ativar todo o sistema de autodefesa ou de 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
9 
contra-ataque, sem contar que promove também desconforto nos outros 
membros do grupo ou equipe. Com a CNV, a conversa ficaria assim: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quais diferenças na comunicação em relação ao diálogo anterior você 
identificou? Perceba que, em primeiro lugar, houve a observação das evidências, 
seguida da identificação do sentimento, que deu passagem à apresentação da 
necessidade e, por último, a gestora fez o pedido, aquilo que ela gostaria que 
fosse feito a partir de então. Ninguém é obrigado a adivinhar nossos sentimentos 
e nossas necessidades, por isso a importância de deixar claro o pedido. Eis aí a 
essência da CNV, que aborda a situação por meio de quatro ações: a 
observação; o sentimento; a necessidade e o pedido, como apresenta o quadro 
a seguir: 
 
Quadro 1– Os componentes da CNV 
Componente Ação 
Observação Observar o que de fato está ocorrendo (as ações concretas) e ser capaz de 
articular essa observação sem fazer julgamento ou avaliação. 
Sentimento Identificar o sentimento experimentado ao observar a ação (magoado, 
ofendido, desrespeitado, assustado, alegre, agradecido). 
Necessidade Reconhecer quais necessidades pessoais (valores, desejos, entre outros) 
que estão gerando os sentimentos identificados. 
Pedido Enfocar o que se deseja da outra pessoa de forma compassiva, clara e 
específica. 
Fonte: Elaborado com base em Rosemberg (2006, p. 25 e 26). 
 
A CNV contribui de forma significativa para o exercício do respeito, tanto 
para consigo mesmo quanto para com o próximo, e permite compreender as 
necessidades verdadeiras, ouvir a emoção, os sentimentos por detrás dos 
comportamentos e reagir a eles. Isso permite comunicar de forma a construir 
É a milionésima vez que te peço para 
entregar a planilha de fornecedores. 
Você poderia ser menos desatento e 
descomprometido e fazer o que eu 
mando da próxima vez? 
João, vejo que é a segunda vez que 
ocorre o atraso na entrega do 
relatório. Fico muito preocupada com 
esse comportamento. Temos metas e 
preciso de tempo para analisar com 
cuidado as informações, os índices e 
os indicadores do relatório, para ser 
assertiva em minhas decisões. Você 
poderia priorizar a entrega dos 
relatórios nas próximas vezes? 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
10 
vínculos alicerçados na educação e no respeito, que constituem a essência para 
o convívio social. 
Quando tratamos com pessoas em períodos de instabilidade, que tendem 
a promover inseguranças e resistências, características de períodos de 
mudanças, o modelo de comunicação adotado pode assinalar a diferença entre 
a empatia, compreensão, apoio e desejo de colaborar ou na rispidez, 
afastamento e relações de desperdício como mágoas e intrigas e resistências 
abertas ou veladas. Assim, a CNV contribui de modo efetivo ao desenvolvimento 
da inteligência interpessoal e da qualidade das relações interpessoais. 
 
Vídeo 
Assista ao vídeo “Introdução à Comunicação Não Violenta – Workshop por 
Marshall Rosenberg”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=wmsPN50_nMw>. 
 
TEMA 3 – NÃO EXISTEM FRACASSOS, O QUE EXISTEM SÃO RESULTADOS: 
O FEEDBACK, O FEEDFOWARD, O PROCESSO DE MUDANÇA 
O processo de mudança planejada requer acompanhamento, 
monitoramento e ajustes que são absolutamente naturais. Por mais que a 
mudança tenha sido criteriosamente desenhada, arquitetada e executada, por 
ser um processo dinâmico, certamente haverá pontos a serem ajustados, tendo 
em vista o objetivo a ser alcançado. Isso parece claro, certo? Mas como 
identificar o que requer ajustes e o que está caminhando na tranquilidade? A 
resposta é: avaliar. 
Avaliar é ter um olhar crítico que gera uma reflexão apreciativa sobre a 
prática, sobre os comportamentos e resultados. Permite identificar avanços, 
resistências e aspectos a serem desenvolvidos, aprimorados e corrigidos. 
Contribui para a tomada de decisão, para a adoção de diferentes estratégias a 
serviço de vencer os desafios da jornada do estado anterior, ao estado desejado. 
A avaliação está a serviço da aprendizagem e da melhoria contínua. E 
uma ferramenta altamente eficaz para promover a aprendizagem é o 
aprimoramento de comportamentos, processos e resultados. 
Em que consiste o feedback? Moscovici (2005, p. 53) esclarece que 
feedback “é um termo da eletrônica que significa retroalimentação... qualquer 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
11 
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal 
de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo ou modifica-lo”. A autora acrescenta que o 
feedback “é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é 
comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações 
sobre como sua atuação está afetando as outras pessoas”. 
O feedback se diferencia profundamente de julgamento, que via de regra 
é feito à luz de juízos de valores, rótulos e conceitos pré-estabelecidos ditados 
pelo modelo mental de quem julga. O feedback é alicerçado em evidências e 
fatos. Tem o forte propósito de levantar os pontos que demandam ser 
modificados, identificar os aprendizados e estimular a adoção de 
comportamentos diferentes, corrigir rotas e promover o desenvolvimento. 
Conheça a seguir interessantes pressupostos a respeito do feedback: 
 Oportunidade de melhoria contínua: consultoria grátis para o 
aprimoramento do processo ou do resultado (eficiência e eficácia); 
 Ferramenta de aprendizagem: expande o modelo mental e permite 
ampliar o espectro de escolhas comportamentais e resultados diferentes. 
 Tem por foco a tarefa ou comportamento, e não pessoa: o indivíduo é 
maior do que seu comportamento, que pode ser modificado; o feedback 
estabelece a clara diferença entre “o ser” e o “fazer” e atua sobre o 
segundo (comportamento); 
 É alicerçado em evidências e fatos: o feedbackbusca o que de fato 
ocorreu, levanta as consequências e os impactos. 
 
O feedback, para cumprir com o propósito, requer habilidades 
interpessoais de comunicação verbal e comunicação não verbal. A 
comunicação verbal: o que falar; por que falar; quando falar; onde falar e, talvez 
a mais importante parte do feedback, como falar. Confira detalhes no quadro a 
seguir: 
 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
12 
Quadro 2 – Planejamento do feedback 
Aspecto Cuidados 
O que falar? Abordar pontos específicos dos comportamentos que necessitam de 
aprimoramento. 
Por que falar? Ter a clareza a respeito do propósito; o que se pretende modificar e o que se 
deseja obter de resultado daquela conversa. 
Como falar? Observar o tom de voz, a posição do corpo, a expressão facial e o ritmo de 
respiração. 
Quando falar? Escolher o momento oportuno para falar e fazê-lo apenas quando conseguir 
assegurar a neutralidade. 
Onde falar? Procurar um local reservado para dar feedback. Elogios podem feitos em 
público e o feedback corretivo exige respeito. Por isso é fundamental 
oferecer privacidade. 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Gramms e Lotz (2013, p. 118). 
 
Fique esperto! Lembre que o propósito do feedback é a contribuição para 
a aprendizagem. Portanto, há que vigiar para jamais valer-se do feedback como 
válvula de escape de emoções. A raiva e a frustração da raiva costumam ser 
péssimas conselheiras. Embora a intenção positiva do comportamento seja a de 
bloquear a causa e a ocorrência de uma situação indesejada, um feedback dado 
na hora da raiva é tão devastador quanto um ataque de porcos selvagens em 
uma plantação de milho. 
O feedback não é um ataque pessoal. Quando o indivíduo se sente 
pessoalmente atacado, envolve-se com os aspectos emocionais e deixa de ver 
com a clareza necessária a oportunidade de melhoria que o feedback pode 
representar. É importante lembrar que, como toda ferramenta, o feedback 
também requer seu uso com habilidade. 
Outro aspecto que desejamos trazer à luz, que é de fundamental 
importância na hora de dar feedback, é a linguagem positiva. Observe 
atentamente a fala a seguir: 
“— Dona Julia, é inegável sua dedicação com a empresa. A senhora 
não se atrasa, nunca perde prazos de entrega dos relatórios e não perde a 
paciência com clientes difíceis. Mas a senhora deixa sua mesa toda 
bagunçada, e isso causa péssima impressão. Não aceitaremos desordem e 
desleixo aqui. A partir de agora não deixe sua mesa desorganizada e 
suja”. 
 
E então, será que este feedback foi assertivo? Você percebeu o que está 
acontecendo? Quais imagens mentais estão sendo geradas pela fala? A imagem 
da limpeza, ordem ou organização ou a imagem mental da bagunça, da 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
13 
desordem e do desleixo? Se você optou pela segunda alternativa, parabéns, 
você acertou! 
Um aspecto muito importante ao oferecer feedback é que seja utilizada a 
linguagem positiva. O que é a linguagem positiva? È aquela que foca naquilo 
que queremos ver acontecer, e não naquilo que queremos evitar. A imagem 
mental é fonte de escolha comportamental. Quer um exemplo? Não pense em 
um elefante vestido de bailarina. Não pense em um elefante vestido de bailarina, 
porque um elefante vestido de bailarina não tem relação alguma com nosso tema 
de feedback. 
E então? Conseguiu evitar a imagem mental? Acreditamos que não! Basta 
pedir para não pensar no elefante vestido de bailarina e, como mágica, ele 
aparece na mente! O cérebro, para não pensar no elefante, primeiramente 
pensa no elefante. Portanto, lembre-se de, ao dar feedback, utilizar a construção 
das imagens mentais daquilo que se deseja em vez do que se quer evitar. 
Observe o quadro a seguir. 
 
Quadro 3 – Exemplos de linguagem do não e linguagem positiva 
Linguagem do não Linguagem positiva 
Não atrase entrega Faça a entrega no prazo combinado 
Não quero brigar com você Quero me entender com você 
Não desperdice materiais Faça uso consciente dos recursos 
Não fique nervoso ao receber feedback Fique tranquilo ao receber esse feedback 
Eu não quero punir você Eu quero apenas contribuir com você e seu 
desenvolvimento 
 
E o que mais podemos observar? Você já se deu conta que a palavra 
mas, quando utilizada em um feedback, tem o poder de apagar tudo de positivo 
que foi dito anteriormente? Por isso é importante utilizar o e conectando uma 
parte a outra do feedback. Vamos voltar à Dona Julia e ver como fica o feedback 
em linguagem positiva? Observe a diferença: 
 
“— Dona Júlia, é visível sua dedicação para com a empresa. A 
senhora chega sempre no horário, cumpre os prazos de entrega dos 
relatórios e é gentil e cortês com todos os clientes e gostaríamos que a 
senhora mantivesse sua mesa sempre limpa e organizada a partir de agora, 
para que possamos transmitir uma imagem de ordem e limpeza”. 
 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
14 
Percebeu como é importante a atenção à linguagem positiva? A 
linguagem do não produz exatamente a imagem mental do que queremos evitar, 
e a linguagem positiva produz a imagem desejamos atingir, e as imagens 
mentais influenciam fortemente o comportamento. 
O que vale é ter sempre em mente que feedback é uma ferramenta de 
aprendizagem e, por isso, necessariamente deve vir acompanhado de 
aprendizado e de identificação de possibilidades e outras escolhas 
comportamentais e jamais pode ser utilizado para punir ou para promover 
situações vexatórias e de humilhação, que apenas associam o outro a estados 
internos enfraquecidos de recursos que nada contribuem para o real propósito 
da ferramenta. 
E, por falar em propósito da ferramenta, você já ouviu falar no feedback 
apreciativo? Apreciar é “valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou 
no mundo a nossa volta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e 
presentes, perceber essas coisas que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) 
aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima, honra”, explicam Cooperrider; 
Whitney; Stravos (2008, p. 17). 
O feedback apreciativo é uma modalidade de dar e receber feedback na 
qual o foco da atenção é invariavelmente colocado na aprendizagem e na 
melhoria contínua que pode ser utilizado tanto para avaliar os próprios resultados 
quanto para ser aplicado com os outros. Há três perguntas impulsionadoras para 
o autoconhecimento, desenvolvimento e futuras ações que norteiam o feedback 
apreciativo: “O que foi bom?”; “O que você aprendeu?”; “E com este aprendizado, 
o que pode ser feito de diferente da próxima vez?”. 
Observe que, sob essa perspectiva, não existem fracassos, o que 
existem são resultados. Todo o foco do aprendizado está a serviço de 
proporcionar diferentes escolhas comportamentais no futuro. Apenas olhar para 
trás não conclui o círculo virtuoso do aprendizado e da melhoria contínua. É 
preciso olhar para frente e, para atender a este propósito, temos o feedforward. 
Feedforward é um termo cunhado por Marshal Goldsmith em referência à 
ação de aprender com o presente e oferecer possibilidades de escolhas 
comportamentais orientadas para o futuro. A essência é que não se pode mudar 
o passado, mas pode se fazer diferente no futuro. O feedfoward tem por foco a 
amplitude do campo das possibilidades e das soluções, estimulando a olhar para 
as potências e o modo como os desafios podem ser enfrentados. 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
StickyNote
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
15 
Muito bem, agora que você conhece o propósito do feedback, o feedback 
apreciativo e o feedforward, é hora de olharmos para o papel do rapport na 
construção e na manutenção das relações interpessoais saudáveis. 
 
Vídeo 
Conheça a janela de Johari. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Mdo0b8JgIpg>. 
 
TEMA 4 – UM OLHAR SOBRE OS CONFLITOS NOS PROCESSOS DE 
MUDANÇAS 
Como lidar com conflitos em processos de mudanças? Conflitos devem 
ser evitados? Quando há conflitos, significa que as pessoas não se harmonizam 
ou significa que são embates naturais que podem, inclusive, ser muito úteis no 
processo de passagem de um estado a outro rumo ao objetivo da mudança? 
Por que surgem os conflitos? 
As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Os 
conflitos interpessoais são causados pelas diferenças dos “mapas” de realidade 
(suposições básicas, crenças e valores sobre o mundo que se agrupam para 
criar modelos diferentes da realidade). 
Indivíduos têm uma percepção singular da construção da realidade, feita 
à luz de seus valores, crenças, religião, ideologias políticas e sociais, culturais, 
entre outros. E, portanto, é natural que cada parte se coloque em prontidão para 
defender seus interesses e pontos de vista, influenciando na dinâmica 
interpessoal. 
Cada pessoa age com base em interesses próprios. Nessas percepções 
singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças 
comportamentais precisam ser enfrentadas. As diferenças individuais não 
podem ser consideradas inerentemente boas ou más, são apenas diferenças. 
A questão é como lidamos com as diferenças. 
A inteligência emocional ou a falta dela impacta diretamente nas 
consequências dos conflitos, que podem ser disfuncionais ou funcionais. 
Conflitos com consequências disfuncionais resultam em agressão, violência, 
prejuízos e fissuras entre os membros do grupo, em que todos saem perdendo, 
e a eficiência e a eficácia são comprometidas. Conflitos com consequências 
funcionais melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
16 
inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, 
oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões 
e estimulam mudanças (ROBBINS, 2004). 
Conflitos com consequências disfuncionais: quando os modelos ou mapas 
não dispõem de recursos cognitivos e afetivos dos envolvidos, geradores de 
mecanismos para reagir criativamente às “turbulências” que ocorrem quando 
confrontados os outros mapas, a energia é liberada na forma de discórdias, 
disputas, lutas ou outras formas de conflito (LOTZ; GRAMMS, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As pessoas já estão emocionalmente tão envolvidas na raiva e na 
frustração que sequer se ouvem mais. O respeito dá lugar a agressões verbais 
e físicas. Os conflitos disfuncionais são fortes fontes geradoras de estresse, 
reduzem a eficácia dos grupos, podem causar deficiências de comunicação, 
promovem fissuras na coesão e podem gerar rompimentos irreparáveis de 
modo a paralisar e ameaçar a sobrevivência do grupo (Robbins, 2004). 
Conflitos com consequências funcionais: também ocorrem em virtude das 
diferenças e divergências de mapas mentais que geram ideias, novas 
oportunidades e produzem movimento e inovação. Portanto, essas diferenças 
não são levadas como pessoais ou sinônimo de desapreço, apenas de diferentes 
pontos de vistas. 
 
 
 
 
Tudo aqui tem que 
ser como você quer! 
Você que não tem 
equilíbrio e não aceita 
outro ponto de vista! É 
um intolerante! 
Se não for como 
eu estou dizendo, 
eu não vou fazer 
nada! 
Ah, é! Então não 
vamos fazer nada! 
Eu quero mais é 
que tudo se 
exploda! 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Note que cada uma tem um ponto de vista, e que a tensão criada entre 
diferenças perspectivas gera uma terceira possibilidade, muito mais eficaz para 
atingir o resultado desejado. Os conflitos funcionais, portanto, apoiam os 
objetivos do grupo; elevam os patamares de desempenho; previnem a 
estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância; estimulam o 
interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição saudável, como um 
movimento natural de melhoria, e não de ataque pessoal. 
É importante saber que os conflitos podem ter origem em 
relacionamentos, tarefas ou processos. Os conflitos de relacionamentos são 
aqueles de natureza interpessoal por divergência de personalidade, pontos de 
vista, cultura, religião, entre outros. Esses conflitos tendem a ter consequências 
disfuncionais, pois os envolvidos tomados pela emoção tendem a personalizar e 
sentir pessoalmente criticados e atacados. O conflito de tarefa é relacionado 
ao conteúdo e objetivo do trabalho. O conflito de processo é relacionado ao 
modo pelo qual o trabalho é realizado. 
A habilidade de diagnosticar o que de fato está gerando e aquecendo os 
conflitos é de grande valia, pois oferece informações que permitirão tratá-lo e 
conduzi-lo tendo em vista o desfecho com consequências funcionais para o 
grupo. Tal prática pode fortalecer e muito o resultado das negociações a serem 
estabelecidas com os membros do grupo, tanto no processo quanto na 
manutenção e cristalização da mudança. 
Penso que temos que lançar uma 
campanha agressiva e forte na 
empresa para que todos possam 
saber a partir de agora quais são 
as regras por aqui e o que eles 
vão perder se não cumprirem as 
normas. 
Eu penso diferente! Uma 
abordagem impositiva pode 
gerar muito mais 
resistências do que 
colaborações! 
Pensando por esse 
lado faz sentido! 
Que tal criarmos uma 
campanha que seja leve e 
bem-humorada, focando no 
por que as normas foram 
criadas pensando no 
benefício de todos? 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
18 
 
Vídeo 
Conheça cinco formas de administrar conflitos. Assista ao vídeo disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=jnQZmmeDxKM>. 
 
TEMA 5 – CONSTRUINDO PONTES EM VEZ DE BARREIRAS 
O que há em comum entre todos os temas tratados até este ponto de 
nossos estudos? Se você respondeu que são temas que contribuem para que 
desenvolvamos pontes em vez de barreiras nos relacionamentos interpessoais, 
acertou em cheio! 
Existem inúmeras habilidades interpessoais que estimulam o diálogo, a 
compreensão, o entendimento e a colaboração. Entre elas, queremos destacar 
três que são fundamentais: a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade 
de fazer perguntas. 
Vamos começar pela escuta ativa e empática. O que significa ouvir 
alguém? Quando uma pessoa decide ouvir a outra, algo imediatamente é 
comunicado: “você é importante”; “o que você fala tem valor, por isso vou parar 
o que estou fazendo e prestar atenção ao que você tem a me dizer”. Ouvir com 
interesse genuíno o que o outro tem a dizer é uma das maiores declarações e 
reconhecimentos de valor que se pode oferecer a alguém (LOTZ; GRAMMS, 
2012). 
A habilidade de saber ouvir implica acalmar a própria ansiedade em 
querer falar, requer silenciar a tagarelice interna e exercitar o foco de atenção ao 
que o outro está dizendo. Para que isso ocorra, há que deixar de lado 
julgamentos, pressuposições e elaborações de respostas e justificativas. 
Quando uma pessoa pensa na resposta que irá dar a outra que está falando, 
será quea primeira está de fato ouvindo a segunda? Quando pensamos na 
resposta que vamos dar em realidade, não estamos ouvindo, pois nossa mente 
está ocupada na elaboração da nossa argumentação e deixa de prestar atenção 
no que está sendo dito. 
Portanto, se desejar construir pontes em vez de barreiras, sugerimos a 
prática da escuta ativa e da escuta empática. O que é a escuta ativa? A escuta 
ativa é aquela que tem por objetivo acompanhar o modelo mental do outro com 
o objetivo de compreender. Essa postura permite minimizar os efeitos das 
distorções, deleções e generalizações. 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
19 
A empatia é a habilidade de se deslocar para os “sapatos” do outro com 
o objetivo de olhar para a emoção e para a perspectiva apresentada pelo outro. 
A escuta empática é um “exercício de presença”. Tem por objetivo “encostar na 
emoção do outro” com o objetivo de solidarizar, conhecer e compreender, 
abandonando intuito de aconselhar, recomendar, responder, retrucar, resolver, 
consertar, mudar, julgar, concordar, discordar, questionar, analisar ou 
interpretar. Apenas ouvir e estar presente. 
A comunicação real ocorre quando escutamos com um senso de 
compreensão, para entender a ideia e a atitude do ponto de vista de outra 
pessoa, para sentir como ela se sente, para alcançar seu ponto de referência no 
que diz respeito àquilo que está se falando. 
Quando nos interessamos genuinamente pela outra pessoa, a nossa 
mente e nosso corpo já se encarregam de criar rapport, que é a “relação mútua 
de confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas”, explicam O’Connor 
e Seymour (1995, p. 225). Para Chung (2002, p. 164), o rapport é a forma de 
comunicação que visa à criação de um clima de relacionamento receptivo e 
seguro com a outra pessoa. O processo começa com empatia e respeito pelo 
ponto de vista dela, por mais diferente que seja”. 
Dois níveis mentais operam simultaneamente em qualquer 
comunicação e relacionamento: o consciente e o inconsciente. É nossa 
mente consciente que detecta as diferenças. É ela que nos faz-nos 
sentir excitado ou curioso por novidades e coisas diferentes. Mas estes 
impulsos são facilmente superados e dominados pela mente 
inconsciente. É ela que detecta as semelhanças, que nos faz buscar 
similitudes, familiaridade em todas as situações' em que nos 
encontramos na vida, porque coisas familiares nos dão bem-estar e 
segurança. (Chung, 2002, 164) 
Percebe a relevância da escuta ativa e empática para a construção do 
rapport? Ele promove um relacionamento caracterizado pelo alinhamento entre 
as pessoas, fundamentado nas semelhanças que existem entre elas. 
 
Rapport 
“Se você enfatizar as diferenças num relacionamento, será muito difícil conseguir 
o rapport. Mas, se enfatizar o que vocês têm em comum, resistências e 
antagonismos tenderão a desaparecer. Esta é uma capacidade excitante, assim 
como uma das mais compensadoras. Há tantas maneiras de ver o mundo quanto 
o número de pessoas que há nele. Expandir a sua própria identidade com os 
outros é como fazer uma viagem, seu horizonte se alarga. Como diziam os 
mestres chineses ‘De lugares mais altos, enxerga-se mais longe’” (Chung, 2002, 
p. 164). 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
20 
O rapport é a ponte de confiança que alicerça toda a comunicação. É 
fundamental para a prática do feedback e feedfoward, comunicação não violenta, 
influência, entre outros. 
E, por último, mas não menos importante, temos a arte e a técnica de 
fazer perguntas. Durante o dia a dia, temos a tendência de fazer mais perguntas 
ou dar mais respostas? Acreditamos que somos programados para dar mais 
respostas. Contudo, são as perguntas que iluminam áreas desconhecidas e 
permitem aprofundar, conhecer, esclarecer e estimular mudanças. 
 
 
 
Perguntas permitem olhar além do aparente. Podem quebrar paradigmas, 
colocar em posição de dúvidas crenças limitantes, dissolver distorções e 
generalizações. Perguntas levantam informações, oferecem escolhas, desafiam 
suposições; provocam resultados. E lembre-se de que é fundamental ter um 
propósito definido ao fazer a pergunta. Para clarificar o propósito das perguntas, 
vão aí algumas perguntas: 
 Qual efeito ou resultado procuro com essa pergunta? 
 Essa pergunta está nos aproximando de onde queremos chegar ou 
está nos afastando? 
 Qual é a pergunta mais útil que posso fazer agora? 
 O que eu não sei que faria diferença se eu soubesse? 
 Qual pergunta me aproximará mais do resultado desejado? (Lotz; 
Gramms, 2013) 
 
Perguntas produzem melhores resultados do que ordens e comandos. E, 
se você realmente desejar produzir mudanças, é oportuno distinguir perguntas 
fracas, que são aquelas que ficam no problema e geram “paralisia” na mente, de 
perguntas impulsionadoras, que são aquelas que promovem movimento e 
estimulam a ação, porque são orientadas para o futuro. Vamos lá? A pergunta 
Problema aparente 
Problema real 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
21 
impulsionadora segue as seguintes características: é orientada para o futuro; 
estimula a ação; tem o foco no objetivo e nas soluções, e não em problemas; 
permite identificar o processo e é positiva e útil para o indivíduo ou grupo. 
Observe o quadro a seguir: 
 
Perguntas que estancam o 
movimento 
Perguntas que geram movimento 
Por que você fez isso? 
Onde você acha que errou? 
De quem foi a culpa? 
Por que tem que ser assim? 
Qual é o problema? 
Como foi que eu não vi isso? 
Por que eu não fiz diferente? 
Por que eu tenho que ser tão 
distraído? 
Por que ninguém me avisou? 
Por que as pessoas não se 
importam? 
Por que isso vive acontecendo? 
 
 
O que pode ser feito a partir de agora? 
O que mais é possível? 
Quais são as possibilidades que ainda não 
considerei e que se considerar me trarão a solução? 
Como isso pode melhorar? 
O que posso acrescentar a minha vida, 
relacionamento, trabalho para gerar resultados 
desejados? 
O que aprendo com essa situação que pode 
melhorar o meu desempenho agora e no futuro? 
O que pode ser feito diferente a partir de agora? 
O que eu aprendo? 
Como posso monitorar para ter resultados diferentes 
da próxima vez? 
 
 
Perceba como as perguntas que geram paralisia reforçam a inação. A 
mente se ocupa do problema. As perguntas impulsionadoras geram movimento, 
aprendizado e estimulam a mente a buscar diferentes perspectivas. 
A pergunta direciona a mente para algum lugar. Se a pergunta é feita 
sobre o problema, a atenção e o foco permanecem no problema. Uma pergunta 
direcionada para o objetivo ou para onde se quer chegar leva a atenção e o foco 
para a solução. 
E por que a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade de fazer 
perguntas são tão relevantes para lidar com grupos em processos de mudanças? 
Para responder a esta pergunta, vamos emprestar de Covey (2008, p. 15) as 
seguintes palavras: “poucas necessidades do coração humano são maiores que 
a necessidade de ser compreendido, de ter uma voz que seja ouvida, respeitada, 
valorizada, de ter influência”. 
A influência realmente começa “quando os outros sentem que você está 
sendo influenciado por eles, quando percebem que os entende, que os escutou 
profunda e sinceramente e que você está receptivo”, enfatiza Covey (2008, p. 
15). 
 
 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note22 
Vídeo 
Assista ao vídeo denominado “Empatia e simpatia” e compreenda a diferença 
entre ambas. Acesse <https://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE>. 
Assista também ao interessante vídeo “TED – Como falar de um jeito que as 
pessoas queiram ouvir”, disponível em: < 
https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_wa
nt_to_listen/transcript?language=pt-br>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Uma das habilidades requeridas por gestores é a capacidade de 
transformar grupos em equipes coesas de trabalho. Isso requer foco nos 
objetivos e um bom arsenal de habilidades interpessoais para lidar com conflitos, 
dar feedback, fomentar o aprendizado, entre outros. Leia o artigo sobre 
estratégias que podem ser utilizadas para transformar grupos em equipes, 
disponível em: <http://jovemadministrador.com.br/como-transformar-grupos-de-
pessoas-em-equipes-de-trabalho/>. 
Após a leitura do artigo, apresente aos seus colegas sua posição sobre o tema 
e compartilhe desafios que você tenha enfrentado para construir equipes e 
apresente a estratégia que utilizou para fazê-lo. Você pode inspirar seus 
colegas a encontrar soluções para situações que estejam atravessando. 
 
NA PRÁTICA 
Periodicamente, o diretor da empresa X, que atua com cortes e chapas 
de madeira e que emprega 100 funcionários (a maioria deles trabalha no “chão 
de fábrica”, no manuseio de pesados e perigosos equipamentos), reúne os 
gestores para a temida reunião de feedback. Na última reunião, o diretor se 
dirigiu especialmente à sua secretária e ao gestor de RH. À primeira, disse: “A 
senhora é desorganizada e, tem mais, a senhora se veste mal, é brega demais. 
Isso não condiz com que esperamos de uma secretária nesta empresa”. E 
quanto ao senhor aí que é responsável pelo RH, com todo respeito, o senhor é 
um moloide! Eu não quero saber de mimimi de funcionário aqui não! Toda vez 
que eu venho aqui no RH tem sempre alguém aí contando as mazelas. E o 
senhor, o que faz? Fica ouvindo o funcionário por meia hora! E quem toma 
prejuízo? A empresa! Isso não pode continuar! “Senhor, me permita explicar por 
que adotamos essa postura de ouvir nossos colaboradores? “Ah, lá vem você 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
23 
com justificativas! Agora não! Não estou com paciência pra ouvir suas 
justificativas!”. 
Ao final da reunião todos saíram cabisbaixos. Ao chegarem ao pátio da empresa, 
bastante apreensivo, o responsável pelo RH desabafou: É lamentável que ele 
não tenha me dado abertura para explicar que toda vez que eu paro as minhas 
atividades para ouvir estou investindo no colaborador. Outro dia, lembra do Sr. 
Jonas, que trabalha com cortes de chapas de madeira? Então, ele disse que 
estava tão nervoso e descontrolado aquele dia que me procurou que, se não 
fosse aquela conversa, ele poderia até ter sofrido um grave acidente por não 
conseguir se concentrar. Acredita que ele veio me agradecer? 
 
Protocolo de resolução da situação proposta 
O professor deverá indicar ao aluno a sequência de passos para resolver 
a situação envolvendo: 
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre a 
comunicação não violenta; a linguagem positiva e feedback. 
2. Destaque os principais conceitos apresentados em cada um desses 
temas. 
3. À luz dos conceitos apresentados, oriente o diretor em como poderia 
efetivamente oferecer feedback aos colaboradores. 
4. Faça uma reflexão a respeito da importância das habilidades 
interpessoais na condução de uma equipe e do papel do feedback 
apreciativo na aprendizagem, mudança e no moral do grupo/equipe. 
 
(A resposta está ao final deste documento). 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula trilhamos caminhos que nos levaram a reflexões sobre o 
protagonismo das habilidades interpessoais no processo de mudança. Você 
aprendeu que a inteligência interpessoal pertence ao campo da inteligência 
emocional. Aprendeu sobre a comunicação não violenta, uma forma empática 
de comunicar que passa por observação, sentimento, necessidade e pedido. 
Refletiu sobre a premissa de que não existem fracassos, apenas resultados e 
sobre o papel do feedback e do feedfoward para alavancar aprendizados e 
mudanças. Tomou contato com uma visão de conflito que postula que conflitos 
su
Sticky Note
su
Sticky Note
su
Sticky Note
 
 
24 
são naturais e que, quando vivenciados à luz da inteligência emocional, podem 
promover ganhos significativos para indivíduos e grupos. Aprendeu sobre a 
importância da escuta ativa e empática para gerar rapport, a base da confiança 
da comunicação. Aprendeu também que perguntas impulsionadoras são mais 
eficazes do que ordens e comandos. 
Agora que você está municiado de todo um ferramental para alavancar as 
competências relacionais, sugerimos que procure identificar oportunidades 
cotidianas para exercitar a escuta ativa e empática, a comunicação não violenta, 
as perguntas impulsionadoras e todas as demais ferramentas apresentadas 
aqui. Certamente você observará mudança qualitativa em seus relacionamentos 
interpessoais. Até a próxima! 
 
su
Sticky Note
 
 
25 
 
REFERÊNCIAS 
BRANDÃO, F. S.; DERDYK, P. Coto assertivo: um guia para jovens. In: 
BRANDÃO, M. Z. da S.; CONTE, F. C. (Org.). Falo ou não falo? Expressando 
sentimentos e comunicando ideias. Arapagas: Mecenas, 2003. 
CABALLO, E. V. O treinamento em habilidades sociais. In: _____. Manual de 
técnicas de terapia e modificação do comportamento. São Paulo: Santos, 
1996. 
DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. A. P. Psicologia das habilidades sociais: 
diversidade teórica e suas implicações. Petrópolis: Vozes, 2009. 
GOLDSMITH, M. Tente feedfoward em vez de feedback. Disponível em: 
<http://www.marshallgoldsmith.com/docs/Portuguese/MG_Tente-Feedforward-
em-vez-de-Feedback.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2017. 
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Aprendizagem organizacional. Curitiba: IFPR, 
2013. 
ROSENBERG, M. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar 
relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. 
 
 
 
26 
RESPOSTA 
Resolução do caso 
Espera-se que o aluno recupere os conceitos fundamentais dos três 
conteúdos e que oriente o diretor a desenvolver a escuta ativa, a empatia e a 
habilidade de fazer perguntas para que compreenda a raiz do comportamento 
adotado pelo gestor de RH. É importante salientar que na reunião não houve 
feedback, o que aconteceu foi um suceder de julgamentos. A ideia é que o gestor 
ao oferecer feedback converse sobre o comportamento que deseja que mude 
em vez de atacar as pessoas (brega, moloide). Que converse na linguagem 
positiva. O tempo todo ele disse o que não queria. Contudo, é importante que 
ele dê abertura e saiba ouvir, pois se de fato assim o fizesse a situação que 
vimos no caso jamais se desenharia, ou seja, seria totalmente diferente. Reunião 
de feedback é para promover aprendizados e não humilhar pessoas.