Planejamento Estratégico Unidade IV

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 Pergunta 1 
 
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir 
com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras: 
 
Respostas: a. Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação 
esperada, legislação e diferenciação. 
 
b. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, 
experiência, legislação e diferenciação. 
 
c. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, 
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação 
 
d. Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação 
esperada, legislação e diferenciação. 
 
e. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, 
retaliação esperada, legislação e diferenciação. 
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da resposta: 
Alternativa: C Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para 
se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados 
pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser 
vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes 
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, 
mas não outros. 
 
 
 Pergunta 2 
 
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das 
fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação 
para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos métodos que definem 
o grau e a forma de diversificação da corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões: 
 
Respostas: a. No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical. 
 b. No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
 c. No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
 d. No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo horizontal. 
 e. No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
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da 
resposta: 
Alternativa: B Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões 
abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), 
o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as 
unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de 
diversificação da corporação. Entre esses métodos estão: fusões, aquisições, 
incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999) 
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três 
dimensões: 
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da 
organização devem participar por meio de um processo lógico ou do acaso das 
oportunidades. 
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados 
atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e internacionais. 
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização 
vai operar, se mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores 
finais. 
 
 
 Pergunta 3 
 
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os 
seguintes pontos: 
Respostas: a. O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e sim 
no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações. 
 
b. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no 
nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações. 
 
c. O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível da 
organização como um todo, devido à diversidade das operações. 
 
d. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no 
nível da organização como um todo, devido à unificação das operações. 
 
e. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e também 
no nível da organização como um todo. 
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da 
resposta: 
Alternativa: B Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é 
fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no nível das 
unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido 
à diversidade das operações e dos mercados da maioria das organizações (por 
exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a 
negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal 
etc.). 
 
 
 Pergunta 4 
 
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam 
no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o 
desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma 
simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a 
organização. Aponte a alternativa incorreta. 
 
Respostas: a. Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? 
 b. É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? 
 
c. Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que 
importam para ela? 
 
d. O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade 
de negócios? 
 e. Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição? 
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da 
resposta: 
Alternativa: E Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças 
de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no 
ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para 
o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do 
que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações 
dessas forças para a organização: 
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob 
o argumento de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe 
quando as forças de Porter são fracas. 
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É 
necessário conectá-lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, 
Minha Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado crescimento de 
construtoras voltadas para baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as 
construtoras maiores a aumentarem sua competitividade, seja por intermédio de 
aquisições, seja por abertura de um novo braço de negócios direcionado para o público 
do programa. 
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no 
 
Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A 
privatização do mercado permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da 
qualidade e redução de custos e, consequentemente, crescente concorrência; ou seja, o 
mercado, que tinha altas barreiras de entrada, com alto poder do comprador e 
fornecedor, passou a perder gradativamente essas três forças. 
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam 
para ela? Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças? 
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de 
negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e os 
fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar 
com a estratégia competitiva. 
 
 Pergunta 5 
Deve-selevar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia 
competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso 
de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta): 
 
Respostas: a. A excessiva importância que se dá à fabricação. 
 b. A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
 c. A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
 
d. O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que 
abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o 
produto por critérios diferentes. 
 e. A pouca importância que se dá à fabricação. 
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da 
resposta: 
Alternativa: E Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus
riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados
os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia. 
Na estratégia de custos, as principais são: 
• A excessiva importância que se dá à fabricação. 
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que 
abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o 
produto por critérios diferentes. 
 
 
 Pergunta 6 
 
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de 
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia 
de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o 
poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual 
das barreiras de entrada? 
Respostas: a. Capital de entrada. 
 b. Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento. 
 c. Retaliação esperada. 
 d. Diferenciação. 
 e. Substitutivo. 
 
 
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da 
resposta: 
Alternativa: B Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras 
para se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles 
venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada 
no mercado e não como barreiras permanentes para determinados entrantes 
potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações 
têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso 
decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) 
e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o 
poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). 
 
 
 Pergunta 7 
 
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre 
o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os 
consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes 
escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as 
características de particular importância de um devido segmento. Essas características são 
conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua 
plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio 
dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas 
razões, entre elas: 
 
Respostas: a. As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
 
b. As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. 
 
c. As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
 
d. As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da complexidade 
que elas vivenciam em seus mercados. 
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da 
resposta: 
e. As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o mercado se 
transforma taticamente. 
Alternativa: B Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os 
gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e 
quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos 
dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos 
fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular 
importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores 
críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem 
deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do 
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, 
entre elas: 
 
 • As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas 
vivenciam em seus mercados. Frequentemente possuem vasta quantidade de dados a 
respeito do comportamento, das preferências e dos padrões de compra do cliente, mas 
falta capacidade de tirar conclusões adequadas sobre esses dados coletados. 
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. 
Todavia, o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu 
cliente final por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora 
esses sejam clientes estratégicos, existe o risco de a organização não saber o que 
confere valor ao produto para o consumidor final. Eles não estão em contato com o que 
realmente move a demanda por seus produtos ou serviços. 
 
 
 Pergunta 8 
 
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as 
diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que 
boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, 
destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias 
corporativas de diversificação (aponte a alternativa incorreta): 
 
Respostas: a. Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades da empresa. 
 
b. Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
 c. Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável. 
 
d. Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos 
dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas 
empresas. 
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da 
resposta. 
 e. Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
 
 Alternativa: E Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não 
existem evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o 
fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam 
essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e das aquisições no 
mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como 
neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias 
corporativas seria pelos programas de diversificação. 
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as 
diversificações produziram muito menos valordo que o previsto, salvo algumas 
exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor 
econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um pouco além, vale destacar algumas das 
razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação: 
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades da empresa. 
 • Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável. 
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos 
dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas 
empresas (CHRISTENSEN, 1999). 
 
 
 Pergunta 9 
 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos 
e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de 
acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três 
categorias analíticas: 
Respostas: a. Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos. 
 b. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos. 
 c. Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos. 
 d. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos humanos. 
 e. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos. 
 
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resposta: 
Alternativa: E Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método 
que pode ser colocado em ação da seguinte forma: a organização identifica os 
indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à concorrência para, 
em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, 
são responsáveis pelas vantagens. Identificar tais competências é a base para que se 
desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de 
diferenciais competitivos. Essas informações podem ser utilizadas pela empresa de 
modo que se diagnostiquem as competências que devem ser desenvolvidas e as que 
podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities. 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que 
podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da 
organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é 
possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas: 
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis. 
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, 
sistemas de informação e comunicação etc. 
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de 
equipamentos, meios de distribuição etc. 
 
 Pergunta 10 
 
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação 
bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor 
agregado pela organização por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria 
as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta): 
Respostas: a. Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
 b. Seleção dos negócios essenciais. 
 c. Criação de mecanismos organizacionais verticais. 
 
d. Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de 
atividades. 
 e. Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
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resposta: 
Alternativa: C Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da 
estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro 
efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação 
por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes 
etapas: 
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais. 
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de 
atividades. 
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamento de dividendos.