FERRAMENTAS+DE+QUALIDADE

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As Ferramentas Básicas da Qualidade
Brainstorming
Fluxograma
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Estratificação
Folha de Verificação
Histograma
Diagrama de Dispersão
 G.U.T.
 5W2H
 Diagrama de Focalização - P
Introdução
“O hábito de disciplinar a busca 
de soluções, com 
FERRAMENTAS ADEQUADAS, 
evita uma série de armadilhas 
muito comum nas decisões do 
cotidiano”.
Atividade Ferramenta Etapa 
Gerar, coletar e organizar idéias 
Brainstorming 
Estratificação 
Folha de verificação 
Diagrama de afinidades 
Diagrama de relações 
Diagrama causa e efeito 
Identificação do problema 
Observação do problema 
Verificação 
Execução 
Analisar dados 
Diagrama de relações 
Diagrama causa e efeito 
Gráfico de Pareto 
Histograma 
Gráfico de Dispersão 
Gráfico Seqüencial 
Cartas de Controle 
Identificação do problema 
Observação do problema 
Análise do problema 
Execução 
Verificação 
Definir e priorizar ações 
Diagrama Matricial 
Diagrama causa e efeito 
Diagramam Priorização 
Diagrama de Árvore 
Análise do problema 
Plano de ação 
Ação 
Definir estratégias e planos de ação 
Diagrama do Processo Decisório 
Diagrama de Atividades 
5W 2H 
Plano de Ação 
Ação 
 
Ferramentas básicas da 
qualidade
“Quanto maior o volume de dados, 
maior será a necessidade do 
emprego de ferramentas 
apropriadas, para coletar, 
processar e gerar informações a 
fim de manter e melhorar os 
resultados”
Coleta de dados
 A coleta de dados pode se basear em 
dados históricos ou em experimentos 
planejados.
 Dados históricos são dados que já estão 
disponíveis na empresa. Dados numéricos
 Variáveis discretas – resultado de uma 
contagem
– número de: Defeitos, Operadores, Reclamações, 
etc…
Dados não numéricos
 Reclamações;
 Sugestões;
 Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de 
incidentes críticos, observação, grupos focalizados;
 Sugestões dadas aos funcionários no ato da 
compra;
“Os dados precisam ser analisados para gerarem 
informações úteis.”
Como coletar informações
 Entrevistas individuais
 Entrevistas em grupo
 Questionários abertos
 Caixas de sugestão/reclamação
Entrevistas individuais
 Elabora-se perguntas que devem ser 
respondidas oralmente.
 As mesmas perguntas devem ser feitas a 
todos os entrevistados.
 As respostas podem ser gravadas ou 
anotadas em um formulário, para análise 
posterior.
Entrevistas em grupo
 As entrevistas em grupos são chamadas grupos
focalizados.
 Muitas vezes os grupos focalizados são formados 
em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço 
para lazer da empresa.
 Nos grupos focalizados a importância do 
coordenador é fundamental, pois ele direciona e 
conduz os participantes a pensarem sobre o 
problema.
 A principal diferença entre o grupo focalizado e o 
brainstorming é que o grupo focalizado obedece 
a um roteiro pré-definido.
Questionário aberto
 A coleta de dados pode ser feita utilizando um 
questionário com perguntas amplas (sem 
alternativas).
 Os participantes preenchem o questionário 
isoladamente, e a participação do entrevistador é 
mínima.
 A partir dos resultados a equipe fará a análise 
dos dados utilizando as ferramentas da 
qualidade.
Caixa de sugestões/reclamações
 Os dados provenientes de sugestões e/ou 
reclamações de clientes, funcionários 
operadores podem ser analisados 
utilizando as ferramentas de 
planejamento.
Brainstorming
Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, 
desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, 
tendo como Princípios Básicos:
 Não criticar as idéias apresentadas -
Para que não haja inibição nem 
bloqueios e ocorra o maior número de 
idéias.
 Liberar a imaginação ao máximo -
Apresentar as idéias tal qual elas surgem 
na cabeça, sem rodeios, sem medo de 
dizer “uma bobagem”.
Brainstorming
 Dar o maior número de sugestões -
Quanto mais idéias surgirem, maior será 
a chance de se conseguir idéias 
realmente boas.
 Aperfeiçoar todas as idéias 
aproveitáveis - Na seleção das idéias, 
aquelas potencialmente boas são 
aperfeiçoadas. Nesse momento, 
costumam surgir outras idéias.
Fluxograma
É a representação gráfica das atividades 
que integram um determinado processo, 
sob a forma seqüencial de passos, 
caracterizando-se as operações e os 
agentes executores.
O fluxograma torna mais claro os fatos 
que poderiam passar despercebidos em 
outra forma de apresentação.
Fluxograma
Tem como ponto de partida o levantamento 
da rotina em seus aspectos de:
· identificação das entradas e seus fornecedores e das 
saídas e seus clientes;
· identificação das operações executadas no âmbito de 
cada órgão ou pessoa envolvida.
Os passos da rotina são ordenados de 
acordo com a seqüência lógica de 
execução.
Os símbolos e as técnicas identificam os 
órgãos ou as pessoas responsáveis pela 
ação.
Fluxograma
Verifica quantidade
e documentação
Início
Aprovado
?
Recebe os
Materiais
Realiza Inspeção
de Recebimento
Identifica os
Materiais
Envia para a Área
de Triagem
Faz Consulta
Técnica
Aprovado
?
Aprovado
?
Envia ao
Estoque
1
1
Recebe a
Programação
Semanal
Emite a
Programação
Semanal
Pré-Fabricação e
Montagem
Entrega o Material
a Fábrica
Realiza Inspeção
Dimensional
Aprovado
?
Realiza Inspeção
Visual, Dimensional
e END
Soldagem
Aprovado
?
Executa Reparo
de Solda
2
2
Realiza Inspeção
de Pintura
Executa Jato
e Pintura
Aprovado
?
Emissão do
Data Book
Entrega
Pré-Embarque
Emite a
programação de
Embarque
Fim
Fim
Fim
NÃO
NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
NÃO
Devolve ao
Fornecedor
SIM
NÃO
Recebe as
programações de
Embarrque
Legenda:
Controle da Qualidade
Planejamento
Suprimento
Produção
Ciclo PDCA
Ferramenta para a melhoria contínua.
Significa:
Plan - Planejar
Do - Executar
Check – Checar
Act - Agir
Ciclo PDCA
(ACT) A
AÇÃO
P (PLAN)
PLANEJAR
D (DO)
EXECUTAR
(CHECK) C
VERIFICAR
DEFINIR
METAS
DEFINIR
MÉTODOS PARA
ATINGIR METAS
TOMAR 
AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAR
OS 
RESULTADOS
TREINAR 
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO
Ciclo PDCA – Erros comuns
?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;
P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan.
PD?A – Mesmice – Não há melhorias.
PDC? – Estratégia do desperdício.
PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.
Diagrama de Pareto
 Utilizado para priorizar ou para se escolher
um ponto de partida para solução de um
problema, podendo funcionar como:
 divisão de problemas grandes em um grande número
de problemas menores, que são mais fáceis de resolver;
 identificação do problema de maior importância ou
gravidade.
 identificação das principais causas geradoras de um
determinado efeito.
 Se as causas dos problemas de qualidade
“vitais” forem identificadas e corrigidas,
torna-se possível a eliminação de quase
todas as perdas.
Diagrama de Pareto
Passos para a construção:
Decidir os problemas a serem investigados 
e coletar os dados;
Organizar os dados por categoria;
Contar o número de itens em cada categoria;
Colocar os itens em ordem decrescente de 
quantidade;
Juntar as categorias de menor freqüência sob o 
nome “outros”;
Fazer uma tabela;
Construir um diagrama de barras, colocando os 
itens na ordem da tabela.
Diagrama de Pareto
Custo
0
10
20
30
40
50
S
ub
s
ti
tu
iç
ã
o
C
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n
s
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rt
o
D
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Frequência
0
10
20
30
40
D
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Diagrama de Causa e Efeito
 Utilizado na identificação e 
análise de problemas.
 Visa identificar, explorar e 
ressaltar todas as causas 
possíveis de um problema ou 
condição específica.
 Mostra a relação entre uma 
característica da qualidade e os 
fatores.
Diagrama de Causa e Efeito
Passos para a construção:
 Estabelecer claramente o problema a 
ser analisado (efeito).
 Encontrar o maior número possível de 
causas que possam contribuir para 
gerar o efeito.
 Construir o diagrama de causa e efeito 
no formato da espinha de peixe.
Diagrama de Causa e Efeito
 Estabelecer as causas baseadas 
nos 6M´s:
 Método
 Máquina
 Mão-de-obra
 Matéria prima
 Meio ambiente
 Meio de medição
Diagrama de Causa e Efeito
Método Máquina
Matéria primaMão-de-Obra Meio de medição
Meio-Ambiente
Refino
Marca
Umidade
TemperaturaManutenção
Treinamento
Fornecedores
Inspeção
Instrumentos
Qualificação
Deterioração
Normas
Procedimentos
Tolerância
Folha de Verificação
 É utilizada na identificação de problemas através 
da coleta de dados amostrais, com o objetivo de 
definir um modelo.
 É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para 
responder a pergunta: 
 “COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS 
ACONTECEM ?”
Folha de Verificação
Passos para Construção:
 Estabelecer qual o evento estudado;
 Definir sobre o período de coleta dos 
dados;
 Elaborar um formulário claro, de fácil 
manuseio e com espaço suficiente 
para o registro dos dados;
 Coletar dados consistentes e 
honestamente.
Folha de Verificação
Número: Fl:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Data: Rev.:
Atividade: Local: Cliente :
O que verificar Quem verifi ca Quando Situação
Croquis
Assinatura :
Estratificação
 São as diversas maneiras de se agrupar os 
mesmos dados.
 Possibilita uma melhor avaliação da 
situação, identificando o principal problema.
Estratificação
Os dados podem ser estratificados por:
Por Tempo
Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, 
Mês, Turno, Horários.
Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma.
Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor.
Por Sintoma Defeito, Ocorrência.
Outros Fatores
Turma, Operador, Método, Processo, 
Instrumentos de Medição, etc.
Estratificação
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2/10 3/10 0/10 5/10 
 
Histograma
Ferramenta utilizada na análise de problemas.
Tem a função de demonstrar a forma de
distribuição de uma variável e mostra quanto de
variação existe num processo.
Organizando-se os muitos dados em um 
histograma, pode-se conhecer a população de
uma maneira objetiva.
Histograma
Dicas para interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais
variável é o processo.
O Histograma deve ficar dentro dos limites 
especificados, caso existam.
O Histograma deve estar centrado na média do 
processo. Se não estiver, o processo precisa de 
ajuste.
Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso 
acontecer, procure o problema.
Histograma
Processo AjustadoPrecisa de Ajuste
Muita VariaçãoPouca Variação
Gravidade, Urgência e Tendência
Este método tem como característica analisar os fatos sob
três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.
Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas
básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas
de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada.
Os objetivos do GUT são:
a) Orientar a tomada de decisão;
b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas
detectados;
c) Facilitar a identificação de processos críticos.
GUT
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e
tantas linhas quantos forem os problemas a serem
analisados;
Na primeira linha:
 Primeira coluna escreve-se Processo;
 Segunda coluna escreve-se Gravidade;
 Terceira coluna Urgência;
 Quarta coluna escreve-se Tendência;
 Quinta coluna escreve-se GxUxT;
 Sexta coluna escreve-se Prioridade.
GUT
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
COMO USAR O GUT
a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;
b) Analisam-se separadamente cada uma das
características, começando pela Gravidade, passando à
Urgência e depois à Tendência;
c) Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa
prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das
características analisadas;
d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas
dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
GUT
COMO USAR O GUT
e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade),
a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o
item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a
prioridade 2 é o segundo maior valor e assim
sucessivamente;
f) Maior valor na coluna de Urgência;
g) Maior valor na coluna Gravidade;
h) Maior valor na coluna da Tendência;
i) No caso de dois ou mais processos permanecerem
empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-
se um novo GUT somente destes processos. A ordem de
prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela
do GUT original.
GUT
GUT
COMO USAR O GUT
e) Como os valores podem se repetir nas colunas,
pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste
caso, o critério de desempate na prioridade será:
GUT
Conceito de Gravidade
É aquilo que tem uma importância muito grande,
geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é
mais grave do que o apêndice.
Conceito de Urgência
É aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O
apêndice é mais urgente que o câncer.
Conceito de Tendência
É o que poderá acontecer se não for feito nada.
5W2H
Esta técnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome,
tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês
geram o 5W2H.
What? Who? When? Where? Why? How? How much? 
O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?
Quanto custa?
Ferramenta - 5W2H
Definir:
 O QUÊ será feito ? (what?)
 QUEM fará? (who?)
 QUANDO será feito? (when?)
 ONDE será feito? (where?)
 POR QUÊ será feito? (why?)
 COMO será feito ?(how?)
 QUANTO custará? (how much?)
5W2H
Objetivo da ferramenta
– Dispor um cronograma da execução e/ou de 
monitoramento de trabalhos ou projetos
Utilização da ferramenta
– Estabelecer um cronograma de planejamento 
da implementação de medidas a serem 
executadas
5W 2H
Exemplo de utilização
– Empresa: operadora de telefonia fixa.
– Meta: reduzir as reclamações devidas as 
interferências por radiofreqüência nas redes 
de cabos em 50% até dezembro/2008.
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
Onde?
(where)
Porque?
(why)
Como?
(how)
Reduzir 
interferência 
na placa dos 
assinantes
José M. Set/2001 Supervisão Evitar 
propagação 
da radio-
freqüência 
pela rede
Trocando 
placa A por 
placa tipo B
Colocar filtros 
supressores 
da radio-
freqüência
Antônio 
Carlos
Out/2001 Supervisão Evitar 
propagação 
da radio-
freqüência 
pela rede
Colocando-os 
nas linhas 
dos 
assinantes
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
5W2H
What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não 
fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que 
temos de refazer?
O que podemos fazer agora, 
nesta semana, neste ano?
Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer então? 
Quando haverá disponibilidade 
para fazer?
Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde não fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Why (Por que)?
Por que é este o nosso trabalho?
Por que não é este o nosso 
trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a 
solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?
Diagrama de afinidades
 O Diagrama de Afinidades é uma 
representação gráfica de um conjunto de 
dados verbais afins agrupados segundo 
alguma relação natural entre cada item e 
define grupos específicos de itens.
Diagrama de afinidades
 A organização destes itens depende da 
visão da equipe (+ Sentimento - Lógica)
Diagrama de afinidades
 É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como 
um grupo de pessoas entende um problema ou fato 
desconhecido.
 É um processo exploratório, onde, usando a 
criatividade procura- se, desenvolver visões novas 
de situações antigas.
 É uma técnica de mobilização e criatividade.
 Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder 
de síntese.
Uso do diagrama de afinidades
Direcionar a solução de um problema
 Organizar as informações necessárias à solução de 
um problema.
 Organizar as causas de um problema.
 Fornecer suporte para a solução de um problema.
 Fornecer suporte para a inovação de conceitos 
tradicionais.
Uso do diagrama de afinidades
 Organizar as idéias resultantes de algum 
processo de avaliação, como na auditoria da 
qualidade.
 Planejar a coleta de dados para futura 
estratificação.
B
B1
B2
A1
D
D1
D2
D3
C
C1
C2
AB
Tema
Construção do diagrama de 
afinidades
1. Definir o tema:
– O tema deve ser definido de forma vaga para 
despertar a criatividade do grupo.
– Explicações maiores sobre o tema agem como 
restrições inibidoras.
– Deixando o tema vago fica subentendido que 
qualquer idéia vale. 
Construção do diagrama
afinidades
2. Registrar os dados coletados:
– Os dados podem ser registrados em cartões 
para facilitar a manipulação.
– Uma quantidade de dados conveniente de se 
manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 
100 dados.
– Se o número de dados for muito grande o tema 
(problema) deve ser subdividido.
Construção do diagrama de 
afinidades
3. Agrupamento dos dados coletados
– Cada ficha deve ser lida cuidadosamente
– As fichas devem ser agrupadas por similaridade
– Os grupos devem conter no máximo 5 fichas
– Identificar cada grupo pela característica comum 
de agrupamento e registrá-la na ficha título
Pessoas
Meio Ambiente
Erros de digitação
Movimen-
tação
Objetos
Limpeza
da sala
Manutenção
da sala
Ruídos
Escritório
Campanhia
Telefone
Arrasto 
de objetos
Sons 
externos
Conversa
na sala
Interferências
Atender
telefone
Dar infor-
mações
Outros
trabalhos
Interrup-
ções
Diagrama de afinidades
 Resumo:
– Aplicação:
 Classificação de problemas
 Pesquisa de causas
– Quando usar:
 Fatos e idéias encontram-se confusos
 Necessidade de romper com conceitos tradicionais
 Necessidade que o grupo tenha uma visão de consenso 
sobre uma questão
As Ferramentas e o MASP
 MASP – Método de análise e solução de 
problemas
1. Identificação – gráfico seqüencial; Pareto
2. Observação – estratificação; folha de verificação; 
Pareto
3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação 
e arvore; histograma, gráfico de dispersão
4. Plano de ação - GUT
5. Ação - 5W1H
6. Verificação – Pareto; carta de controle;
7. Padronização - 5W1H
8. conclusão