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ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA OTIMIZAÇÃO DA RESPOSTA À EMERGÊNCIAS E DESASTRES: ESTUDO DA CORPORAÇÃO DE BOMBEIROS VOLUNTÁRIOS DE IBIRAMA-SC Resumo O planejamento estratégico auxilia no processo de tomada de decisão antecipada, na definição dos objetivos e estratégias de longo prazo, podendo se adaptar a qualquer organização. A contribuição mais significativa nas organizações do terceiro setor, vem ao encontro da otimização dos seus recursos, normalmente escassos. Apresenta-se de um lado o planejamento, e de outro o orçamento, como ferramenta de quantificação dos planos, permitindo o controle. Para facilitar a tarefa do planejamento ao controle, utiliza-se o Balanced Scorecard (BSC), que permite traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que adaptadas às organizações sem fins lucrativos, devem representar o equilíbrio entre as perspectivas, do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologia, e finanças. O objetivo do presente trabalho é apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do BSC para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários de Ibirama-SC, situado no Vale do Itajaí, região constantemente atingida por eventos adversos. São sugeridas missão, visão e princípios norteadores, e a partir de possíveis cenários futuros de atuação é desenvolvida a análise ambiental da corporação, identificando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A partir dessa análise, objetivos, indicadores, metas e iniciativas que seguem à estratégia são definidos. Conclui-se que a implantação do plano e seu efetivo controle com o apoio do BSC é fundamental, dado seu ajustamento para organizações voluntárias, além claro, dos ganhos no desempenho da corporação na resposta às emergências e desastres. Palavras-chave: Estratégia de gestão. Balanced Scorecard. Orçamento. Corpo de Bombeiros. INTRODUÇÃO O planejamento estratégico surge da compreensão de competitividade crescente no mercado, cujo objetivo, segundo Martins (2001), é sistematizar análises de pontos forte e fracos da entidade, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo a mesma, estabelecendo objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade organizacional. O BSC é uma ferramenta utilizada no planejamento estratégico e, conforme Bimbatti e Toledo (2002), objetiva traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que devem representar o equilíbrio entre indicadores externos voltados para os stakeholders e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Outra ferramenta utilizada no Planejamento estratégico é o orçamento, para Diehl (2004) o orçamento é um plano gerencial, composto de metas definidas de custos e receitas. O autor afirma ainda que o orçamento é constituído com base no histórico dos orçamentos de anos anteriores, incluindo perspectivas e alterações necessárias para acompanhar as alterações da atividade empresarial para o período seguinte. O plano estratégico pode ser aplicado em empresas públicas, privadas, ou em organizações do terceiro setor. Segundo Fraga e Silva (2010) esse planejamento no terceiro setor é tão ou mais importante quanto nas organizações públicas e privadas, já que possui áreas antes associados apenas ao ramo privado dos negócios, que cada vez mais se fazem presentes na gestão do terceiro setor, adequando suas especificidades e fornecendo as ferramentas necessárias à criação de um ambiente competitivo, direcionado a resultados eficazes dentro de um cenário de poucos recursos (FRAGA e SILVA, 2010). No Brasil como no mundo, vê-se a presença da figura dos bombeiros voluntários, normalmente organizado em forma de associações sem fins lucrativos, denominadas também de corporações. Bombeiros voluntários atuam na emergência que, de acordo com a Instrução Normativa 01/2012 do MI, é a situação de alteração intensa e grave das condições de normalidade em um determinado município, Estado ou região, decretada em razão de desastre, comprometendo parcialmente sua capacidade de resposta. A Gestão de Riscos e Desastres (GRD) que no Brasil é usualmente denominada de Proteção e Defesa Civil é um instrumento de gestão que permite eliminar ou reduzir os fatores de riscos, administrar os eventos adversos quando eles atuam em um cenário vulnerável, assim como recuperar este cenário. Os cinco componentes que integram o processo da GRD são: prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação. Os bombeiros podem atuar em todas as fases, no entanto, é de sua responsabilidade a resposta à desastres que, segundo a USAID/OFDA (2011) corresponde às ações executadas frente a um evento adverso e que tem como objetivo salvar vidas, reduzir o sofrimento e diminuir as perdas. O presente estudo tem por objetivo apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários de Santa Catarina. O desenvolvimento de estratégias permite à organização saber de forma clara, quais caminhos seguir para alcançar seus objetivos e como eles devem ser aplicados. Muitas vezes as organizações sofrem com a instabilidade orçamentária e a falta de foco na ação, que podem ser diminuídos ou evitados ao desenvolver uma estratégia. As contribuições da pesquisa podem ser caracterizadas como cientificas e sociais. Na literatura ainda são escassas as discussões teóricas sobre o assunto, servindo o estudo como referência para novas discussões que envolvam o desenvolvimento de uma estratégia de gestão no aumento de capacidade de resposta diante de um cenário crescente e com maior intensidade dos eventos adversos. A contribuição social do estudo decorre da adoção do planejamento estratégico por gestores de organizações voltadas à resposta de emergências e desastres com vistas à melhoria do desempenho das entidades. O presente estudo está estruturado da seguinte forma: na primeira seção, contextualiza-se o tema e o objetivo do trabalho. Na segunda são apresentados os fundamentos teóricos e seguidos do método empregado na terceira seção. Na quarta seção apresentam-se os dados da pesquisa e a análise desses dados. Por fim, na quinta seção fazem-se as considerações finais. REVISÃO DA LITERATURA Nesta seção discute-se sobre os assuntos que sustentam a temática, tais como a conceituação de planejamento estratégico, a análise ambiental SWOT, BSC, e do orçamento. Fala-se ainda sobre a atuação das corporações de bombeiros voluntários, bem como da resposta às emergências. Planejamento estratégico De acordo com Almeida (2001) planejamento estratégico pode ser definido como uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Segundo Martins (2001), o planejamento estratégico sistematiza análises de pontos forte e fracos da entidade, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo a mesma, estabelecendo objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade organizacional. Segundo Bateman e Snell (1999) o planejamento estratégico envolve o processo de tomada de decisão sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Esse plano é caracterizado por uma análise do ambiente externo organizacional e para sua realização são envolvidos os principais responsáveis da empresa. Não existe uma única maneira ou processo de planejar, e sim alguns passos básicos que podem nortear esse processo, cujo produto será o plano da organização. O processo de planejamento estratégico é constituído de: definição da missão, análise do contexto externo, análise do contexto interno, definição de objetivos, definição de estratégias e elaboração do plano (TENÓRIO, 2005). Uma das etapas do planejamento compreende a análise Swot (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats), denominada noBrasil de matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) que é uma ferramenta utilizada para a análise de cenários que possibilita desenvolver e firmar a estratégia empresarial. Essa ferramenta permite a elaboração e análise de dados de situações reais ocorrentes na empresa, nos ambientes interno e externo, servindo como auxílio para que os gestores tenham uma visão mais ampla dos pontos que influenciam os resultados e objetivos organizacionais, possibilitando que trabalhem nos fatores que exijam melhorias e reajam conforme a modificação dos mercados (SANTOS e FERNANDES, 2015). Para Appio et. al (2009) é ao identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que pode-se melhorar o desempenho da organização, colocando-a em vantagem ou desvantagem diante de seu público alvo. Balanced Scorecard O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton no início dos anos 1990 tendo em vista atender as necessidades dos gestores que estavam buscando instrumentos que pudessem mensurar o desempenho de suas equipes por meio de um conjunto de indicadores e que proporcionassem uma ampla visão da organização, sob várias perspectivas simultaneamente (KAPLAN e NORTON, 2004). Sua origem veio a partir da compreensão da competitividade, buscando oferecer os instrumentos necessários para o alcance do sucesso em ambientes complexos. Um dos principais argumentos para a sua adoção está na sua capacidade de traduzir a estratégia da empresa em objetivos e medidas, refletindo e divulgando as expectativas dos seus stakeholders, podendo ser aplicada perfeitamente também, ao terceiro setor (FRAGA e SILVA, 2010). De acordo com Kaplan e Norton (1997) O BSC possui quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos internos e Aprendizado e crescimento. Os autores afirmam que com essas perspectivas é possível equilibrar os objetivos de curto e longo prazo por meio dos resultados e os valores de desempenho desses resultados, já que scorecards integrados fortalecem a estratégia. Corrobora Fraga e Silva (2010) que as quatro perspectivas facilitam a construção de indicadores que são interdependentes, ou seja, o sucesso de um está condicionado à realização do outro, demonstrando como ações individuais ajudam na consecução dos objetivos estratégicos. Portanto, o objetivo do BSC é traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que devem representar o equilíbrio entre indicadores externos voltados para os stakeholders e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (BIMBATTI e TOLEDO, 2002). Para isso, é necessária a elaboração de missão, visão e princípios norteadores a fim de guiar a organização. A missão é a razão e ser da empresa, o motivo central de sua existência (OLIVEIRA, 2005). A visão por sua vez, é uma declaração do propósito, estipulando o que a organização ela faz e aonde quer chegar (POLIZEI, 2010). Já os princípios norteadores são determinantes na conduta dos membros organizacionais, devendo existir o comprometimento com estes, praticando-os e fortalecendo-os (BIANCHI, FAÉ e ROCHA, 2013). Tudo isso é necessário para ambas as organizações, tanto que o planejamento estratégico atende organizações dos três setores, público, privado e sem fins lucrativos. O primeiro tem a finalidade de promover o atendimento às demandas públicas, o segundo, tem o objetivo de obtenção de lucro e o terceiro, como o nome já diz são entidades sem fins lucrativos e objetivos sociais. O BSC pode ser adequado à gestão numa organização de terceiro setor por possuir alternativas de aplicabilidade e alteração à realidade de cada organização, não sendo ele uma estrutura engessada de administração estratégica, podendo assim otimizar a gestão do terceiro setor (FRAGA e SILVA, 2010). Diferente da visão de vantagem competitiva que normalmente se emprega no BSC, os elementos do ambiente interno e externo devem ser analisados sob o ponto de vista dos valores que são gerados para o beneficiário. Segundo Silva e Silva (2012) O BSC aplicado às instituições sem fins lucrativos poderá ser semelhante ao original, mantendo as suas quatro perspectivas e a estratégia no centro do modelo, Porém, a perspectiva financeira trocará de posição com a perspectiva do cliente. Orçamento Segundo Benicio (2001), o orçamento permite saber quais serão os recursos necessários para a realização de um determinado projeto e informar de um modo transparente, a maneira como se pretende aplicar os recursos que se visa obter. Em uma organização do terceiro setor, são os relatórios que atestam suas atividades e demonstram como os recursos financeiros foram alocados, tornando-se públicos os caminhos percorridos. Para Garrison, Noreen e Brewer (2007) o orçamento é um instrumento que representa de modo abrangente, os planos da administração para o futuro e de que forma esses planos são realizados. Conforme Diehl (2004) o orçamento é um plano gerencial, composto de metas definidas de custos e receitas. O autor afirma ainda que o orçamento tem caráter de plano, mas, além disso, também é utilizado como ferramenta de controle gerencial, uma vez que as metas são definidas e suas variações devem ser explicadas, analisadas e ações corretivas devem ser tomadas para evitar um novo desvio. Frezatti et. al (2007) define orçamento como um pilar da gestão empresarial, sendo o recurso utilizado para que os gestores prestem contas sobre as suas atividades e suas metas. Diehl (2004) afirma que, de maneira geral, é constituído com base no histórico dos orçamentos de anos anteriores, incluindo perspectivas e alterações necessárias para acompanhar as alterações da atividade empresarial para o período seguinte. Bombeiros Voluntários De acordo com o art. 1º da lei nº 9.608/98, considera-se serviço voluntário, a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade. O Bombeiro Voluntário surge de um grupo de pessoas em uma cidade ou região onde não existe serviço público para este tipo de atividade, criando uma associação para esse fim. Essa entidade cria e leva para uma reunião com a prefeitura, um projeto baseado na coleta de dados em associações de moradores, juntas do comercio local, indústrias e representantes da região. Após aprovação do projeto, a prefeitura cede local para as instalações e a junta comercial e demais entidades custeiam os custos da base e fornecem por meio de doações os equipamentos necessários (CRUZ, 2009). Segundo Rocha (2009) o bombeiro voluntário presta serviço público, da mesma forma que o seu congênere militar, nas cidades, nos campos, nas ruas, mas estradas, nos rios, nos mares, nas montanhas e nos túneis. Os métodos de ensino e instrução também são bastante assemelhados. Cruz (2009) afirma que um diferencial dos bombeiros voluntários é que estes desenvolvem experiência constante durante os plantões e atendimentos e tem enorme aceitação e apreço por parte das comunidades onde atuam. Gestão de riscos e desastres na resposta à emergências A GRD ou Proteção e Defesa Civil, como é usualmente denominada no Brasil, atua no sentido de evitar que o desastre aconteça, toma medidas para a diminuição dos seus impactos, danos e prejuízos e busca a proteção e a segurança global da população. As atitudes de Proteção e Defesa Civil compreendem ações antecipatórias aos desastres, a própria gestão de riscos, essas ações devem ser executadas regularmente, com prevenção, mitigação, preparação e ainda, resposta e recuperação (CEPED-UFSC, 2014). A resposta é o processo central da gestão dos desastres, no qual os impactos à vida, ao meio ambiente e ao patrimônio dependem do desempenho desta. É nessa fase em que os bombeiros atuam visando preservar a vida e reduzir o sofrimento dos membros das comunidades em situações de crise (BLECKEN, 2009). De acordo com UNISDR(2010) resposta é a prestação de serviços de emergência e assistência pública de curto prazo durante ou imediatamente após a ocorrência de um desastre, com a finalidade de salvar vidas, reduzir impactos sobre a saúde, garantir a segurança pública e satisfazer necessidades básicas de subsistência da população afetada. Corrobora USAID/OFDA (2011) que a resposta corresponde às ações executadas frente a um evento adverso e que tem como objetivo salvar vidas, reduzir o sofrimento e diminuir as perdas. METODOLOGIA O presente estudo tem por objetivo apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários. O estudo de caso é realizado em uma Corporação de Bombeiros Voluntários de Ibirama, situada no Vale do Itajaí-SC, região com constantes eventos adversos. Define-se então, uma estratégia de atuação baseada nas perspectivas do BSC, com vistas à otimização da resposta às emergências e desastres. Iniciou-se o estudo com a elaboração do arcabouço teórico para o qual constatou-se a pouca recorrência de estudos que discutem a gestão estratégica para organizações sem fins lucrativos voltadas para a resposta à emergências e desastres. Verifica-se as particularidades do planejamento estratégico integrado ao BSC e das corporações de bombeiros voluntários. São realizadas visitas inloco, reuniões com a diretoria da associação e diversas entrevistas com o comando da corporação. A proposta final do plano pôde ser avaliada pela corporação que se prepara para a sua efetiva implementação. DADOS DO ESTUDO O planejamento envolve desde a definição da missão, visão e valores da associação, até a análise de cenários, identificando tendências e variáveis que afetam a atuação das Corporações de Bombeiros Voluntários. Além disso, faz-se a análise ambiental SWOT da associação, nas perspectivas do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Por fim, identificam-se os objetivos e metas a alcançar, bem como as estratégias para o alcance desses objetivos. Esse processo é aplicado na Associação Corpo de Bombeiros Voluntários de Ibirama – ACBVI que é uma associação civil, sem fins lucrativos, com sede na cidade de Ibirama – SC, constituida de 8 funcionários/contratados e 42 voluntários. A finalidade da corporação de acordo com seu estatuto, é a assistência social no auxílio às pessoas em casos de incêndios, enchentes, enxurradas e outras calamidades públicas, transporte de pessoas enfermas à hospitais, o atendimento médico, métodos de primeiros socorros e de combate a incêndios, promover ações na educação e na cultura por meio de palestras e cursos. A corporação atende anualmente mais de três mil ocorrências de emergência, que dentre outros, inclui acidentes de trabalho, acidentes de trânsito e acidentes domésticos. Auxilia sobremaneira nas respostas à desastres naturais muito recorrentes na região de atuação da corporação. Cenários estratégicos A análise de cenários no âmbito organizacional compreende o estudo de tendências futuras, isto quer dizer que cenários são possibilidades de acontecimentos futuros. Na tabela 1 são apresentadas as tendências e variáveis que podem afetar a Corporação de Bombeiros Voluntários no período de 2017 a 2021. Tabela 1 – Tendências/variáveis nos próximos cinco anos TENDÊNCIAS/VARIÁVEIS DESCRIÇÃO – DETALHAMENTO Emergências e desastres O número de ocorrências tende a aumentar, principalmente no trânsito; Acidentes de trabalho devem diminuir gradualmente devido a modernização dos parques fabris e a rigidez da legislação brasileira que tratam da saúde e segurança do trabalho; Desastres naturais serão mais recorrentes e com maior intensidade, visto a maior ocupação de áreas de risco e vulnerabilidades decorrentes Pessoas/concientização As pessoas tendem a ser mais conscientes, fruto dos trabalhos de prevenção realizados pela corporação nas escolas e comunidades; e Bombeiros tendem a ser mais valorizados e reconhecidos Governo e financiadores Os repasses dos governos tendem a se manter instáveis, ainda mais com a crise política e econômica; Organizações privadas tendem a se envolver mais com a corporação e contribuir financeiramente Equipamentos/tecnologia Os custos tendem a baratear com o surgimento de novas tecnologias Convênios Os convênios tendem a se manterem como estão, o que é ruim em relação à necessidade crescimento da corporação e seus serviços Fonte: Elaborado pelos autores Com a análise de cenários é possível se antecipar e preparar a acontecimentos previstos. No caso da ACBVI, uma das preocupações é quanto aos recursos que são instáveis e provenientes de convênios e doações. Por outro lado, os custos de equipamentos tendem a diminuir com o surgimento de novas tecnologias. Outro ponto positivo é o fato das pessoas estarem se conscientizando mais e consequentemente, dando maior reconhecimento ao trabalho dos bombeiros. Análise SWOT nas perspectivas do Balanced Scorecard Baseado na analise de cenários estratégicos, elenca-se todos os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, nas quatro perspectivas de beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Além disso, são elaborados a missão, visão e princípios norteadores, apresentados na Tabela 2. Tabela 2 – Análise SWOT com BSC Nossa missão é proteger e zelar pela vida, o patrimônio e o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável da comunidade. A visão do Corpo de Bombeiros é ser referência pela qualidade de atendimento e serviço prestado em prol da comunidade micro regional. Os princípios que guiarão nossas atividades são: zelo pela vida, o patrimônio e o meio ambiente; Desenvolvimento sustentável; Voluntariedade; responsabilidade; agilidade; e segurança. Perspectiva ( AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS Beneficiário Tempo de resposta no atendimento Qualidade de atendimento e dos equipamentos Projeto: Bombeiros na escola Tempo de atendimento em dias com muitas ocorrências Demora em atender localidades distantes Falta de veículo 4x4 Hospital na Cidade A imagem da corporação é boa perante a população Leis para redução de acidentes de transito Número de ocorrências crescentes Acidentes na BR 470 Falta de conscientização da população Processos internos Tempo de resposta na maioria dos atendimentos Respeito independente de hierarquia Equipamentos bons e suficientes Equipe treinada e em constante atualização Sistema de informação Priorização de atendimento Falta de estatísticas Falta de padronização no tempo de atendimento Falta de portfólio de atividades fins e prioridade Localização e proximidades Parceria com a UDESC na criação de software Instalação de brigadas de emergência em municípios distantes da corporação Parceria com municípios para brigadas locais Lombadas e estradas precárias Uso desnecessário dos serviços dos bombeiros Muitas ocorrências ao mesmo tempo Distância para atendimento de algumas localidades Pessoas e tecnologia Treinamento contínuo Bom número de bombeiros voluntários Satisfação dos bombeiros Sistema de informação Rádio/ comunicação Rotatividade do pessoal (em média 2 anos) Recursos escassos para contratação de bombeiros remunerados Parceria com a OFDA/USAID Parceria com a UDESC na criação de software Projeto: Bombeiros na escola Menor interesse em ser voluntário Rádio/ Comunicação Custo alto de equipamentos modernos Finanças Convênios: Celesc, SUS, ABVESC, FUNREBOM e prefeituras Recursos de eventos, bazar e do fórum Doações da comunidade Falta de convênio com algumas prefeituras Fontes de recursos instáveis Gastos com empréstimos Repasse de convênios com prefeituras e comunidade Realizaçãode eventos e bazar Representantes políticos enxergam na corporação uma oportunidade Custo alto de aquisição/manutenção dos equipamentos Deixou de ser entidade filantrópicaInstabilidade da economia e diminuição de repasses financeiros públicos Fonte: Elaborado pelos autores Para a hierarquização, utilizou-se a priorização de elementos que permite focar a atenção sobre os pontos mais relevantes, a fim de facilitar a aplicação planejamento na prática. Cada elemento foi pontuado quanto a importância da ação (1.0 a 0,0 ponto) e quanto a funcionalidade de cada fator (5 significa excelente e 1 fraco). Por fim multiplica-se o peso de cada fator por sua respectiva classificação. Foram propostas a missão, visão e princípios norteadores, com base no serviços prestados e particularidades da corporação. Estas deverão estar presentes no desenvolvimento e aplicação do planejamento estratégico, já que são frutos do que a corporação deve ser. Planos corporativos Após analisar as variáveis ambientais que afetam a corporação, traçou-se ações para o seu desenvolvimento, buscando administrar pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades. É apresentado o mapa estratégico na Tabela 3. Tabela 3 – Mapa estratégico Beneficiário Definir critérios de atendimento para cada tipo emergência Criar parcerias para instalação de brigadas de emergência em municípios menores Realização de campanha de conscientização no trânsito Realização de campanha de conscientização para evitar acidentes domésticos Fazer campanha para a melhoria de rodovias Processos internos Implantação de software para atendimento para adoção de padrão e priorização de atendimento Fazer campanha para a prefeitura pedindo a mudança de algumas lombadas físicas para lombadas eletrônicas Propor a criação de uma brigada de incêndios voluntários em municípios menores que funcione só quando for acionada Campanha para corte das multas por excesso de velocidade para os bombeiros Divulgação dos postos de saúde, evitando o uso desnecessário de ambulâncias e hospitais Pessoas e tecnologia Incentivo com premiações por cada ano de trabalho Mudar a localização da torre de rádio/comunicação Buscar fornecedores mais baratos Finanças Criar convênios com municípios com padrões definidos (Contribuição do município + doações da população) Propor para as empresas da região, formas de contribuir em troca de palestras (conscientização) Realização de eventos a cada três meses Propor desconto nas guias de IPTU para as pessoas que contribuem com os Bombeiros Buscar ser entidade filantrópica pela saúde Mobilizar deputados para aumento de repasse Buscar aumento de recurso com a prefeitura de José Boiteux Propor aumento do convênio com o SUS Desenvolver mecanismos de transparência Fonte: Elaborado pelos autores O mapa estratégico é composto de objetivos em cada uma das perspectivas do BSC, definidas a partir da análise SWOT. Portanto, as ações propostas na Tabela 03 objetivam valorizar pontos fortes, evitar pontos fracos, bem como, potencializar oportunidades e administrar ameaças. Após determinar os objetivos estratégicos, apresenta-se indicadores, metas e iniciativas, para alcançá-los. São apresentados na Tabela 4. Tabela 4 – Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva do beneficiário Objetivo Indicadores Metas Iniciativas Definir os limites de atendimento para cada emergência Tempo para atendimento Definir limites de atendimento para cada tipo de atendimento até dezembro de 2017 Identificar os limites geográficos para cada tipo de atendimento Definir tempo para atendimento cada tipo de atendimento Realização de campanha de conscientização no transito Nº de acidentes de transito Realizar campanha de conscientização no transito a cada três meses Panfletagem Campanhas de rádio e televisão Escolas Realização de campanha de conscientização para evitar acidentes domésticos Nº de acidentes domésticos Realizar campanha de conscientização de acidentes domésticos a cada seis meses Panfletagem Escolas Conscientização do crescimento dos acidentes naturais Respostas à desastres naturais Conscientização do crescimento dos acidentes naturais até dezembro de 2018 Panfletagem Escolas Reuniões nas comunidades Fazer campanha para a prefeitura pedindo a revitalização de rodovias % de acidentes Danos causados Campanha na prefeitura para revitalização das rodovias até dezembro de 2018 Reuniões na prefeitura Campanha de conscientização por meio de palestras Privatização da BR 470 Nº de acidentes Privatização da BR 470 até julho de 2020 Reuniões com lideranças Apresentação da ideia aos responsáveis Analisar critérios de distribuição do convênio do Estado por meio da Abvesc Nº de habitantes; nº de atendimentos Analisar critérios de distribuição do convênio do Estado por meio da Abvesc até dezembro de 2018 Apresentar proposta de aumento do convênio; reunião Perspectiva dos processos internos Objetivo Indicadores Metas Iniciativas Implantação de software para atendimento para adoção de padrão e priorização de atendimento Tempo de atendimento Implantação de software para padrão de atendimento até julho de 2018 Procurar parceria com a UDESC Pesquisar ideais de softwares para benchmarking Fazer campanha para a prefeitura pedindo a mudança de algumas lombadas físicas para lombadas eletrônicas Tempo de deslocamento em atendimento Realização de campanha na prefeitura sugerindo a mudança de lombadas físicas até dezembro de 2018 Reunião na prefeitura Exposição de experiências negativas Criar parcerias para instalação de brigadas de emergência em municípios menores Nº de voluntários locais Criar parcerias para instalação de brigadas em municípios do interior até dezembro de 2019 Reuniões nas prefeituras dos municípios onde se pretende essa instalação Providenciar local pra instalação Treinamento do pessoal Divulgação Campanha para corte das multas por excesso de velocidade para os bombeiros Nº de multas Realização de campanha para corte de multa por excesso de velocidade para os bombeiros até dezembro de 2018 Reunião com DETRAN e prefeituras Divulgação dos postos de saúde, evitando o uso desnecessários das ambulâncias e hospitais Nº de atendimentos desnecessários Realização de campanha de divulgação dos postos de saúde até dezembro de 2018 Campanhas na mídia escrita e falada Perspectiva das pessoas e tecnologia Objetivo Indicadores Metas Iniciativas Incentivo com premiações por cada ano de trabalho Satisfação dos voluntários Adoção de premiações por ano de trabalho até julho de 2018 Conseguir doações de lojas Preparar evento para homenageados Mudar a localização da torre de rádio/comunicação ou expandi-la Cobertura do sinal Mudança de localização do rádio de comunicação até agosto de 2020 Pedir autorização para os responsáveis Demonstrar as dificuldades de comunicação Procurar fornecedores mais baratos Novos fornecedores Procurar fornecedores com preços melhores até dezembro de 2019 Pesquisar preços Selecionar fornecedores Identificar necessidade dos serviços prestados Serviços prestados Identificar necessidade de prestar serviços até julho de 2018 Analisar mix de serviços prestados; qual o papel da corporação; o que deve realmente fazer Melhorar a relação com os associados Relação com os associados Melhorar a relação com os associados até junho de 2018 Melhorar a comunicação com os sócios; efetuar um controle dos sócios Perspectiva de finanças Objetivo Indicadores Metas Iniciativas Criar convênios com municípios com padrões definidos; Junto com a ABVEC, abrir uma linha de discussão com o governo para rever o repasse aos bombeiros voluntários Valor arrecado percapita (prefeitura + cidadãos) Firmar convênio com todos os municípiosatendidos até julho de 2018 Estipular o valor por habitante Efetuar levantamento das doações via Celesc por município Efetuar levantamento dos convênios realizados com os municípios Efetuar convênios com os municípios com o valor por habitante definido deduzindo as contribuições da Celesc, e renovar o convenio a cada 6 meses com valores atualizados; Disponibilizar estrutura para os municípios conscientizar seus habitantes da importância da contribuição Propor para as empresas da região, formas de contribuir em troca de palestras (conscientização) Contribuições/doações Propor contribuição das empresas da região em troca de palestras até dezembro de 2018 Divulgação da ideia por meio de propagandas de rádio e panfletos Visitação às empresas Realização de eventos a cada três meses Valores arrecadados em eventos Realização de eventos a casa três meses a partir de julho de 2018 Anúncios de divulgação dos eventos Distribuição de panfletos Propor desconto nas guias de IPTU para as pessoas que contribuem com os Bombeiros Número de doadores Propor desconto nas guias de IPTU até dezembro de 2018 Reunião com as prefeituras Apresentar a intenção Divulgação Buscar ser entidade filantrópica pela saúde Acompanhamento do projeto Buscar ser entidade filantrópica pela saúde até julho de 2019 Reunião com os responsáveis Apresentar a intenção Mobilizar deputados para aumento de repasse Valor das subvenções Mobilizar deputados para aumento de repasse até janeiro de 2019 Apresentar projeto Levar a câmara de vereadores Levar aos deputados Buscar aumento de recurso com prefeituras Valor convênio Aumento de recurso com prefeitura próximas até dezembro de 2018 Reuniões na prefeitura para expor a ideia Propor aumento do convênio com o SUS Nº total de atendimentos realizados Aumento do convênio com o SUS até dezembro de 2019 Reuniões e apresentação da ideia Evitar gastos com processos trabalhistas e empréstimos Causas trabalhistas e empréstimos tomados Evitar gastos com processos trabalhistas e empréstimos até julho de 2019 Ficar atento para não descumprir a legislação trabalhista Não gastar mais do que arrecada Desenvolver mecanismos de transparência Quantidade de releases publicados Desenvolver mecanismos de transparência até março de 2018 Publicar resultados obtidos em redes social Desenvolver balanço social anual Fonte: Elaborado pelos autores Nesse processo, determina-se não só o que deverá ser feito, mas também como fazê-lo. O objetivo determina os resultados que pretende-se alcançar, já os indicadores determinam o desempenho desses objetivos, podendo ser quantitativos e qualitativos. Também são definidas metas que indicam o nível de desempenho em cada indicador e, por fim, as iniciativas que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos. Orçamento anual Para a elaboração do orçamento levou-se em consideração os dados históricos de 2014 a 2016. A projeção do orçamento abrange o período de 2017 a 2021, referente às receitas e despesas da Corporação de Corpo de Bombeiros, que é demonstrado em reais na Tabela 5. Tabela 5 – Orçamento anual 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Receitas 345.435,37 488.834,06 696.578,37 934.149,38 581.435,95 715.392,66 579.710,79 954.414,70 Despesas 394.796,12 536.033,89 680.636,21 666.880,93 865.814,64 620.117,57 639.162,88 633.870,26 Saldo 89.829,48 42.629,65 58.571,81 325.840,26 41.461,57 136.736,66 77.284,56 397.829,01 Fonte: Elaborado pelos autores Nota-se que o orçamento da corporação é instável, pois, suas arrecadações e despesas dependem de recursos externos para ocorrer. A partir de 2017, essa oscilação ainda continua, porém, é visível que seus saldos ficam maiores em determinados anos. A implantação do orçamento possibilitou a corporação controle orçamentário sobre os fluxos de caixa, além disso, possibilita identificar antecipadamente os momentos críticos e mensurar a necessidade mínima mensal de receitas. Sem o orçamento a corporação fica vulnerável e desprotegida financeiramente, pois não possui previsões de arrecadações nem de despesas. Além disto, o orçamento bem elaborado possibilita a visualização e correções de falhas em setores específicos do orçamento. Com objetivo de aumentar os recursos obtidos por meio da Celesc, calcularam-se os valores mínimos que as prefeituras da região devem contribuir, com base nos números de habitantes diminuído da contribuição realizada pelos moradores. Com isso, a responsabilidade pelo incentivo à população em contribuir na conta da Celesc será transferida ás prefeituras. Por fim, as estratégias planejadas, visivelmente aumentam o saldo financeiro do fluxo de caixa projetado, logo, a corporação terá maior capacidade de resposta diante das possibilidades de ampliar seus serviços, considerando em tese o tratamento das restrições financeiras, atualmente presentes na corporação. O orçamento completo da ACBVI está no Apêndice B deste trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo teve como principal objetivo desenvolver um plano estratégico e orçamento, para o qual empregou-se a ferramenta BSC. Formulou-se para uma Corporação de Bombeiros Voluntários, missão, visão e princípios norteadores, assim como o desenvolvimento da análise dos ambientes interno e externo para as perspectivas do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Também foram elaborados o mapa estratégico e o painel de monitoramento. Por fim, apresenta-se a quantificação dos planos por meio do orçamento anual, afinal, os recursos financeiros são a base do desenvolvimento de todos os processos da instituição. A implantação do planejamento estratégico em todo tipo de organização possibilita uma visão do caminho que se deve seguir, o que auxilia na tomada de decisão. Para o Corpo de Bombeiros, o planejamento auxilia no sentido de prever os possíveis acontecimentos e assim, otimizar a capacidade de resposta às emergências e desastres. Com isso, é possível sair do atual cenário de atuação para um patamar superior, visto que, a gestão estratégica vem ao encontro da otimização da atuação destas num cenário que permite salvar vidas, aliviar o sofrimento e minimizar perdas econômicas e sociais. O planejamento estratégico também é importante, pois permite o controle orçamentário sobre os fluxos de caixa, identificar antecipadamente os momentos críticos e mensurar a necessidade mínima mensal de receitas. Sem o orçamento a corporação não possui previsões de arrecadações e despesas, ficando assim, desprotegida financeiramente. Conclui-se que o planejamento estratégico e o orçamento são de grande importância para a administração das organizações sem fins lucrativos, mais precisamente o BSC, pois com sua implantação é possível incorporar as particularidades dessas organizações, identificando as perspectivas e indicadores necessários para o aumento do desempenho e seu fortalecimento nas relações internas e externas. 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Apiúna 18.000,00 3% 24.000,00 5% 24.000,00 7% Bazar c/ produtos receita 15.344,69 2% 203.653,00 42% Eventos 63.367,45 9% 43.389,00 9% 26.400,00 8% Convênio ABVESC/FIA 78.622,18 11% Convênio com Celesc 164.907,19 24% 136.354,47 28% 130.888,00 38% Doações diversas 14.044,00 2% 17.566,22 4% 15.500,00 4% Rifas 38.670,00 11% Venda USB 09/Tribunal de Justiça 229.120,00 33% TOTAL 696.577,78 ^ 42% 488.833,69 ^ 42% 345.435,00 100% Despesas: 2016 2015 2014 Total despesas trabalhistas 291.719,14 43% 267.013,67 49% 148.860,00 38% Total despesas c/ veiculos 29.586,41 4% 20.838,65 4% 26.000,00 7% Total despesas manutenção 89.955,66 13% 64.375,31 12% 80.237,28 20% Total despesas patrimoniais 269.379,00 40% 187.493,00 35% 138.816,82 35% Total das despesas 680.640,21 ^26% 539.720,63 ^37% 394.796,00 100% Confrontação 2016 2015 2014 Arrecadado 696.577,78 ^ 42% 488.833,69 ^ 42% 345.435,00 Gasto 680.640,21 ^26% 539.720,63 ^37% 394.796,00 Arrecadado - Gasto 15.937,57 - 50.886,94 - 49.361,00 Fonte: Elaborado pelos autores Ao analisar os fluxos de caixa entre 2014 e 2016, percebe-se que a receita advinda do convênio com a Celesc é uma das mais importantes, pois é recebida constantemente e representa aproximadamente 30% da arrecadação total, com valores próximos a 170 mil reais/ano, e apresenta tendência de aumentar. Outras receitas importantes e recebidas constantemente são dos convênios, com Ibirama, Apiúna, de eventos como macarronadas e bailes, e dos convênios com a ABVESC e FIA 10%, que a partir de 2016 também passaram a ser recebidos constantemente. No ano de 2015 ocorreu bazar com produtos da receita federal onde foram arrecadados 203 mil reais/ano, e, em 2016 foi vendida USB que foi conseguida com o juiz do fórum de Ibirama, que se converteu em 229 mil reais/ano para os bombeiros. Essas vendas são importantes para os � bombeiros, pois representaram 42% (bazar) e 33% (venda da USB) do total arrecadado em seus respectivos anos. Porém, esses eventos não são periódicos, podendo ocorrer ou não. Analisando as despesas dos bombeiros, nota-se que a despesa trabalhista como a mais representativa, 43%, com tendência de se manter próxima a 300 mil reais/ano. As despesas patrimoniais, que são as aquisições de veículos e equipamentos, representam cerca de 40%, e, as manutenções da corporação 15%. De 2014 e 2015 foi apresentado déficit nas contas, sendo gasto mais do que arrecadado, cerca de 50 mil reais/ano. Em 2016 foi apresentado um superávit de quase 16 mil reais, sendo justificada pela receita ter aumentado mais do que as despesas. APÊNDICE B Orçamento completo da ACBVI: Tabela 2 – Orçamento Saldo Inicial R$ 139.190,23 R$ 89.829,48 R$ 42.629,65 R$ 58.571,81 R$ 325.840,26 R$ 41.461,57 R$ 136.736,66 R$ 77.284,56 Receitas Receita 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Convênio Prefeitura Ibirama R$ 45.000,00 R$ 47.500,00 R$ 52.500,00 R$ 84.250,44 R$ 55.391,03 R$ 56.498,45 R$ 57.285,63 R$ 57.734,50 Convênio Prefeitura Jose Boiteux R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 4.000,00 R$ 22.930,58 R$ 15.075,87 R$ 15.377,27 R$ 15.591,52 R$ 15.713,69 Convênio Prefeitura Apiúna R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 18.000,00 R$ 49.606,80 R$ 32.614,34 R$ 33.266,39 R$ 33.729,88 R$ 33.994,17 Convênio Celesc R$ 130.888,98 R$ 136.354,47 R$ 164.907,19 R$ 174.801,62 R$ 185.289,72 R$ 196.407,10 R$ 208.191,53 R$ 220.683,02 Doações Marcheti R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 Doações Viacredi R$ 2.750,00 R$ 3.081,00 R$ 1.895,00 R$ 2.575,33 R$ 2.704,10 R$ 2.839,31 R$ 2.981,27 R$3.130,33 Doações Diversas R$ 15.557,00 R$ 17.566,22 R$ 14.044,59 R$ 15.722,60 R$ 15.722,60 R$ 15.722,60 R$ 15.722,60 R$ 15.722,60 Eventos R$ 26.385,24 R$ 43.389,00 R$ 63.367,45 R$ 65.902,15 R$ 68.538,23 R$ 71.279,76 R$ 74.130,95 R$ 77.096,19 Empréstimo VIACREDI R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 17.650,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Convênio ABVESC/FIA R$ 13.644,97 R$ 0,00 R$ 78.622,18 R$ 79.408,40 R$ 80.202,49 R$ 81.004,51 R$ 81.814,56 R$ 82.632,70 Venda Sucata – Reciclado R$ 0,00 R$ 390,00 R$ 2.950,00 R$ 3.000,00 R$ 3.030,00 R$ 3.060,30 R$ 3.090,90 R$ 3.121,81 Bazar Produtos RFB R$ 0,00 R$ 203.653,37 R$ 15.344,69 R$ 400.000,00 R$ 40.000,00 R$ 200.000,00 R$ 0,00 R$ 400.000,00 Venda USB 09 - Tribunal de Justiça R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 229.120,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Convênio Fundo Municipal de Saúde R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 22.177,27 R$ 23.951,45 R$ 25.867,57 R$ 27.936,97 R$ 30.171,93 R$ 32.585,69 Rendimento Aplicação Financeira R$ 2.535,61 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Devolução Empréstimo R$ 0,00 R$ 900,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Venda Trafic R$ 3.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Rifa R$ 38.673,50 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 45.000,00 R$ 0,00 R$ 45.000,00 R$ 0,00 Carta de Crédito R$ 31.000,07 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Total das receitas R$ 345.435,37 R$ 488.834,06 R$ 696.578,37 R$ 934.149,38 R$ 581.435,95 R$ 715.392,66 R$ 579.710,79 R$ 954.414,70 Despesas Despesas Trabalhistas 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Folha / Férias / 13º R$ 109.792,24 R$ 154.400,08 R$ 81.662,82 R$ 82.662,82 R$ 83.662,82 R$ 84.662,82 R$ 85.662,82 R$ 86.662,82 FGTS R$ 9.250,11 R$ 13.625,02 R$ 8.712,55 R$ 6.613,03 R$ 6.693,03 R$ 6.773,03 R$ 6.853,03 R$ 6.933,03 INSS R$ 10.317,12 R$ 64.840,95 R$ 47.744,32 R$ 41.331,41 R$ 0,00 R$ 0,00 Rescisão Trabalhista R$ 12.000,00 R$ 11.140,97 R$ 17.862,87 R$ 13.804,63 R$ 13.942,67 R$ 14.082,10 R$ 14.222,92 R$ 14.365,15 Processo Trabalhista R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 22.723,89 R$ 15.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Serviços Extras R$ 2.260,00 R$ 11.871,50 R$ 86.462,00 R$ 90.785,10 R$ 91.785,10 R$ 92.785,10 R$ 93.785,10 R$ 94.785,10 Seguro de Vida R$ 4.944,25 R$ 4.280,39 R$ 5.736,08 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 Contribuição Sindical R$ 296,36 R$ 393,47 R$ 389,77 R$ 453,28 R$ 499,98 R$ 546,69 R$ 593,39 R$ 640,10 Vale Combustível Funcionários R$ 0,00 R$ 393,47 R$ 9.649,69 R$ 9.939,18 R$ 10.237,36 R$ 10.544,48 R$ 10.860,81 R$ 11.186,64 Vale Compras Funcionários R$ 0,00 R$ 1.850,00 R$ 5.000,00 R$ 5.500,00 R$ 6.050,00 R$ 6.655,00 R$ 7.320,50 R$ 8.052,55 DARF/FGTS Processo Trabalhista R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 5.771,15 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Total despesas Trabalhistas R$ 148.860,08 R$ 262.795,85 R$ 291.715,14 R$ 271.589,44 R$ 218.370,96 R$ 221.549,21 R$ 224.798,57 R$ 228.125,38 Despesas de Manutenção Corporação 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Celesc R$ 6.674,72 R$ 7.102,62 R$ 8.526,08 R$ 9.285,83 R$ 10.211,51 R$ 11.137,19 R$ 12.062,87 R$ 12.988,55 Casan R$ 1.685,86 R$ 1.255,22 R$ 1.792,04 R$ 1.845,80 R$ 1.901,18 R$ 1.958,21 R$ 2.016,96 R$ 2.077,47 Telefone R$ 7.048,21 R$ 6.314,94 R$ 5.150,87 R$ 5.408,41 R$ 5.678,83 R$ 5.962,78 R$ 6.260,91 R$ 6.573,96 Alimentação/Materiais R$ 12.439,83 R$ 18.832,60 R$ 19.868,44 R$ 20.961,20 R$ 22.114,07 R$ 23.330,34 R$ 24.613,51 R$ 25.967,26 Fardamento R$ 3.465,30 R$ 2.510,00 R$ 1.320,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 Tarifas Bancárias R$ 1.985,60 R$ 1.652,39 R$ 2.454,69 R$ 2.091,82 R$ 2.154,57 R$ 2.219,21 R$ 2.285,79 R$ 2.354,36 Taxas Anatel R$ 232,95 R$ 0,00 R$ 247,21 R$ 0,00 R$ 262,04 R$ 0,00 R$ 277,77 R$ 0,00 Contribuição ABVESC R$ 1.908,76 R$ 630,30 R$ 1.050,50 R$ 1.232,42 R$ 1.269,39 R$ 1.307,47 R$ 1.346,69 R$ 1.387,09 Pagamento Guia Rescisão FGTS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 11.818,47 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Cursos e Viagens R$ 0,00 R$ 4.152,39 R$ 2.062,73 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 Material Médico Hospitalar R$ 0,00 R$ 2.812,70 R$ 720,00 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00 Informática R$ 0,00 R$ 814,20 R$ 2.597,50 R$ 1.722,91 R$ 1.740,14 R$ 1.757,54 R$ 1.775,11 R$ 1.792,87 Pagamento Empréstimo R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 15.196,00 R$ 3.773,20 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Diversas R$ 2.743,11 R$ 1.259,70 R$ 3.461,27 R$ 2.562,67 R$ 2.639,55 R$ 2.718,73 R$ 2.800,30 R$ 2.884,30 Eventos R$ 1.012,40 R$ 8.553,91 R$ 3.349,97 R$ 3.684,97 R$ 4.053,46 R$ 4.458,81 R$ 4.904,69 R$ 5.395,16 Manutenção de Equipamentos R$ 3.558,44 R$ 3.161,90 R$ 193,80 R$ 2.304,71 R$ 2.304,71 R$ 2.304,71 R$ 2.304,71 R$ 2.304,71 LG Indústria Química R$ 0,00 R$ 582,00 R$ 500,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 Custo da Rifa R$ 11.696,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 12.000,00 R$ 0,00 R$ 12.000,00 R$ 0,00 Custo do Pedágio R$ 620,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 850,00 R$ 850,00 R$ 850,00 R$ 850,00 R$ 850,00 Aquisição Equipamentos R$ 7.428,10 R$ 0,00 R$ 7.675,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 Honorários Advocatícios/Perito R$ 5.000,00 R$ 5.288,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Deposito Caução Processo Sindicato R$ 10.200,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Total despesas da corporação R$ 77.699,28 R$ 64.922,87 R$ 87.984,57 R$ 67.223,94 R$ 78.679,46 R$ 69.505,00 R$ 84.999,32 R$ 76.075,74 Despesas Veículos 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Combustível R$ 5.431,07 R$ 5.095,27 R$ 12.187,75 R$ 12.309,63 R$ 12.432,72 R$ 12.557,05 R$ 12.682,62 R$ 12.809,45 Manutenção Veículos R$ 13.225,87 R$ 4.467,27 R$ 16.010,27 R$ 12.357,92 R$ 12.481,50 R$ 12.606,31 R$ 12.732,37 R$ 12.859,70 Documentos R$ 1.516,21 R$ 1.331,58 R$ 2.109,48 R$ 2.100,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 Inspeção R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.250,00 R$ 1.300,00 R$ 1.350,00 R$ 1.400,00 R$ 1.450,00 R$ 1.500,00 Seguro R$ 9.246,79 R$ 9.880,55 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Multas R$ 0,00 R$ 68,10 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Total despesas Veículos 29419,94 20842,77 31557,5 28067,5445 28764,21995 29063,36214 29364,99577 29669,14572 Despesas Patrimoniais 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Despesas Patrimoniais R$ 138.816,82 R$ 187.472,40 R$ 269.379,00 R$ 300.000,00 R$ 540.000,00 R$ 300.000,00 R$ 300.000,00 R$ 300.000,00 Total despesas patrimoniais R$ 138.816,82 R$ 187.472,40 R$ 269.379,00 R$ 300.000,00 R$ 540.000,00 R$ 300.000,00 R$ 300.000,00 R$ 300.000,00 Total de despesas R$ 394.796,12 R$ 536.033,89 R$ 680.636,21 R$ 666.880,93 R$ 865.814,64 R$ 620.117,57 R$ 639.162,88 R$ 633.870,26 Saldo R$ 89.829,48 R$ 42.629,65 R$ 58.571,81 R$ 325.840,26 R$ 41.461,57 R$ 136.736,66 R$ 77.284,56R$ 397.829,01 Fonte: Elaborado pelos autores � Foram calculados os valores mínimos que as prefeituras da região devem contribuir com a Celesc, com base nos números de habitantes diminuído da contribuição realizada pelos moradores, trasnferindo assim, para as prefeituras a responsabilidade pelo incentivo à população em contribuir. Constatou-se a necessidade de ao menos a cada dois anos, a realização do bazar de produtos da Receita Federal do Brasil, além da realização de eventos anuais e rifas esporádicas em 2018 e 2020. A partir do ano de 2018 considera-se como ganho o processo de filantropia e consequentemente a eliminação do custo com INSS que implica em diminuição na contribuição dos municípios conforme a sistemática adotada. Outro ponto que gera muito impacto no orçamento são os gastos com recisões que vêm aumentando. Marino Luiz Eyerkaufer (marino.luiz@udesc.br) Ciências Contábeis, Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial � PAGE \* MERGEFORMAT �2�
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