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ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA OTIMIZAÇÃO DA RESPOSTA À EMERGÊNCIAS E DESASTRES: ESTUDO DA CORPORAÇÃO DE BOMBEIROS VOLUNTÁRIOS DE IBIRAMA-SC
Resumo
O planejamento estratégico auxilia no processo de tomada de decisão antecipada, na definição dos objetivos e estratégias de longo prazo, podendo se adaptar a qualquer organização. A contribuição mais significativa nas organizações do terceiro setor, vem ao encontro da otimização dos seus recursos, normalmente escassos. Apresenta-se de um lado o planejamento, e de outro o orçamento, como ferramenta de quantificação dos planos, permitindo o controle. Para facilitar a tarefa do planejamento ao controle, utiliza-se o Balanced Scorecard (BSC), que permite traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que adaptadas às organizações sem fins lucrativos, devem representar o equilíbrio entre as perspectivas, do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologia, e finanças. O objetivo do presente trabalho é apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do BSC para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários de Ibirama-SC, situado no Vale do Itajaí, região constantemente atingida por eventos adversos. São sugeridas missão, visão e princípios norteadores, e a partir de possíveis cenários futuros de atuação é desenvolvida a análise ambiental da corporação, identificando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A partir dessa análise, objetivos, indicadores, metas e iniciativas que seguem à estratégia são definidos. Conclui-se que a implantação do plano e seu efetivo controle com o apoio do BSC é fundamental, dado seu ajustamento para organizações voluntárias, além claro, dos ganhos no desempenho da corporação na resposta às emergências e desastres.
Palavras-chave: Estratégia de gestão. Balanced Scorecard. Orçamento. Corpo de Bombeiros.
INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico surge da compreensão de competitividade crescente no mercado, cujo objetivo, segundo Martins (2001), é sistematizar análises de pontos forte e fracos da entidade, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo a mesma, estabelecendo objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade organizacional. O BSC é uma ferramenta utilizada no planejamento estratégico e, conforme Bimbatti e Toledo (2002), objetiva traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que devem representar o equilíbrio entre indicadores externos voltados para os stakeholders e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. 
Outra ferramenta utilizada no Planejamento estratégico é o orçamento, para Diehl (2004) o orçamento é um plano gerencial, composto de metas definidas de custos e receitas. O autor afirma ainda que o orçamento é constituído com base no histórico dos orçamentos de anos anteriores, incluindo perspectivas e alterações necessárias para acompanhar as alterações da atividade empresarial para o período seguinte.
O plano estratégico pode ser aplicado em empresas públicas, privadas, ou em organizações do terceiro setor. Segundo Fraga e Silva (2010) esse planejamento no terceiro setor é tão ou mais importante quanto nas organizações públicas e privadas, já que possui áreas antes associados apenas ao ramo privado dos negócios, que cada vez mais se fazem presentes na gestão do terceiro setor, adequando suas especificidades e fornecendo as ferramentas necessárias à criação de um ambiente competitivo, direcionado a resultados eficazes dentro de um cenário de poucos recursos (FRAGA e SILVA, 2010).
No Brasil como no mundo, vê-se a presença da figura dos bombeiros voluntários, normalmente organizado em forma de associações sem fins lucrativos, denominadas também de corporações. Bombeiros voluntários atuam na emergência que, de acordo com a Instrução Normativa 01/2012 do MI, é a situação de alteração intensa e grave das condições de normalidade em um determinado município, Estado ou região, decretada em razão de desastre, comprometendo parcialmente sua capacidade de resposta.
A Gestão de Riscos e Desastres (GRD) que no Brasil é usualmente denominada de Proteção e Defesa Civil é um instrumento de gestão que permite eliminar ou reduzir os fatores de riscos, administrar os eventos adversos quando eles atuam em um cenário vulnerável, assim como recuperar este cenário. Os cinco componentes que integram o processo da GRD são: prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação. Os bombeiros podem atuar em todas as fases, no entanto, é de sua responsabilidade a resposta à desastres que, segundo a USAID/OFDA (2011) corresponde às ações executadas frente a um evento adverso e que tem como objetivo salvar vidas, reduzir o sofrimento e diminuir as perdas.
O presente estudo tem por objetivo apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários de Santa Catarina. O desenvolvimento de estratégias permite à organização saber de forma clara, quais caminhos seguir para alcançar seus objetivos e como eles devem ser aplicados. Muitas vezes as organizações sofrem com a instabilidade orçamentária e a falta de foco na ação, que podem ser diminuídos ou evitados ao desenvolver uma estratégia.
As contribuições da pesquisa podem ser caracterizadas como cientificas e sociais. Na literatura ainda são escassas as discussões teóricas sobre o assunto, servindo o estudo como referência para novas discussões que envolvam o desenvolvimento de uma estratégia de gestão no aumento de capacidade de resposta diante de um cenário crescente e com maior intensidade dos eventos adversos. A contribuição social do estudo decorre da adoção do planejamento estratégico por gestores de organizações voltadas à resposta de emergências e desastres com vistas à melhoria do desempenho das entidades.
O presente estudo está estruturado da seguinte forma: na primeira seção, contextualiza-se o tema e o objetivo do trabalho. Na segunda são apresentados os fundamentos teóricos e seguidos do método empregado na terceira seção. Na quarta seção apresentam-se os dados da pesquisa e a análise desses dados. Por fim, na quinta seção fazem-se as considerações finais.
REVISÃO DA LITERATURA
Nesta seção discute-se sobre os assuntos que sustentam a temática, tais como a conceituação de planejamento estratégico, a análise ambiental SWOT, BSC, e do orçamento. Fala-se ainda sobre a atuação das corporações de bombeiros voluntários, bem como da resposta às emergências.
Planejamento estratégico
De acordo com Almeida (2001) planejamento estratégico pode ser definido como uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Segundo Martins (2001), o planejamento estratégico sistematiza análises de pontos forte e fracos da entidade, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo a mesma, estabelecendo objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade organizacional.
Segundo Bateman e Snell (1999) o planejamento estratégico envolve o processo de tomada de decisão sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Esse plano é caracterizado por uma análise do ambiente externo organizacional e para sua realização são envolvidos os principais responsáveis da empresa.
Não existe uma única maneira ou processo de planejar, e sim alguns passos básicos que podem nortear esse processo, cujo produto será o plano da organização. O processo de planejamento estratégico é constituído de: definição da missão, análise do contexto externo, análise do contexto interno, definição de objetivos, definição de estratégias e elaboração do plano (TENÓRIO, 2005).
Uma das etapas do planejamento compreende a análise Swot (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats), denominada noBrasil de matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) que é uma ferramenta utilizada para a análise de cenários que possibilita desenvolver e firmar a estratégia empresarial. Essa ferramenta permite a elaboração e análise de dados de situações reais ocorrentes na empresa, nos ambientes interno e externo, servindo como auxílio para que os gestores tenham uma visão mais ampla dos pontos que influenciam os resultados e objetivos organizacionais, possibilitando que trabalhem nos fatores que exijam melhorias e reajam conforme a modificação dos mercados (SANTOS e FERNANDES, 2015). Para Appio et. al (2009) é ao identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que pode-se melhorar o desempenho da organização, colocando-a em vantagem ou desvantagem diante de seu público alvo.
Balanced Scorecard	
O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton no início dos anos 1990 tendo em vista atender as necessidades dos gestores que estavam buscando instrumentos que pudessem mensurar o desempenho de suas equipes por meio de um conjunto de indicadores e que proporcionassem uma ampla visão da organização, sob várias perspectivas simultaneamente (KAPLAN e NORTON, 2004). Sua origem veio a partir da compreensão da competitividade, buscando oferecer os instrumentos necessários para o alcance do sucesso em ambientes complexos. Um dos principais argumentos para a sua adoção está na sua capacidade de traduzir a estratégia da empresa em objetivos e medidas, refletindo e divulgando as expectativas dos seus stakeholders, podendo ser aplicada perfeitamente também, ao terceiro setor (FRAGA e SILVA, 2010).
De acordo com Kaplan e Norton (1997) O BSC possui quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos internos e Aprendizado e crescimento. Os autores afirmam que com essas perspectivas é possível equilibrar os objetivos de curto e longo prazo por meio dos resultados e os valores de desempenho desses resultados, já que scorecards integrados fortalecem a estratégia. Corrobora Fraga e Silva (2010) que as quatro perspectivas facilitam a construção de indicadores que são interdependentes, ou seja, o sucesso de um está condicionado à realização do outro, demonstrando como ações individuais ajudam na consecução dos objetivos estratégicos. 
Portanto, o objetivo do BSC é traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis, que devem representar o equilíbrio entre indicadores externos voltados para os stakeholders e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (BIMBATTI e TOLEDO, 2002). Para isso, é necessária a elaboração de missão, visão e princípios norteadores a fim de guiar a organização. A missão é a razão e ser da empresa, o motivo central de sua existência (OLIVEIRA, 2005). A visão por sua vez, é uma declaração do propósito, estipulando o que a organização ela faz e aonde quer chegar (POLIZEI, 2010). Já os princípios norteadores são determinantes na conduta dos membros organizacionais, devendo existir o comprometimento com estes, praticando-os e fortalecendo-os (BIANCHI, FAÉ e ROCHA, 2013). 
Tudo isso é necessário para ambas as organizações, tanto que o planejamento estratégico atende organizações dos três setores, público, privado e sem fins lucrativos. O primeiro tem a finalidade de promover o atendimento às demandas públicas, o segundo, tem o objetivo de obtenção de lucro e o terceiro, como o nome já diz são entidades sem fins lucrativos e objetivos sociais.
O BSC pode ser adequado à gestão numa organização de terceiro setor por possuir alternativas de aplicabilidade e alteração à realidade de cada organização, não sendo ele uma estrutura engessada de administração estratégica, podendo assim otimizar a gestão do terceiro setor (FRAGA e SILVA, 2010). Diferente da visão de vantagem competitiva que normalmente se emprega no BSC, os elementos do ambiente interno e externo devem ser analisados sob o ponto de vista dos valores que são gerados para o beneficiário. Segundo Silva e Silva (2012) O BSC aplicado às instituições sem fins lucrativos poderá ser semelhante ao original, mantendo as suas quatro perspectivas e a estratégia no centro do modelo, Porém, a perspectiva financeira trocará de posição com a perspectiva do cliente.
Orçamento	
Segundo Benicio (2001), o orçamento permite saber quais serão os recursos necessários para a realização de um determinado projeto e informar de um modo transparente, a maneira como se pretende aplicar os recursos que se visa obter. Em uma organização do terceiro setor, são os relatórios que atestam suas atividades e demonstram como os recursos financeiros foram alocados, tornando-se públicos os caminhos percorridos. Para Garrison, Noreen e Brewer (2007) o orçamento é um instrumento que representa de modo abrangente, os planos da administração para o futuro e de que forma esses planos são realizados.
Conforme Diehl (2004) o orçamento é um plano gerencial, composto de metas definidas de custos e receitas. O autor afirma ainda que o orçamento tem caráter de plano, mas, além disso, também é utilizado como ferramenta de controle gerencial, uma vez que as metas são definidas e suas variações devem ser explicadas, analisadas e ações corretivas devem ser tomadas para evitar um novo desvio.
Frezatti et. al (2007) define orçamento como um pilar da gestão empresarial, sendo o recurso utilizado para que os gestores prestem contas sobre as suas atividades e suas metas. Diehl (2004) afirma que, de maneira geral, é constituído com base no histórico dos orçamentos de anos anteriores, incluindo perspectivas e alterações necessárias para acompanhar as alterações da atividade empresarial para o período seguinte.
Bombeiros Voluntários	
De acordo com o art. 1º da lei nº 9.608/98, considera-se serviço voluntário, a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade. 
O Bombeiro Voluntário surge de um grupo de pessoas em uma cidade ou região onde não existe serviço público para este tipo de atividade, criando uma associação para esse fim. Essa entidade cria e leva para uma reunião com a prefeitura, um projeto baseado na coleta de dados em associações de moradores, juntas do comercio local, indústrias e representantes da região. Após aprovação do projeto, a prefeitura cede local para as instalações e a junta comercial e demais entidades custeiam os custos da base e fornecem por meio de doações os equipamentos necessários (CRUZ, 2009).
Segundo Rocha (2009) o bombeiro voluntário presta serviço público, da mesma forma que o seu congênere militar, nas cidades, nos campos, nas ruas, mas estradas, nos rios, nos mares, nas montanhas e nos túneis. Os métodos de ensino e instrução também são bastante assemelhados. Cruz (2009) afirma que um diferencial dos bombeiros voluntários é que estes desenvolvem experiência constante durante os plantões e atendimentos e tem enorme aceitação e apreço por parte das comunidades onde atuam. 
Gestão de riscos e desastres na resposta à emergências	
A GRD ou Proteção e Defesa Civil, como é usualmente denominada no Brasil, atua no sentido de evitar que o desastre aconteça, toma medidas para a diminuição dos seus impactos, danos e prejuízos e busca a proteção e a segurança global da população. As atitudes de Proteção e Defesa Civil compreendem ações antecipatórias aos desastres, a própria gestão de riscos, essas ações devem ser executadas regularmente, com prevenção, mitigação, preparação e ainda, resposta e recuperação (CEPED-UFSC, 2014).
A resposta é o processo central da gestão dos desastres, no qual os impactos à vida, ao meio ambiente e ao patrimônio dependem do desempenho desta. É nessa fase em que os bombeiros atuam visando preservar a vida e reduzir o sofrimento dos membros das comunidades em situações de crise (BLECKEN, 2009).
De acordo com UNISDR(2010) resposta é a prestação de serviços de emergência e assistência pública de curto prazo durante ou imediatamente após a ocorrência de um desastre, com a finalidade de salvar vidas, reduzir impactos sobre a saúde, garantir a segurança pública e satisfazer necessidades básicas de subsistência da população afetada. Corrobora USAID/OFDA (2011) que a resposta corresponde às ações executadas frente a um evento adverso e que tem como objetivo salvar vidas, reduzir o sofrimento e diminuir as perdas.
METODOLOGIA
O presente estudo tem por objetivo apresentar uma estratégia de gestão nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) para otimização da resposta à emergências e desastres por meio de um estudo de uma corporação de bombeiros voluntários. O estudo de caso é realizado em uma Corporação de Bombeiros Voluntários de Ibirama, situada no Vale do Itajaí-SC, região com constantes eventos adversos. Define-se então, uma estratégia de atuação baseada nas perspectivas do BSC, com vistas à otimização da resposta às emergências e desastres. 
Iniciou-se o estudo com a elaboração do arcabouço teórico para o qual constatou-se a pouca recorrência de estudos que discutem a gestão estratégica para organizações sem fins lucrativos voltadas para a resposta à emergências e desastres. Verifica-se as particularidades do planejamento estratégico integrado ao BSC e das corporações de bombeiros voluntários. 
São realizadas visitas inloco, reuniões com a diretoria da associação e diversas entrevistas com o comando da corporação. A proposta final do plano pôde ser avaliada pela corporação que se prepara para a sua efetiva implementação.
DADOS DO ESTUDO
O planejamento envolve desde a definição da missão, visão e valores da associação, até a análise de cenários, identificando tendências e variáveis que afetam a atuação das Corporações de Bombeiros Voluntários. Além disso, faz-se a análise ambiental SWOT da associação, nas perspectivas do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Por fim, identificam-se os objetivos e metas a alcançar, bem como as estratégias para o alcance desses objetivos.
Esse processo é aplicado na Associação Corpo de Bombeiros Voluntários de Ibirama – ACBVI que é uma associação civil, sem fins lucrativos, com sede na cidade de Ibirama – SC, constituida de 8 funcionários/contratados e 42 voluntários. A finalidade da corporação de acordo com seu estatuto, é a assistência social no auxílio às pessoas em casos de incêndios, enchentes, enxurradas e outras calamidades públicas, transporte de pessoas enfermas à hospitais, o atendimento médico, métodos de primeiros socorros e de combate a incêndios, promover ações na educação e na cultura por meio de palestras e cursos. 
A corporação atende anualmente mais de três mil ocorrências de emergência, que dentre outros, inclui acidentes de trabalho, acidentes de trânsito e acidentes domésticos. Auxilia sobremaneira nas respostas à desastres naturais muito recorrentes na região de atuação da corporação.
Cenários estratégicos
A análise de cenários no âmbito organizacional compreende o estudo de tendências futuras, isto quer dizer que cenários são possibilidades de acontecimentos futuros. Na tabela 1 são apresentadas as tendências e variáveis que podem afetar a Corporação de Bombeiros Voluntários no período de 2017 a 2021.
Tabela 1 – Tendências/variáveis nos próximos cinco anos
	TENDÊNCIAS/VARIÁVEIS
	DESCRIÇÃO – DETALHAMENTO
	Emergências e desastres
	O número de ocorrências tende a aumentar, principalmente no trânsito; Acidentes de trabalho devem diminuir gradualmente devido a modernização dos parques fabris e a rigidez da legislação brasileira que tratam da saúde e segurança do trabalho; Desastres naturais serão mais recorrentes e com maior intensidade, visto a maior ocupação de áreas de risco e vulnerabilidades decorrentes
	Pessoas/concientização
	As pessoas tendem a ser mais conscientes, fruto dos trabalhos de prevenção realizados pela corporação nas escolas e comunidades; e
Bombeiros tendem a ser mais valorizados e reconhecidos
	Governo e financiadores
	Os repasses dos governos tendem a se manter instáveis, ainda mais com a crise política e econômica; Organizações privadas tendem a se envolver mais com a corporação e contribuir financeiramente
	Equipamentos/tecnologia
	Os custos tendem a baratear com o surgimento de novas tecnologias
	Convênios 
	Os convênios tendem a se manterem como estão, o que é ruim em relação à necessidade crescimento da corporação e seus serviços
Fonte: Elaborado pelos autores
Com a análise de cenários é possível se antecipar e preparar a acontecimentos previstos. No caso da ACBVI, uma das preocupações é quanto aos recursos que são instáveis e provenientes de convênios e doações. Por outro lado, os custos de equipamentos tendem a diminuir com o surgimento de novas tecnologias. Outro ponto positivo é o fato das pessoas estarem se conscientizando mais e consequentemente, dando maior reconhecimento ao trabalho dos bombeiros. 
Análise SWOT nas perspectivas do Balanced Scorecard
Baseado na analise de cenários estratégicos, elenca-se todos os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, nas quatro perspectivas de beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Além disso, são elaborados a missão, visão e princípios norteadores, apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 – Análise SWOT com BSC
	Nossa missão é proteger e zelar pela vida, o patrimônio e o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável da comunidade. 
	A visão do Corpo de Bombeiros é ser referência pela qualidade de atendimento e serviço prestado em prol da comunidade micro regional.
	Os princípios que guiarão nossas atividades são: zelo pela vida, o patrimônio e o meio ambiente; Desenvolvimento sustentável; Voluntariedade; responsabilidade; agilidade; e segurança.
	Perspectiva
(
	AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO
	AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO
	
	PONTOS FORTES
	PONTOS FRACOS
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	Beneficiário
	Tempo de resposta no atendimento
Qualidade de atendimento e dos equipamentos
Projeto: Bombeiros na escola
	Tempo de atendimento em dias com muitas ocorrências
Demora em atender localidades distantes
 Falta de veículo 4x4
	Hospital na Cidade
A imagem da corporação é boa perante a população
Leis para redução de acidentes de transito
	Número de ocorrências crescentes
Acidentes na BR 470
Falta de conscientização da população
	Processos internos
	Tempo de resposta na maioria dos atendimentos
 Respeito independente de hierarquia
Equipamentos bons e suficientes
Equipe treinada e em constante atualização
	Sistema de informação
 Priorização de atendimento
Falta de estatísticas
Falta de padronização no tempo de atendimento
Falta de portfólio de atividades fins e prioridade
	Localização e proximidades
Parceria com a UDESC na criação de software
Instalação de brigadas de emergência em municípios distantes da corporação
Parceria com municípios para brigadas locais
	Lombadas e estradas precárias
Uso desnecessário dos serviços dos bombeiros
Muitas ocorrências ao mesmo tempo
Distância para atendimento de algumas localidades
	Pessoas e tecnologia
	Treinamento contínuo
Bom número de bombeiros voluntários
Satisfação dos bombeiros
	Sistema de informação
 Rádio/ comunicação
 Rotatividade do pessoal (em média 2 anos)
Recursos escassos para contratação de bombeiros remunerados
	Parceria com a OFDA/USAID
Parceria com a UDESC na criação de software
Projeto: Bombeiros na escola
	Menor interesse em ser voluntário
Rádio/ Comunicação
Custo alto de equipamentos modernos
	Finanças
	Convênios: Celesc, SUS, ABVESC, FUNREBOM e prefeituras
 Recursos de eventos, bazar e do fórum
 Doações da comunidade
	Falta de convênio com algumas prefeituras
Fontes de recursos instáveis
Gastos com empréstimos
	Repasse de convênios com prefeituras e comunidade
Realizaçãode eventos e bazar
Representantes políticos enxergam na corporação uma oportunidade
	Custo alto de aquisição/manutenção dos equipamentos
Deixou de ser entidade filantrópicaInstabilidade da economia e diminuição de repasses financeiros públicos
Fonte: Elaborado pelos autores 
Para a hierarquização, utilizou-se a priorização de elementos que permite focar a atenção sobre os pontos mais relevantes, a fim de facilitar a aplicação planejamento na prática. Cada elemento foi pontuado quanto a importância da ação (1.0 a 0,0 ponto) e quanto a funcionalidade de cada fator (5 significa excelente e 1 fraco). Por fim multiplica-se o peso de cada fator por sua respectiva classificação.
Foram propostas a missão, visão e princípios norteadores, com base no serviços prestados e particularidades da corporação. Estas deverão estar presentes no desenvolvimento e aplicação do planejamento estratégico, já que são frutos do que a corporação deve ser.
Planos corporativos
Após analisar as variáveis ambientais que afetam a corporação, traçou-se ações para o seu desenvolvimento, buscando administrar pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades. É apresentado o mapa estratégico na Tabela 3.
Tabela 3 – Mapa estratégico
	Beneficiário
	Definir critérios de atendimento para cada tipo emergência
Criar parcerias para instalação de brigadas de emergência em municípios menores
Realização de campanha de conscientização no trânsito
Realização de campanha de conscientização para evitar acidentes domésticos
Fazer campanha para a melhoria de rodovias
	Processos internos
	Implantação de software para atendimento para adoção de padrão e priorização de atendimento
Fazer campanha para a prefeitura pedindo a mudança de algumas lombadas físicas para lombadas eletrônicas
Propor a criação de uma brigada de incêndios voluntários em municípios menores que funcione só quando for acionada
Campanha para corte das multas por excesso de velocidade para os bombeiros
Divulgação dos postos de saúde, evitando o uso desnecessário de ambulâncias
e hospitais
	Pessoas e tecnologia
	Incentivo com premiações por cada ano de trabalho
Mudar a localização da torre de rádio/comunicação
Buscar fornecedores mais baratos
	Finanças
	Criar convênios com municípios com padrões definidos (Contribuição do município + doações da população)
Propor para as empresas da região, formas de contribuir em troca de palestras (conscientização)
Realização de eventos a cada três meses
Propor desconto nas guias de IPTU para as pessoas que contribuem com os Bombeiros
Buscar ser entidade filantrópica pela saúde
Mobilizar deputados para aumento de repasse
Buscar aumento de recurso com a prefeitura de José Boiteux
Propor aumento do convênio com o SUS
Desenvolver mecanismos de transparência
Fonte: Elaborado pelos autores
O mapa estratégico é composto de objetivos em cada uma das perspectivas do BSC, definidas a partir da análise SWOT. Portanto, as ações propostas na Tabela 03 objetivam valorizar pontos fortes, evitar pontos fracos, bem como, potencializar oportunidades e administrar ameaças.
Após determinar os objetivos estratégicos, apresenta-se indicadores, metas e iniciativas, para alcançá-los. São apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 – Objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
	Perspectiva do beneficiário
	Objetivo
	Indicadores
	Metas
	Iniciativas
	Definir os limites de atendimento para cada emergência
	Tempo para atendimento
	Definir limites de atendimento para cada tipo de atendimento até dezembro de 2017
	Identificar os limites geográficos para cada tipo de atendimento
Definir tempo para atendimento cada tipo de atendimento
	Realização de campanha de conscientização no transito
	Nº de acidentes de transito
	Realizar campanha de conscientização no transito a cada três meses
	Panfletagem
Campanhas de rádio e televisão Escolas
	Realização de campanha de conscientização para evitar acidentes domésticos
	Nº de acidentes domésticos
	Realizar campanha de conscientização de acidentes domésticos a cada seis meses
	Panfletagem
Escolas
	Conscientização do crescimento dos acidentes naturais
	Respostas à desastres naturais
	Conscientização do crescimento dos acidentes naturais até dezembro de 2018
	Panfletagem
Escolas
Reuniões nas comunidades
	Fazer campanha para a prefeitura pedindo a revitalização de rodovias
	% de acidentes
Danos causados
	Campanha na prefeitura para revitalização das rodovias até dezembro de 2018
	Reuniões na prefeitura
Campanha de conscientização por meio de palestras
	Privatização da BR 470
	Nº de acidentes
	Privatização da BR 470 até julho de 2020
	Reuniões com lideranças
Apresentação da ideia aos responsáveis
	Analisar critérios de distribuição do convênio do Estado por meio da Abvesc
	Nº de habitantes; nº de atendimentos 
	Analisar critérios de distribuição do convênio do Estado por meio da Abvesc até dezembro de 2018
	Apresentar proposta de aumento do convênio; reunião
	Perspectiva dos processos internos
	Objetivo
	Indicadores
	Metas
	Iniciativas
	Implantação de software para atendimento para adoção de padrão e priorização de atendimento
	Tempo de atendimento
	Implantação de software para padrão de atendimento até julho de 2018
	Procurar parceria com a UDESC
Pesquisar ideais de softwares para benchmarking
	Fazer campanha para a prefeitura pedindo a mudança de algumas lombadas físicas para lombadas eletrônicas
	Tempo de deslocamento em atendimento
	Realização de campanha na prefeitura sugerindo a mudança de lombadas físicas até dezembro de 2018
	Reunião na prefeitura
Exposição de experiências negativas
	Criar parcerias para instalação de brigadas de emergência em municípios menores
	Nº de voluntários locais
	Criar parcerias para instalação de brigadas em municípios do interior até dezembro de 2019
	Reuniões nas prefeituras dos municípios onde se pretende essa instalação
Providenciar local pra instalação
Treinamento do pessoal Divulgação
	Campanha para corte das multas por excesso de velocidade para os bombeiros
	Nº de multas
	Realização de campanha para corte de multa por excesso de velocidade para os bombeiros até dezembro de 2018
	Reunião com DETRAN e prefeituras
	Divulgação dos postos de saúde, evitando o uso desnecessários das ambulâncias e hospitais
	Nº de atendimentos desnecessários
	Realização de campanha de divulgação dos postos de saúde até dezembro de 2018
	Campanhas na mídia escrita e falada
	Perspectiva das pessoas e tecnologia
	Objetivo
	Indicadores
	Metas
	Iniciativas
	Incentivo com premiações por cada ano de trabalho
	Satisfação dos voluntários
	Adoção de premiações por ano de trabalho até julho de 2018
	Conseguir doações de lojas
Preparar evento para homenageados
	Mudar a localização da torre de rádio/comunicação ou expandi-la
	Cobertura do sinal
	Mudança de localização do rádio de comunicação até agosto de 2020
	Pedir autorização para os responsáveis
Demonstrar as dificuldades de comunicação
	Procurar fornecedores mais baratos
	Novos fornecedores
	Procurar fornecedores com preços melhores até dezembro de 2019
	Pesquisar preços
Selecionar fornecedores
	Identificar necessidade dos serviços prestados 
	Serviços prestados 
	Identificar necessidade de prestar serviços até julho de 2018
	Analisar mix de serviços prestados; qual o papel da corporação; o que deve realmente fazer
	Melhorar a relação com os associados
	Relação com os associados 
	Melhorar a relação com os associados até junho de 2018
	Melhorar a comunicação com os sócios; efetuar um controle dos sócios
	Perspectiva de finanças
	Objetivo
	Indicadores
	Metas
	Iniciativas
	Criar convênios com municípios com padrões definidos; Junto com a ABVEC, abrir uma linha de discussão com o governo para rever o repasse aos bombeiros voluntários
	Valor arrecado percapita (prefeitura + cidadãos)
	Firmar convênio com todos os municípiosatendidos até julho de 2018
	Estipular o valor por habitante
Efetuar levantamento das doações via Celesc por município
Efetuar levantamento dos convênios realizados com os municípios
Efetuar convênios com os municípios com o valor por habitante definido deduzindo as contribuições da Celesc, e renovar o convenio a cada 6 meses com valores atualizados; Disponibilizar estrutura para os municípios conscientizar seus habitantes da importância da contribuição
	Propor para as empresas da região, formas de contribuir em troca de palestras (conscientização)
	Contribuições/doações
	Propor contribuição das empresas da região em troca de palestras até dezembro de 2018
	Divulgação da ideia por meio de propagandas de rádio e panfletos
Visitação às empresas
	Realização de eventos a cada três meses
	Valores arrecadados em eventos
	Realização de eventos a casa três meses a partir de julho de 2018
	Anúncios de divulgação dos eventos
Distribuição de panfletos
	Propor desconto nas guias de IPTU para as pessoas que contribuem com os Bombeiros
	Número de doadores
	Propor desconto nas guias de IPTU até dezembro de 2018
	Reunião com as prefeituras Apresentar a intenção Divulgação
	Buscar ser entidade filantrópica pela saúde
	Acompanhamento do projeto
	Buscar ser entidade filantrópica pela saúde até julho de 2019
	Reunião com os responsáveis Apresentar a intenção
	Mobilizar deputados para aumento de repasse
	Valor das subvenções
	Mobilizar deputados para aumento de repasse até janeiro de 2019
	Apresentar projeto
Levar a câmara de vereadores Levar aos deputados
	Buscar aumento de recurso com prefeituras
	Valor convênio
	Aumento de recurso com prefeitura próximas até dezembro de 2018
	Reuniões na prefeitura para expor a ideia
	Propor aumento do convênio com o SUS
	Nº total de atendimentos realizados
	Aumento do convênio com o SUS até dezembro de 2019
	Reuniões e apresentação da ideia
	Evitar gastos com processos trabalhistas e empréstimos
	Causas trabalhistas e empréstimos tomados
	Evitar gastos com processos trabalhistas e empréstimos até julho de 2019
	Ficar atento para não descumprir a legislação trabalhista
Não gastar mais do que arrecada
	Desenvolver mecanismos de transparência
	Quantidade de releases publicados
	Desenvolver mecanismos de transparência até março de 2018
	Publicar resultados obtidos em redes social
Desenvolver balanço social anual
Fonte: Elaborado pelos autores
Nesse processo, determina-se não só o que deverá ser feito, mas também como fazê-lo. O objetivo determina os resultados que pretende-se alcançar, já os indicadores determinam o desempenho desses objetivos, podendo ser quantitativos e qualitativos. Também são definidas metas que indicam o nível de desempenho em cada indicador e, por fim, as iniciativas que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.
Orçamento anual
Para a elaboração do orçamento levou-se em consideração os dados históricos de 2014 a 2016. A projeção do orçamento abrange o período de 2017 a 2021, referente às receitas e despesas da Corporação de Corpo de Bombeiros, que é demonstrado em reais na Tabela 5.
Tabela 5 – Orçamento anual
	 
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Receitas
	345.435,37
	488.834,06
	696.578,37
	934.149,38
	581.435,95
	715.392,66
	579.710,79
	954.414,70
	Despesas
	394.796,12
	536.033,89
	680.636,21
	666.880,93
	865.814,64
	620.117,57
	639.162,88
	633.870,26
	Saldo
	89.829,48
	42.629,65
	58.571,81
	325.840,26
	41.461,57
	136.736,66
	77.284,56
	397.829,01
Fonte: Elaborado pelos autores
Nota-se que o orçamento da corporação é instável, pois, suas arrecadações e despesas dependem de recursos externos para ocorrer. A partir de 2017, essa oscilação ainda continua, porém, é visível que seus saldos ficam maiores em determinados anos. A implantação do orçamento possibilitou a corporação controle orçamentário sobre os fluxos de caixa, além disso, possibilita identificar antecipadamente os momentos críticos e mensurar a necessidade mínima mensal de receitas. 
Sem o orçamento a corporação fica vulnerável e desprotegida financeiramente, pois não possui previsões de arrecadações nem de despesas. Além disto, o orçamento bem elaborado possibilita a visualização e correções de falhas em setores específicos do orçamento.
Com objetivo de aumentar os recursos obtidos por meio da Celesc, calcularam-se os valores mínimos que as prefeituras da região devem contribuir, com base nos números de habitantes diminuído da contribuição realizada pelos moradores. Com isso, a responsabilidade pelo incentivo à população em contribuir na conta da Celesc será transferida ás prefeituras. 
Por fim, as estratégias planejadas, visivelmente aumentam o saldo financeiro do fluxo de caixa projetado, logo, a corporação terá maior capacidade de resposta diante das possibilidades de ampliar seus serviços, considerando em tese o tratamento das restrições financeiras, atualmente presentes na corporação.
O orçamento completo da ACBVI está no Apêndice B deste trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo teve como principal objetivo desenvolver um plano estratégico e orçamento, para o qual empregou-se a ferramenta BSC. Formulou-se para uma Corporação de Bombeiros Voluntários, missão, visão e princípios norteadores, assim como o desenvolvimento da análise dos ambientes interno e externo para as perspectivas do beneficiário, processos internos, pessoas e tecnologias e finanças. Também foram elaborados o mapa estratégico e o painel de monitoramento. Por fim, apresenta-se a quantificação dos planos por meio do orçamento anual, afinal, os recursos financeiros são a base do desenvolvimento de todos os processos da instituição.
A implantação do planejamento estratégico em todo tipo de organização possibilita uma visão do caminho que se deve seguir, o que auxilia na tomada de decisão. Para o Corpo de Bombeiros, o planejamento auxilia no sentido de prever os possíveis acontecimentos e assim, otimizar a capacidade de resposta às emergências e desastres. Com isso, é possível sair do atual cenário de atuação para um patamar superior, visto que, a gestão estratégica vem ao encontro da otimização da atuação destas num cenário que permite salvar vidas, aliviar o sofrimento e minimizar perdas econômicas e sociais.
O planejamento estratégico também é importante, pois permite o controle orçamentário sobre os fluxos de caixa, identificar antecipadamente os momentos críticos e mensurar a necessidade mínima mensal de receitas. Sem o orçamento a corporação não possui previsões de arrecadações e despesas, ficando assim, desprotegida financeiramente. 
Conclui-se que o planejamento estratégico e o orçamento são de grande importância para a administração das organizações sem fins lucrativos, mais precisamente o BSC, pois com sua implantação é possível incorporar as particularidades dessas organizações, identificando as perspectivas e indicadores necessários para o aumento do desempenho e seu fortalecimento nas relações internas e externas.
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APÊNDICES
APÊNDICE A
A análise vertical e horizontal é relevante para as organizações, pois auxilia na tomada de decisão, sendo que a análise vertical mostra a participação de cada conta da demonstração contábil em relação ao total e a análise horizontal baseia-se na evolução das contas em relação à anterior. Essas análises das principais contas das demonstrações contábeis da ACBVI é apresentada abaixo:
Tabela 1 – Análise vertical dos fluxos de caixa
	Receitas:
	2016
	 
	2015
	 
	2014
	 
	Convênio pref. Ibirama
	52.500,00 
	8%
	47.500,00 
	10%
	45.000,00 
	13%
	Convênio pref. Apiúna
	18.000,00 
	3%
	24.000,00 
	5%
	24.000,00 
	7%
	Bazar c/ produtos receita
	15.344,69 
	2%
	203.653,00 
	42%
	 
	 
	Eventos
	63.367,45 
	9%
	43.389,00 
	9%
	26.400,00 
	8%
	Convênio ABVESC/FIA
	78.622,18 
	11%
	 
	 
	 
	 
	Convênio com Celesc
	164.907,19 
	24%
	136.354,47 
	28%
	130.888,00 
	38%
	Doações diversas
	14.044,00 
	2%
	17.566,22 
	4%
	15.500,00 
	4%
	Rifas
	 
	 
	 
	 
	38.670,00 
	11%
	Venda USB 09/Tribunal de Justiça
	229.120,00 
	33%
	 
	 
	 
	 
	TOTAL
	696.577,78 
	^ 42%
	488.833,69 
	^ 42%
	 345.435,00 
	100%
	Despesas:
	2016
	 
	2015
	 
	2014
	 
	Total despesas trabalhistas
	291.719,14 
	43%
	267.013,67 
	49%
	148.860,00 
	38%
	Total despesas c/ veiculos
	29.586,41 
	4%
	20.838,65 
	4%
	26.000,00 
	7%
	Total despesas manutenção
	89.955,66 
	13%
	64.375,31 
	12%
	80.237,28 
	20%
	Total despesas patrimoniais
	269.379,00 
	40%
	187.493,00 
	35%
	138.816,82 
	35%
	Total das despesas 
	680.640,21 
	 ^26%
	539.720,63 
	 ^37%
	394.796,00 
	100%
	Confrontação
	2016
	 
	2015
	 
	2014
	 
	Arrecadado
	696.577,78 
	 ^ 42%
	488.833,69 
	 ^ 42%
	345.435,00 
	 
	Gasto
	680.640,21 
	 ^26%
	539.720,63 
	 ^37%
	394.796,00 
	 
	Arrecadado - Gasto
	15.937,57 
	 
	- 50.886,94 
	 
	- 49.361,00 
	 
Fonte: Elaborado pelos autores
Ao analisar os fluxos de caixa entre 2014 e 2016, percebe-se que a receita advinda do convênio com a Celesc é uma das mais importantes, pois é recebida constantemente e representa aproximadamente 30% da arrecadação total, com valores próximos a 170 mil reais/ano, e apresenta tendência de aumentar. Outras receitas importantes e recebidas constantemente são dos convênios, com Ibirama, Apiúna, de eventos como macarronadas e bailes, e dos convênios com a ABVESC e FIA 10%, que a partir de 2016 também passaram a ser recebidos constantemente.
No ano de 2015 ocorreu bazar com produtos da receita federal onde foram arrecadados 203 mil reais/ano, e, em 2016 foi vendida USB que foi conseguida com o juiz do fórum de Ibirama, que se converteu em 229 mil reais/ano para os bombeiros. Essas vendas são importantes para os �
bombeiros, pois representaram 42% (bazar) e 33% (venda da USB) do total arrecadado em seus respectivos anos. Porém, esses eventos não são periódicos, podendo ocorrer ou não. 
Analisando as despesas dos bombeiros, nota-se que a despesa trabalhista como a mais representativa, 43%, com tendência de se manter próxima a 300 mil reais/ano. As despesas patrimoniais, que são as aquisições de veículos e equipamentos, representam cerca de 40%, e, as manutenções da corporação 15%. De 2014 e 2015 foi apresentado déficit nas contas, sendo gasto mais do que arrecadado, cerca de 50 mil reais/ano. Em 2016 foi apresentado um superávit de quase 16 mil reais, sendo justificada pela receita ter aumentado mais do que as despesas.
APÊNDICE B
Orçamento completo da ACBVI: 
Tabela 2 – Orçamento 
	Saldo Inicial
	R$ 139.190,23
	R$ 89.829,48
	R$ 42.629,65
	R$ 58.571,81
	R$ 325.840,26
	R$ 41.461,57
	R$ 136.736,66
	R$ 77.284,56
	Receitas
	Receita
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Convênio Prefeitura Ibirama
	R$ 45.000,00
	R$ 47.500,00
	R$ 52.500,00
	R$ 84.250,44
	R$ 55.391,03
	R$ 56.498,45
	R$ 57.285,63
	R$ 57.734,50
	Convênio Prefeitura Jose Boiteux
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 4.000,00
	R$ 22.930,58
	R$ 15.075,87
	R$ 15.377,27
	R$ 15.591,52
	R$ 15.713,69
	Convênio Prefeitura Apiúna
	R$ 24.000,00
	R$ 24.000,00
	R$ 18.000,00
	R$ 49.606,80
	R$ 32.614,34
	R$ 33.266,39
	R$ 33.729,88
	R$ 33.994,17
	Convênio Celesc
	R$ 130.888,98
	R$ 136.354,47
	R$ 164.907,19
	R$ 174.801,62
	R$ 185.289,72
	R$ 196.407,10
	R$ 208.191,53
	R$ 220.683,02
	Doações Marcheti
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	R$ 12.000,00
	Doações Viacredi
	R$ 2.750,00
	R$ 3.081,00
	R$ 1.895,00
	R$ 2.575,33
	R$ 2.704,10
	R$ 2.839,31
	R$ 2.981,27
	R$3.130,33
	Doações Diversas
	R$ 15.557,00
	R$ 17.566,22
	R$ 14.044,59
	R$ 15.722,60
	R$ 15.722,60
	R$ 15.722,60
	R$ 15.722,60
	R$ 15.722,60
	Eventos
	R$ 26.385,24
	R$ 43.389,00
	R$ 63.367,45
	R$ 65.902,15
	R$ 68.538,23
	R$ 71.279,76
	R$ 74.130,95
	R$ 77.096,19
	Empréstimo VIACREDI
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 17.650,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Convênio ABVESC/FIA
	R$ 13.644,97
	R$ 0,00
	R$ 78.622,18
	R$ 79.408,40
	R$ 80.202,49
	R$ 81.004,51
	R$ 81.814,56
	R$ 82.632,70
	Venda Sucata – Reciclado
	R$ 0,00
	R$ 390,00
	R$ 2.950,00
	R$ 3.000,00
	R$ 3.030,00
	R$ 3.060,30
	R$ 3.090,90
	R$ 3.121,81
	Bazar Produtos RFB
	R$ 0,00
	R$ 203.653,37
	R$ 15.344,69
	R$ 400.000,00
	R$ 40.000,00
	R$ 200.000,00
	R$ 0,00
	R$ 400.000,00
	Venda USB 09 - Tribunal de Justiça
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 229.120,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Convênio Fundo Municipal de Saúde
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 22.177,27
	R$ 23.951,45
	R$ 25.867,57
	R$ 27.936,97
	R$ 30.171,93
	R$ 32.585,69
	Rendimento Aplicação Financeira
	R$ 2.535,61
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Devolução Empréstimo 
	R$ 0,00
	R$ 900,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Venda Trafic
	R$ 3.000,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Rifa
	R$ 38.673,50
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 45.000,00
	R$ 0,00
	R$ 45.000,00
	R$ 0,00
	Carta de Crédito
	R$ 31.000,07
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Total das receitas
	R$ 345.435,37
	R$ 488.834,06
	R$ 696.578,37
	R$ 934.149,38
	R$ 581.435,95
	R$ 715.392,66
	R$ 579.710,79
	R$ 954.414,70
	Despesas 
	Despesas Trabalhistas
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Folha / Férias / 13º
	R$ 109.792,24
	R$ 154.400,08
	R$ 81.662,82
	R$ 82.662,82
	R$ 83.662,82
	R$ 84.662,82
	R$ 85.662,82
	R$ 86.662,82
	FGTS
	R$ 9.250,11
	R$ 13.625,02
	R$ 8.712,55
	R$ 6.613,03
	R$ 6.693,03
	R$ 6.773,03
	R$ 6.853,03
	R$ 6.933,03
	INSS
	R$ 10.317,12
	R$ 64.840,95
	R$ 47.744,32
	R$ 41.331,41
	 
	 
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Rescisão Trabalhista
	R$ 12.000,00
	R$ 11.140,97
	R$ 17.862,87
	R$ 13.804,63
	R$ 13.942,67
	R$ 14.082,10
	R$ 14.222,92
	R$ 14.365,15
	Processo Trabalhista
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 22.723,89
	R$ 15.000,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Serviços Extras
	R$ 2.260,00
	R$ 11.871,50
	R$ 86.462,00
	R$ 90.785,10
	R$ 91.785,10
	R$ 92.785,10
	R$ 93.785,10
	R$ 94.785,10
	Seguro de Vida
	R$ 4.944,25
	R$ 4.280,39
	R$ 5.736,08
	R$ 5.500,00
	R$ 5.500,00
	R$ 5.500,00
	R$ 5.500,00
	R$ 5.500,00
	Contribuição Sindical
	R$ 296,36
	R$ 393,47
	R$ 389,77
	R$ 453,28
	R$ 499,98
	R$ 546,69
	R$ 593,39
	R$ 640,10
	Vale Combustível Funcionários
	R$ 0,00
	R$ 393,47
	R$ 9.649,69
	R$ 9.939,18
	R$ 10.237,36
	R$ 10.544,48
	R$ 10.860,81
	R$ 11.186,64
	Vale Compras Funcionários
	R$ 0,00
	R$ 1.850,00
	R$ 5.000,00
	R$ 5.500,00
	R$ 6.050,00
	R$ 6.655,00
	R$ 7.320,50
	R$ 8.052,55
	DARF/FGTS Processo Trabalhista
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 5.771,15
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Total despesas Trabalhistas
	R$ 148.860,08
	R$ 262.795,85
	R$ 291.715,14
	R$ 271.589,44
	R$ 218.370,96
	R$ 221.549,21
	R$ 224.798,57
	R$ 228.125,38
	Despesas de Manutenção Corporação
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Celesc
	R$ 6.674,72
	R$ 7.102,62
	R$ 8.526,08
	R$ 9.285,83
	R$ 10.211,51
	R$ 11.137,19
	R$ 12.062,87
	R$ 12.988,55
	Casan
	R$ 1.685,86
	R$ 1.255,22
	R$ 1.792,04
	R$ 1.845,80
	R$ 1.901,18
	R$ 1.958,21
	R$ 2.016,96
	R$ 2.077,47
	Telefone
	R$ 7.048,21
	R$ 6.314,94
	R$ 5.150,87
	R$ 5.408,41
	R$ 5.678,83
	R$ 5.962,78
	R$ 6.260,91
	R$ 6.573,96
	Alimentação/Materiais
	R$ 12.439,83
	R$ 18.832,60
	R$ 19.868,44
	R$ 20.961,20
	R$ 22.114,07
	R$ 23.330,34
	R$ 24.613,51
	R$ 25.967,26
	Fardamento
	R$ 3.465,30
	R$ 2.510,00
	R$ 1.320,00
	R$ 1.500,00
	R$ 1.500,00
	R$ 1.500,00
	R$ 1.500,00
	R$ 1.500,00
	Tarifas Bancárias
	R$ 1.985,60
	R$ 1.652,39
	R$ 2.454,69
	R$ 2.091,82
	R$ 2.154,57
	R$ 2.219,21
	R$ 2.285,79
	R$ 2.354,36
	Taxas Anatel
	R$ 232,95
	R$ 0,00
	R$ 247,21
	R$ 0,00
	R$ 262,04
	R$ 0,00
	R$ 277,77
	R$ 0,00
	Contribuição ABVESC
	R$ 1.908,76
	R$ 630,30
	R$ 1.050,50
	R$ 1.232,42
	R$ 1.269,39
	R$ 1.307,47
	R$ 1.346,69
	R$ 1.387,09
	Pagamento Guia Rescisão FGTS
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 11.818,47
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Cursos e Viagens
	R$ 0,00
	R$ 4.152,39
	R$ 2.062,73
	R$ 3.000,00
	R$ 3.000,00
	R$ 3.000,00
	R$ 3.000,00
	R$ 3.000,00
	Material Médico Hospitalar
	R$ 0,00
	R$ 2.812,70
	R$ 720,00
	R$ 1.400,00
	R$ 1.400,00
	R$ 1.400,00
	R$ 1.400,00
	R$ 1.400,00
	Informática
	R$ 0,00
	R$ 814,20
	R$ 2.597,50
	R$ 1.722,91
	R$ 1.740,14
	R$ 1.757,54
	R$ 1.775,11
	R$ 1.792,87
	Pagamento Empréstimo
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 15.196,00
	R$ 3.773,20
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Diversas
	R$ 2.743,11
	R$ 1.259,70
	R$ 3.461,27
	R$ 2.562,67
	R$ 2.639,55
	R$ 2.718,73
	R$ 2.800,30
	R$ 2.884,30
	Eventos
	R$ 1.012,40
	R$ 8.553,91
	R$ 3.349,97
	R$ 3.684,97
	R$ 4.053,46
	R$ 4.458,81
	R$ 4.904,69
	R$ 5.395,16
	Manutenção de Equipamentos
	R$ 3.558,44
	R$ 3.161,90
	R$ 193,80
	R$ 2.304,71
	R$ 2.304,71
	R$ 2.304,71
	R$ 2.304,71
	R$ 2.304,71
	LG Indústria Química
	R$ 0,00
	R$ 582,00
	R$ 500,00
	R$ 600,00
	R$ 600,00
	R$ 600,00
	R$ 600,00
	R$ 600,00
	Custo da Rifa
	R$ 11.696,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 12.000,00
	R$ 0,00
	R$ 12.000,00
	R$ 0,00
	Custo do Pedágio
	R$ 620,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 850,00
	R$ 850,00
	R$ 850,00
	R$ 850,00
	R$ 850,00
	Aquisição Equipamentos
	R$ 7.428,10
	R$ 0,00
	R$ 7.675,00
	R$ 5.000,00
	R$ 5.000,00
	R$ 5.000,00
	R$ 5.000,00
	R$ 5.000,00
	Honorários Advocatícios/Perito
	R$ 5.000,00
	R$ 5.288,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Deposito Caução Processo Sindicato
	R$ 10.200,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Total despesas da corporação
	R$ 77.699,28
	R$ 64.922,87
	R$ 87.984,57
	R$ 67.223,94
	R$ 78.679,46
	R$ 69.505,00
	R$ 84.999,32
	R$ 76.075,74
	Despesas Veículos
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Combustível
	R$ 5.431,07
	R$ 5.095,27
	R$ 12.187,75
	R$ 12.309,63
	R$ 12.432,72
	R$ 12.557,05
	R$ 12.682,62
	R$ 12.809,45
	Manutenção Veículos
	R$ 13.225,87
	R$ 4.467,27
	R$ 16.010,27
	R$ 12.357,92
	R$ 12.481,50
	R$ 12.606,31
	R$ 12.732,37
	R$ 12.859,70
	Documentos
	R$ 1.516,21
	R$ 1.331,58
	R$ 2.109,48
	R$ 2.100,00
	R$ 2.500,00
	R$ 2.500,00
	R$ 2.500,00
	R$ 2.500,00
	Inspeção
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 1.250,00
	R$ 1.300,00
	R$ 1.350,00
	R$ 1.400,00
	R$ 1.450,00
	R$ 1.500,00
	Seguro
	R$ 9.246,79
	R$ 9.880,55
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Multas
	R$ 0,00
	R$ 68,10
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	R$ 0,00
	Total despesas Veículos
	29419,94
	20842,77
	31557,5
	28067,5445
	28764,21995
	29063,36214
	29364,99577
	29669,14572
	Despesas Patrimoniais
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	2020
	2021
	Despesas Patrimoniais
	R$ 138.816,82
	R$ 187.472,40
	R$ 269.379,00
	R$ 300.000,00
	R$ 540.000,00
	R$ 300.000,00
	R$ 300.000,00
	R$ 300.000,00
	Total despesas patrimoniais
	R$ 138.816,82
	R$ 187.472,40
	R$ 269.379,00
	R$ 300.000,00
	R$ 540.000,00
	R$ 300.000,00
	R$ 300.000,00
	R$ 300.000,00
	Total de despesas
	R$ 394.796,12
	R$ 536.033,89
	R$ 680.636,21
	R$ 666.880,93
	R$ 865.814,64
	R$ 620.117,57
	R$ 639.162,88
	R$ 633.870,26
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Saldo
	R$ 89.829,48
	R$ 42.629,65
	R$ 58.571,81
	R$ 325.840,26
	R$ 41.461,57
	R$ 136.736,66
	R$ 77.284,56R$ 397.829,01
Fonte: Elaborado pelos autores
�
Foram calculados os valores mínimos que as prefeituras da região devem contribuir com a Celesc, com base nos números de habitantes diminuído da contribuição realizada pelos moradores, trasnferindo assim, para as prefeituras a responsabilidade pelo incentivo à população em contribuir. 
Constatou-se a necessidade de ao menos a cada dois anos, a realização do bazar de produtos da Receita Federal do Brasil, além da realização de eventos anuais e rifas esporádicas em 2018 e 2020. A partir do ano de 2018 considera-se como ganho o processo de filantropia e consequentemente a eliminação do custo com INSS que implica em diminuição na contribuição dos municípios conforme a sistemática adotada. Outro ponto que gera muito impacto no orçamento são os gastos com recisões que vêm aumentando. 
Marino Luiz Eyerkaufer (marino.luiz@udesc.br)
Ciências Contábeis, Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial
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