UND III

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Gerenciamento de Obras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsável pelo Conteúdo: 
Prof. Ms. José Benedito Gianelli Filho 
Metodologias de Planejamento e Controle 
Material teórico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Metodologias de Planejamento 
e Controle 
O tema central desta Unidade III são as Metodologias de 
Planejamento e Controle. 
Portanto, nesta Unidade da Disciplina, tentaremos 
compreender a questão da problemática envolvida nos tratos 
dos assuntos atinentes ao Planejamento da Obra, criação das 
Etapas da Obra, Cronograma Físico de Obra e os 
procedimentos necessários ao Controle de Obra. 
 
Atenção 
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar 
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma. 
 
 
 
 
 
 
As atividades na engenharia civil e na arquitetura são caracterizadas pelo exercício de 
atividades de projeto e de execução de construções. 
 Por melhor que sejam as atividades acadêmicas no intuito de habilitar estes 
profissionais de engenharia e de arquitetura quanto ao exercício das atividades de projeto 
instruindo-os enquanto estudantes com disci- plinas teóricas e de prática quanto a tarefas 
de escritórios de projeto teríamos uma lacuna e uma ausência de prática quanto a questões 
 que ocorrem no canteiro de obras. 
 Uma boa prática, portanto, é reservarmos uma parte do tempo de formação para 
estudarmos os problemas que ocorrem no canteiro de obras quando se tem a incumbência 
de executarmos uma edificação e como são organizados estes trabalhos de modo a garantir o 
cumprimento de todas as tarefas necessárias dentro dos prazos e dentro dos custos previstos. 
 Encontramos nessas tarefas todo um campo de atividades distintas e complementares 
ao trabalho dos escritórios de execução de projetos, a tal ponto que podemos afirmar que 
praticamente existe todo um campo de atividades profissionais possíveis como ocupação 
em tempo integral de serviço. 
 O desempenho dessas atividades acaba por constituir vários tipos de equipes de 
trabalho que se formam para atuar durante o andamento da obra e até o final desta. 
 A rigor e de maneira mais detalhada estas equipes atuam nas ativida- des de 
planejamento, nos estudos de viabilidade dos empreendimen- tos, no gerenciamento da obra, 
no controle geral das atividades e dos custos da construção civil, portanto atividades bem 
distintas da elabo- ração de projetos. 
 
 A formação técnica dos profissionais que atuam nessas equipes, porém, não é diferente 
das formações técnicas das equipes que trabalham na elaboração de projetos e nem poderia 
ser pois a execução da obra é tarefa que implica num profundo conhecimento para a 
leitura e compreensão dos documentos de projeto. 
 Podemos afirmar, portanto, que executar obras em atividades de 
 gerenciamento destas é mais uma alternativa de se exercer as atividades de arquiteto, 
engenheiro e técnico em edificações. 
 
 
 
 
Contextualização 
 
 
 
 
 
1— Metodologias 
1.1 Finalidade 
Empregamos, em Gerenciamento de Obras, uma série de metodologias de trabalho 
que visam proporcionar, à tarefa de se executar uma obra, um determinado planejamento 
estratégico que possibilite o enfrentamento do problema de modo a cumprir as suas etapas de 
execução dentro de um controle quanto a prazos e custos. 
Tal controle é o ideal, mas só se faz possível dentro de um rigoroso método e de uma 
disciplina levados a efeito desde o início dos trabalhos e continuados ao longo de toda a etapa 
de execução da obra. 
Para que possamos dar conta destas tarefas vamos abordar aqui a questão das 
metodologias de trabalho que são necessárias para o enfrentamento desta questão. 
A finalidade destas metodologias é para que possamos ter uma forma de procedimento 
que sirva para a resolução da questão do gerenciamento independentemente do tipo e do 
porte da obra, ou seja, trataremos de definir procedimentos que permitem a construção do 
gerenciamento da obra para qualquer que seja o tipo de obra. 
Para conseguirmos isto necessitamos inicialmente construir o nosso planejamento 
estratégico e isso se faz em etapas que a seguir definiremos. 
 
1.2 Plano estratégico 
O planejamento de obra pode se utilizar das técnicas de planejamento estratégico pela 
analogia e similaridade com os objetivos a serem conquistados, pela necessidade da 
elaboração de um plano antecipado e pela necessidade de um controle que permita a tomada 
de decisões durante o andamento da obra. 
Numa obra o “plano estratégico” consiste em se ter uma clara compreensão de quais 
serão as etapas nas quais a obra será construída, considerando-se que a complexidade do 
problema consiste no fato de que a execução desta não pode ser feita através da sequência 
linear de etapas tendo a execução de um subsistema de cada vez. 
De fato, apesar de alguns dos subsistemas serem efetuados em sequência linear (um 
após o outro), esta não é uma regra que pode ser levada para toda a extensão da execução 
da obra. Alguns subsistemas, tais como instalações prediais, revestimentos e acabamentos, por 
Material Teórico 
 
 
exemplo, tem sua execução feita por partes e por intervalos para que a obra avance o 
suficiente para poderem ser continuados e com isto, portanto, apresentam uma sequência não 
linear de etapas. 
Desta maneira a obra como um todo só pode ser feita se intercalarmos subsistemas 
diferentes e é esta a complexidade para o seu planejamento pois temos que criar um plano em 
que cada serviço a ser feito seja feito no momento exato para que possa dar a possibilidade de 
sequência de obra, não provocando atrasos em seu cronograma. 
Assim cada subsistema da obra pode ser executado desde que tenhamos a clara 
percepção de qual é o elenco total de seus serviços necessários e quando exatamente os 
serviços parciais podem se enquadrar no plano geral da obra para seu início, execução e 
término, sob controle e coerente com todo o processo de construção. 
 
1.3 Implementação do planejamento 
Implementamos (construímos) o nosso planejamento através de uma 
metodologia que leva em consideração: 
1 O conhecimento mais detalhado do que vamos executar em termos de 
 edificação, analisando-se a sua complexidade de obra a resolver, o 
 porte no volume de serviços que o projeto implica, a tipologia do sistema 
construtivo a ser adotado para a execução do projeto e os fatores locais da 
obra. 
2 As previsões ou projeções de prazos mínimos e máximos apontados 
 inicialmente pelo cliente, bem como as verbas gerais (budget) previstas 
ou inicialmente discutidas. 
3 A leitura de toda a documentação técnica que foi produzida até este 
 momento em que se encontra o andamento dos serviços, em especial a 
leitura de todo o projeto executivo elaborado para a obra. 
 
1.3.1 O “design review” 
Nesta etapa a tarefa, no grupo de trabalho de gerenciamento, trata de discutir os 
detalhes do projeto procurando identificar as particularidades próprias de cada projeto e assim 
ir encontrando, nos detalhes, os pontos distintos que deverão estar sendo atendidos durante a 
execução da obra. Procura-se portanto atingir as particularidades específicas do projeto e não 
 
 
tratá-lo como um projeto padrão e genérico que deverá ter a sua execução sendo feita de 
forma pradronizada com atitudes de rotina. 
Desta maneira acabam sendo distinguidos os elementos diversificadores de uma obra 
para outra, de um projeto para outro e de um local para outro. 
O “design review”,portanto, nada mais é do que uma verificação detalhada de que 
todos os fatores que influem na execução da obra foram verificados e destina-se a dar uma 
certeza de que nada foi esquecido para a execução do projeto. Trata-se de uma discussão 
sobre o problema a ser resolvido feita pela equipe técnica de gerenciamento de obra usando-
se a metodologia do “brain storm” e a sua sistematização. 
 
1.3.2 O “brain storm” 
Esta metodologia consiste em se produzir uma série de recomendações à execução da 
obra produzidas a partir da leitura do projeto executivo, feita individualmente por cada um 
dos participantes da equipe técnica com base na experiência individual de cada um [contida 
no cérebro (brain) de cada um e expostas para o grupo (“storm”). 
 
1.3.3 A sistematização do “brain storm” 
A sistematização desse “design review” e seu “brain storm” se faz através de uma 
diagramação do tipo “espinha de peixe”, ou seja, agrupando-se todas as recomendações 
formuladas pela equipe técnica em forma de grupos por recomendações temáticas (em função 
de suas similaridades temáticas, complementariedades e especificidades próximas). 
Produzem-se nesta sistematização os títulos dos tópicos de abordagem, as linhas de 
ataque, os vetores de desenvolvimento dos serviços temáticos (que são as “espinhas” do 
diagrama) e para cada um deles tem-se todo um elenco de recomendações estratégicas que 
foram formuladas pela equipe técnica. 
 
1.3.4 O “check list” 
Esta lista de verificação (check list) das etapas de obra criadas a partir do planejamento 
e sistematização descritos no item anterior (parte estratégica) deve ser acrescida das etapas dos 
serviços produzidas pelo simples desenvolvimento necessário de execução de serviços técnicos 
de construção civil (que é a parte linear técnica e portanto não estratégica), que resulta em 
consequência da necessidade de composição dos serviços fornecendo as informações de 
 
 
consumo de materiais e de mão de obra resultantes das informações contidas no projeto 
executivo. 
Juntando-se a parte estratégica com a parte técnica temos, em consequência, a 
procurada orientação de planejamento para o enfrentamento da tarefa de se construir a 
edificação. 
 
1.3.5 Sistemas construtivos: 
Cabe, neste momento, fazermos uma observação muito importante: quando se tratam 
dos assuntos da construção civil temos que ter sempre o cuidado de não exagerarmos quanto 
a generalização no tratamento deste assunto. 
Costumamos pensar este tema como se só existisse um tipo de sistema construtivo que 
é aquele mais convencional, praticado de longa data e amplamente empregado, ainda, 
principalmente para edificações de pequeno porte: a edificação que é feita de forma artesanal, 
passo a passo, misturando-se materiais no canteiro de obra e adquirindo componentes 
minimamente industrializados, peça a peça. Este tipo de sistema construtivo implica numa 
forma determinada de se planejar o andamento das etapas da construção, mas não é o único 
tipo. 
Ocorre que se alterarmos o tipo de sistema construtivo esta alteração implica numa 
outra forma necessária de planejarmos as suas etapas. 
Assim sendo apresentamos a seguir, de forma resumida, uma definição dos sistemas 
construtivos que são empregados nos vários tipos de edificações e suas respectivas implicações 
quanto ao planejamento de obra: 
 
1.3.5.1 - Convencional: 
O sistema construtivo convencional leva em consideração que os materiais são obtidos 
em partes pequenas compatíveis com a possibilidade de transporte e manuseio em escala 
humana quanto a capacidade de suporte, as embalagens não acondicionam um volume cujo 
peso seria impossível de ser transportado por um operário sem a ajuda de equipamentos para 
isso. 
É uma premissa desse sistema construtivo que a obra será executada de forma 
artesanal com os processos e os manuseios desses materiais realizados por operações com o 
emprego da força humana. 
 
 
São exemplos de serviços executados dentro destes princípios de sistema construtivo a 
execução de uma parede em alvenaria de tijolos de barro assentados com argamassa de cal, 
cimento e areia, também é exemplo uma cobertura de edificação feita com telhas de barro 
tipo francesas sobre ripamento de pinho, etc. Nestes exemplos temos os serviços executados 
por pedreiro e servente, de forma artesanal, as peças são colocadas uma de cada vez na 
parede ou no telhado, por exemplo. 
 Por ser um sistema muito fragmentado a edificação é feita basicamente através 
de um subsistema de cada vez, de forma lenta e gradativa. A única exceção para que o 
subsistema não seja feito com uma coisa de cada vez é encontrada nos tipos de subsistemas 
em que é praticamente impossível fazermos dessa forma, como por exemplo as instalações 
elétricas e hidráulicas e algumas formas de revestimentos e acabamentos. 
 
1.3.5.2 — Racionalizado: 
Este sistema construtivo difere do sistema construtivo convencional por apresentar uma 
técnica diversificada que altera a forma convencional de se construir. 
Por exemplo: a técnica da alvenaria armada que altera a forma convencional de se 
construir uma estrutura e uma alvenaria. Nesta técnica mais racionalizada podemos utilizar 
blocos que se encaixam entre si e são fixados utilizando-se um tipo de massa que atua mais 
como um adesivo do que como uma massa de assentamento, o que agiliza muito o tempo 
necessário para se produzir as paredes e além disso os espaços vazios internos nestes tipos de 
blocos permitem a colocação de armações com aço estrutural e a concretagem interna nestes 
blocos produz, dentro da alvenaria, pilaretes, vergas, cintas e vigas que substituem, desde que 
corretamente projetadas e dimensionadas, a estrutura convencional de uma edificação de 
pequeno ou médio porte dispensando, portanto a execução de formas na obra. 
Trata-se, portanto, de uma forma não convencional de se construir, mais racional, mais 
racionalizada e que portanto deve ter um tipo de planejamento na execução de obra 
compatível com as possibilidades deste sistema construtivo diversificado. 
 
1.3.5.3 — Pré-fabricado: 
Sistema em que a maior parte da edificação é produzida, inicialmente, fora do canteiro de 
obra e transportada, em partes, para o local da obra onde será montada e finalizada. 
Neste tipo de sistema construtivo o canteiro de obras deve ser pensado mais como um 
pátio de estocagem de componentes da edificação, pré-fabricados, e a obra resulta a partir de 
 
 
uma montagem que é feita no local definitivo estabelecido no projeto para estes componentes 
pré-produzidos. 
O planejamento para a obra, neste tipo de sistema construtivo, deve prever esta “linha 
de montagem” no canteiro de obras, o número reduzido de pessoal possibilitado pela 
produção já elaborada antecipadamente desses componentes da edificação em outro local, o 
emprego, no canteiro, de grandes equipamentos para transporte e içamento de grandes peças 
de construção civil pré-produzidas e uma clara percepção da existência de um outro tipo de 
ordem na sequência da obra decorrente da aplicação de etapas completamente diversificadas 
das que são feitas através de subsistemas nas edificações em sistemas convencionais de 
construção. 
 
1.3.5.4 — Sistemas construtivos mistos 
São os sistemas construtivos onde parte da edificação é executada adotando um tipo 
de sistema construtivo e parte da edificação é executada através do emprego de outro sistema 
construtivo. 
Geralmente tem sido adotado o sistema pré-fabricado para a parte estrutural da 
edificação e sistemas racionalizados ou mesmo convencionais para todos os subsistemas “não 
estruturais” da obra. 
Um tipo de exemplo deste sistema misto tem sidoempregado na construção de 
modernos aeroportos onde todas as lajes de piso, vigas e pilares são pré-fabricados e as 
coberturas e vedações externas são possibilitadas pelo emprego de estruturas metálicas, 
coberturas e caixilharias leves, possibilitando grandes vãos e permitindo montagens muito 
rápidas considerando-se o grande porte das obras. 
 
1.4 A estrutura de controle de obra 
Se, naquilo que se refere ao planejamento de etapas da construção, utilizamos uma 
combinação de itens gerados pela sistematização do “brain storm” e itens gerados pela 
composição de serviços, os tempos necessários para cada um deles e a intercalação dos itens 
que podem ser executados ao mesmo tempo nos permitem ter uma ordenação cronológica do 
andamento da obra prevista e cabe ao Controle de Obra (um dos tipos de serviços produzidos 
pelo Gerenciamento de Obras), entre outras atividades, o acompanhamento das realizações 
durante a execução da obra. 
 
 
Estas tarefas são verificadas através dos histogramas, dos cronogramas e das análises 
das redes de precedência. 
 
1.5 A elaboração das cronologias 
O ciclo planejamento/programação/execução/acompanhamento funciona através da 
utilização de determinadas ferramentas de controle. 
No planejamento e na programação nosso foco está voltado para a eficácia enquanto 
que a execução e o acompanhamento tem como foco a eficiência dos serviços. 
A seguir apresentamos alguns tipos de ferramentas de controle: 
 
1.6 Histogramas 
Utilizamos os histogramas, em estatística, para representarmos graficamente um 
determinado tipo de distribuição produzida ao longo do tempo. 
Os histogramas se apresentam como um tipo de gráfico composto por retângulos 
justapostos sobre uma base na qual simbolizamos (grafamos) os intervalos de tempo. As 
alturas dos retângulos equivalentes a cada um dos intervalos de tempo corresponde a uma 
determinada dimensão que queremos ter sob controle, portanto os valores das grandezas se 
encontram na dimensão vertical do histograma e o tipo da grandeza (tempo, por exemplo) é 
colocado na linha horizontal. Sobre cada uma destas subdivisões horizontais é então colocado 
um retângulo que expressa a grandeza prevista ou produzida para este específico intervalo de 
tempo. O histograma também é conhecido como “gráfico de barras” 
 
1.7 Cronogramas 
Utilizamos os cronogramas, em gerenciamento de obras, como instrumentos de 
controle entre a previsão e a real execução de uma determinada obra (previsto/realizado). 
O projeto executivo nos permite ter uma avaliação precisa do consumo de materiais e 
de serviços que uma obra acarreta. 
Naquilo que se refere a serviços as tabelas de composição de serviços (TCPO) 
apresentam as medições dos tempos necessários feitas em serviços equivalentes, permitindo 
com isso que se possa avaliar, para a nossa obra, qual serão os intervalos parciais e totais de 
tempo que nossos serviços demandarão. 
 
 
Temos assim um valor de tempo previsto por unidade específica de serviço necessário 
à obra, a ser produzido por um único funcionário. Quando se adota a decisão de que o 
serviço será executado por um único funcionário tem-se, então com o emprego dos dados da 
tabela de composição, o tempo total que este serviço demandará para ser executado. 
Estes tipos de serviços são executados nos limites da capacidade humana de os 
produzir e, portanto, não podemos conseguir que sejam feitos de forma mais rápida pela 
mesma pessoa (pois isto estaria acima da capacidade humana). O recurso encontrado nas 
obras para agilizarmos estes serviços consiste na simples divisão do trabalho todo necessário 
por mais pessoas para executá-lo (por exemplo: o mesmo serviço pode ser feito na metade do 
tempo demandado se for feito, ao mesmo tempo, metade por um profissional e a outra 
metade por outro profissional). Utilizamos este princípio para dimensionarmos a quantidade 
de profissionais necessários que farão o serviço todo dentro portanto do tempo que temos 
estrategicamente para executá-los. Com isso, apesar de não podermos acelerar o andamento 
acelerando o trabalho do profissional, aceleramos o andamento dimensionando a quantidade 
de profissionais necessários para isso e assim não comprometemos a qualidade da execução. 
 
1.8 Redes de precedência 
Temos também, como ferramenta em Gerenciamento de Obras, o estabelecimento das 
técnicas de “redes de precedência”, como auxílio para as decisões de planejamento, 
programação, execução e acompanhamento de projetos e obras. 
O grande valor apresentado pelo controle com a utilização das redes de precedência é 
que podemos calcular e recalcular prazos dentro de sistemas complexos e não lineares do 
andamento das obras, podemos atrelar etapas e processos de andamento intercalando 
resultados obtidos no andamento dos diversos subsistemas (interdependências) e programar a 
execução total subdividida por metas gradativamente atingidas planejando tempos mínimos, 
tempos máximos e folgas entre etapas o que nos cria uma maior confiabilidade quanto ao 
controle e a tomada das decisões intermediárias. 
As redes de precedência apresentam um método e uma técnica. 
O método é o do caminho critico: CPM = Critical Path Method e a técnica é a 
de avaliação e revisão de programas: PERT = Program Evaluation and Review 
Technique, que a seguir abordaremos com maiores detalhes. 
 
 
 
 
1.8.1 PERT Program Evaluation and Review Technique 
Técnica de Avaliação e Revisão de Programas 
 
 O roteiro de seu desenvolvimento consiste em: 
 
1 Definir o projeto e os seus objetivos; 
2 Identificar as atividades; 
3 Definir os atributos das atividades; 
4 Propor a relação de interdependência das atividades; 
5 Montar a rede ou diagramar; 
6 Alocar os atributos na rede; 
7 Calcular a rede; 
8 Ajustar a rede; 
9 Acompanhar e avaliar os resultados; 
10 Replanejar o que for preciso. 
 
 Pode-se definir os principais elementos da diagramação da seguinte forma: 
 
1 ) Atividade é um conjunto de ações; 
2) Evento é um instante de tempo (início ou fim de uma ou mais 
 atividades); 
3) Atributo é o parâmetro de medida da atividade (tempo, mão-de- 
 obra, etc.) 
 
A montagem da rede ou diagramação pode ser feita em “nós” ou em 
“blocos”. 
 
 
No caso da montagem em “nós” temos: 
 
1- Nó - representa um evento de onde podem chegar ou sair mais de uma 
atividade; 
 
 
2 - Seta - representa uma atividade (ou uma subdivisão de uma atividade, quando 
assim for necessário); 
3 - Seta pontilhada - representa apenas procedência obrigatória, não 
 possui atributo. É chamada de “atividade fantasma” e serve para facilitar a 
diagramação. 
 
A diferença básica entre o PERT e o CPM reside na forma de definição do 
valor do atributo. 
Enquanto o primeiro usa um método probabilístico, o segundo usa um 
método determinístico. Ou seja, para o cálculo do atributo de tempo, no caso da 
rede PERT, estima-se o tempo de uma atividade segundo a fórmula: 
 
 t + 4t + t 
t = _o_____m___p__ 
 A 6 
 
Onde: 
 
t é o atributo de tempo da atividade A; 
 A 
 
t é o tempo supostamente otimista para a realização da atividade A; 
 o 
 
t é o tempo supostamente normal para a realização da atividade A; 
 m 
 
t é o tempo supostamente pessimista para a realização da atividade A. 
 p 
 
1.8.2 CPM Critical Path Method 
Método do Caminho Critico 
 
 
 
Por outro lado, no método CPM, bastaria uma única estimativa de tempo para cada 
atividade. 
Portanto ao se lançar os atributos sobre a rede, procede-se os cálculos das “datas mais 
cedo” e das “datasmais tarde”, para ocorrência dos diversos eventos, assim como a 
determinação do “caminho critico”. 
A “data mais cedo” ocorrerá segundo os cálculos da esquerda para a direita (no 
sentido de execução das atividades) de forma que, pela soma do tempo de duração de cada 
atividade com a data do evento que a antecede, se obtenha a “data mais cedo” da ocorrência 
do evento que a sucede. 
No caso da convergência de várias atividades num só nó, adota-se para “data mais 
cedo” do evento a maior data resultante destas somas, uma vez que o mesmo só acontece 
quando todas as atividades que nele chegam já estão concluídas. 
Por outro lado, a partir da data para a conclusão da rede, faz-se o cálculo das “datas 
mais tarde” de cada evento, da direita para a esquerda (no sentido inverso ao da execução 
das atividades), de forma que, pela diminuição do tempo de duração de cada atividade em 
relação à “data mais tarde” do evento que a sucede, se obtenha a “data mais tarde” do 
evento que a antecede. 
No caso de saírem diversas atividades de um só nó, adota-se como “data mais tarde” 
deste evento a menor data resultante destas subtrações, uma vez que o procedimento 
diferente prejudicaria a data de algum dos eventos seguintes. 
Vê-se, portanto, que para cada evento tem-se uma “data mais cedo” e uma “data mais 
tarde”. 
Ao caminho representado pelas diferenças mínimas (ou folgas mínimas dos eventos), 
entre estas datas, dá-se o nome de “caminho critico”. 
 
 
 
 
Bibliografia: 
 MATTOS, A. 
 Planejamento e Controle de Obras 
 São Paulo, Editora Pini, 2010. 
 
 SILVA, M. B. 
 Manual de Bdi 
 São Paulo, Blucher, 2006. 
 
 COSTA NETTO, P. L. O. 
 Administração Com Qualidade 
 São Paulo, Blucher, 2010. 
 
 BROTHERTON, S. A.; FRIED, R.; NORMANN, E. S. 
 Estruturas Analíticas de Projeto 
 São Paulo, Blucher, 2009. 
 
 ORGANIZADORES PINI. 
 TCPO 
 13. ed. São Paulo, Pini, 2010. 
 
 
 Sites 
 www.pedreiradefreitas.com.br 
 
 
 
 
 
Material Complementar 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATTOS, A. 
Planejamento e Controle de Obras 
São Paulo, Editora Pini, 2010. 
 
SILVA, M. B. 
Manual de Bdi 
São Paulo, Blucher, 2006. 
 
COSTA NETTO, P. L. O. 
Administração Com Qualidade 
São Paulo, Blucher, 2010. 
 
BROTHERTON, S. A.; FRIED, R.; NORMANN, E. S. 
Estruturas Analíticas de Projeto 
São Paulo, Blucher, 2009. 
 
ORGANIZADORES PINI. 
TCPO 
13. ed. São Paulo, Pini, 2010. 
 
Sites 
www.pedreiradefreitas.com.br 
 
 
 
Referências 
 
 
 
 
 
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Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	1— Metodologias
	2 - Seta - representa uma atividade (ou uma subdivisão de uma atividade, quando assim for necessário);
	3 - Seta pontilhada - representa apenas procedência obrigatória, não possui atributo. É chamada de “atividade fantasma” e serve para facilitar a diagramação.