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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
 
 
DIRCÉIA FERREIRA DA SILVA 
 
 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
4º SEMESTRE 
 
 
 
 
 
 
SANTOS 
 
2017
DIRCÉIA FERREIRA DA SILVA C20EGB-1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSO ORGANIZACIONAIS 
 
4º SEMESTRE 
 
 
 
 
 
 
SANTOS 
 
2017
	1.1. 	PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
Segundo CHIAVENATO (2010) processos é um conjunto de atividades estruturadas a resultar em um produto para um determinado cliente. 
Dando ênfase à citação supra citada, ROGÉRIO e OLIVEIRA (2010) considera processos como uma ordenação específica das atividades no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Observando as abordagens citadas podemos concluir que todo processo envolve atividades em ordem sequencial, que tem por objetivo produzir um produto ou serviço e que a gestão por processo fornece uma base para todas a tendências gerais contemporâneas. Ela serve como instrumento de ligação entre todo o que se faz na organização. O processo inicia com o pedido e finaliza quando o produto ou serviço é entregue ao cliente. 
 
Enfoque sistêmico no atendimento do processo: 
GONÇALVES (2000) define que através dos processos o sistema transforma recursos em resultados.Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço realizado por um empresa em um processo empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
Tudo o que acontece dentro de uma organização é realizado através de um processo. Seja para a produção de um produto ou serviço, para a adoção de novas tecnologias ou para implementação de mudanças culturais e políticas organizacionais - os processos sempre estão presentes. Dentro de uma organização, para que tudo funcione de forma correta, existe um padrão de interação entre os indivíduos e organização que são importantes no relacionamento de determinado indivíduos e grupos na organização. Esses padrões de interação são chamados de processos organizacionais. 
Os processos podem ser internos ou externos; Inter ou intraorganizacionais. Não precisam ser consistentes e realizados em sequência particular. Nem sempre os processos são formados de atividades claramente definidas. 
Existem três grandes categorias de processo: 
Processos de negócio (ou cliente): Caracterizam o ramo de atuação da organização e são suportados por processos internos; 
Processos organizacionais ou de integração organizacional: São centralizados e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do desempenho geral, garantindo suporte aos processos de negócio.; 
Processos gerenciais: Foco nos gerentes e suas relações, incluindo medição e ajuste do desempenho da organização. 
 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão, podendo ser verticais e horizontais: 
Verticais: Abrangem planejamento, orçamento e estão relacionados com a alocação de recursos; 
Horizontais: São baseados no fluxo de trabalho. O trabalho, podendo ser realizado de diversas maneiras, geram três tipos de processos horizontais: voluntários, formais e coordenados. 
A visão horizontal é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais que transferem o trabalho de uma unidade para a outra (modelo funcional). Nestas transferências é que podem ocorrer atrasos, erros e perda de tempo, que devem ser otimizados. 
Em uma organização, a importância dos processos aumenta a medida que o conteúdo intelectual da organização aumenta, afastando-a do modelo fabril. 
É muito mais fácil identificar as atividades e etapas de um processo relativo a manufatura do que em um processo relativo a um serviço. Isso porque um processo de manufatura tende a ter início e fim claramente definidos, a responsabilidade é dividida com clareza, controle, qualidade e feedback são estabelecidos de maneira clara e formal, bases estatísticas fáceis de definir e gerenciar e ações corretivas frequentes. Ao contrário, o processo relativo a serviços possui responsabilidade, início, fim, controle e estatísticas pouco nítidas e as ações corretivas ocorrem de maneira reativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 GESTÃO DE PROCESSOS 
GESTÃO POR PROCESSOS X GESTÃO POR FUNÇÕES 
Atualmente a organização orientada para processos esta excluindo o modelo de estrutura por funções. A conversão da empresa moderna de gestão por funções para gestão por processos, esta associada à conquista do sucesso ligado ao esforço para minimizar as subdivisões dos processos organizacionais. 
A gestão por processos permite que a organização empregue objetivos externos, disponibiliza recursos e pessoas posicionadas para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem que os “filtros da hierarquia” atrasem sua chegada. 
FLUXOGRAMA 
Representação gráfica de um processo. Demonstra de forma simplificada a sequência de atividades que compõe o processo. No fluxograma é definido o início e fim do processo e também os responsáveis pela atividade. 
INDICADORES 
Seu objetivo é determinar a composição do indicador, formula de cálculo e o responsável pelo seu monitoramento. 
Indicadores de resultado: Ferramentas de medição que avaliam os resultados do processo, analisando se o objetivo da organização esta sendo alcançado. 
Indicadores de esforço: São medidos antes que o processo realize a geração do produto final, referente a uma atividade ou um grupo de atividades. Esses indicadores avaliam o desempenho do processo de maneira parcial, permitindo correções em caso de não conformidade. 
A gestão por processos deve fazer parte da cultura da empresa e essa transição depende de uma longa jornada (o Ciclo de Gerenciamento de processos).(Rogério & Oliveira,2010). 
 
 
1.4 Planejamento de recursos humanos 
 
Considerando que os recursos humanos são “... os únicos recursos vivos capazes de processar os outros recursos inermes e inertes” (CHIAVENATO, 1995. p. 106) a área de recursos humanos torna-se chave essencial na busca de eficiência e eficácia nos processos organizacionais. Ainda segundo Chiavenato (2009), as pessoas correspondem ao capital humano das organizações e seu valor é medido pela sua produtividade, através de competências e talentos capazes de tornar a organização mais competitiva. 
Cabe a área de recursos humanos a missão de administrar as pessoas a fim de melhorar desempenhos e alcançar objetivos estabelecidos, tornando-se este departamento de extrema importância dentro das organizações. Gomes (2008) define a gestão destes recursos como um conjunto de ações conduzidas, responsáveis pela administração das pessoas, de suas relações, e pela operacionalização das políticas de recursos humanos, visando sempre os objetivos coletivos. 
Almeida, et al(1993) citando Jucius (1979) citam a gestão de recursos humanos como sendo o campo da administração que tem como funções planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho para buscar atingir os objetivos organizacionais, conceito este espelhado no conceito geral de administração 
Chiavenato (2009) define recrutamento como um conjunto de atividades relacionadas a pesquisas e intervenção sobre fontes capazes de fornecer a organização um número de pessoas para consecução de seus objetivos, tendo como objetivo imediato atrair pessoas/candidatos, que serão os futuros selecionados para preenchimentos de cargos dentro das organizações. 
Segundo Chiavenato (2009) o recrutamento interno ocorre quando uma empresa procura preencher uma determinada vaga de emprego, através de remanejamento de seus próprios colaboradores e que podem ser promovidos, transferidos ou transferidos com promoção. Para Ribeiro e Bíscoli (2004) o recrutamento interno apresenta maior índice de validade e segurança,pois o empregado já é conhecido, além de ser uma fonte motivadora para todos os empregados. 
De acordo com Chiavenato (2009) o recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga de emprego a empresa busca este colaborador fora do seu quadro de colaboradores. Confirmando esta idéia Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) afirmam que o recrutamento externo é quando as organizações procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. 
 
	Segundo 	Lucena 	(1995), 	planejamento 	de 	Recursos 	Humanos 
compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança." 
 
Recursos Humanos como função renovada 
O setor RH sempre foi considerado voltado mais para as pessoas do que para os negócios. Isso vem dificultando a evolução do setor em relação às outras áreas da empresa. 
A nova filosofia de RH vem centrada na organização e no indivíduo, são os pontos que merecem destaque: 
Ambiente organizacional com seus desafios internos – estudo científicos das relações de trabalho, cultura ambiental, influência do mercado consumidor, etc. 
Objetivos da organização com revisão de prioridades e metas da empresa. 
Estruturas de cargos, responsabilidades e níveis de comando. 
Motivação e liderança de equipes de trabalho. 
Relações de poder. 
O diagnóstico organizacional é o passo inicial para que o sistema de RH seja visto de forma renovada, dinâmica e atualizada. 
 
Objetivos do RH 
Os objetivos do RH podem ser classificados como: 
Objetivos societários – visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade frente aos desafios, minimizando os impactos negativos existentes. 
Objetivos organizacionais – tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional. 
Objetivos funcionais – visa manter em um nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra treinada, consciente e responsável. 
Objetivos individuais – dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que se expande a administração participativa na organização. 
 
Processo Planejamento de Recursos Humanos 
Qualquer planejamento de recursos humanos apresenta algumas características que são conhecidas em quatro fases ou estágios distintos: 
 
Análise da situação e estudo ambiental: Este é o ponto inicial entre planejamento estratégico e gestão de RH. Ele deve se ajustar às necessidades do ambiente e a gestão de RH. É um importante ferramentas que a organização pode usar no processo de adaptação. 
Previsão de demanda de recursos humanos: A fase seguinte do processo bem sucedido de planejamento de recursos humanos é a estimativa não somente do contingente, mas também do perfil do pessoal necessário. A previsão dispõe estimativas ou cálculos antecipados das necessidades da contratação de uma organização. Mesmo que haja muitas ferramentas de avaliação disponíveis para ajudar na previsão, esta é composta em grande número de análises humanas. 
 
Análise de oferta de recursos humanos: A terceira fase do planejamento de RH tem como objetivo quantos e que tipo de funcionários a empresa dispõe no presente momento tendo em vista a qualificação e o treinamento necessário para o futuro. É visível que esta parte do planejamento de recursos humanos engloba muito mais do que uma simples contagem do número atual de colaboradores da organização. 
 
Elaboração de planos de ação: Após o departamento de recursos humanos avaliar tanto a disponibilidade como a necessidade de futuros trabalhadores, essas duas previsões são analisadas para determinar quais ações, se necessárias devem ser tomadas. Qualquer que seja a diferença entre essas duas análises, a organização deve escolher por um plano de ação para eliminar a lacuna. 
 
PLANEJAR, ESTABELECER OBJETIVOS E AVALIAR RESULTADOS. 
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), todos nós fazemos planos, traçamos objetivos e analisamos os resultados. No ambiente organizacional não poderia ser diferente, onde decisões são tomadas com base em informações. Tais decisões envolvem o emprego de insumos, que são utilizados em função da escolha de um objetivo, uma meta traçada. Mas, nem sempre as informações estão completas e nem sempre as pessoas são boas tomadoras de decisão. Por isso, o Planejamento de Recursos Humanos é tão útil, pois melhora a qualidade das decisões, gerando resultados valiosos para o futuro da organização. 
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), os Administradores de Recursos Humanos trabalham em conjunto com superiores e colaboradores, dos mais diferentes níveis, afim de planejar contingências futuras, selecionando dados e informações para criar previsões e assim estabelecer metas, tomar decisões e medir resultados. Basicamente, o Planejamento de RH toma sua decisões com base nas informações coletadas em todas as extensões e níveis organizacionais. 
Para Milkovich e Boudreau (2000), os Recursos Humanos devem trabalhar em sinergia com o todo (de maneira estratégica), pois esse planejamento cria relações entre condições internas e externas da organização. 
Milkovich e Boudreau (2000) explicam que o Planejamento de Recursos Humanos é feito através de quatro questões chave: 
 
Onde estamos? 
Diagnóstico das condições externas e internas organizacionais e das características das pessoas que atuam na organização; - Onde queremos estar? 
Estabelecimento dos objetivos de Recursos Humanos, com base na eficiência, ética e metas da organização; -Como chegaremos lá? 
Escolha das atividades de recursos humanos e aplicação de recursos; 
Como nos saímos? Como estamos agora? 
Avaliação dos resultados por meio de diagnóstico da nova situação e reinício do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
PRÁTICAS DO PLANEJAMENTO DO QUADRO DE PESSOAS 
 
 Importante para gestão de movimento, peça fundamental para que haja clareza sobre a necessidade de pessoas, a curto e longo prazo. Esse planejamento é uma necessidade difícil de ser realizada. Suas vantagens, porém, são enormes em relação às empresas que não se adaptam. 
 Para obter pessoas adequadas é necessário tempo para localizá-las e para desenvolvê-las, e sem o planejamento adequado pode se perder o momento exato. 
 Planejar as necessidades em um ambiente turbulento, estabelecer parâmetros e orientar os movimentos e o desenvolvimento das pessoas são questões que preocupam as organizações, algumas delas que enfrentaram esses tipos de problemas com sucesso, estabeleceram algumas práticas são elas: 
Desvincular o planejamento do quadro de pessoas do desenho organizacional da empresa (o desenho revela a empresa de ontem, não a de amanhã); 
Vincular o planejamento aos processos essenciais da empresas, como as atividades administrativas e financeiras, processos operacionais, tecnologias, carreiras naturais como operacionais, profissionais e gerenciais; 
Considerar o aumento da complexidade tecnológica do setor de atividade da empresa; 
Avaliar a capacidade das pessoas em atender as necessidades do presente e do futuro da empresa. 
Essas práticas permitem antever o formato do quadro e preparar a empresa e as pessoas. 
 
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E ESTUDO AMBIENTAL 
 O planejamento estratégico deve ser elaborado com base na situação ambiental organizacional. A gestão de RH é utilizada no processo de adaptação, quando a organização necessita de colaboradores com qualificações diferentes das que eram necessárias anteriormente. O planejamento de RH sustenta o processo de recrutamento e seleção, ajudando a organização a reagir com rapidez às mudanças e fazendo com que a mesma se mantenhacompetitiva. 
 
PREVISÃO DE DEMANDA DE FUNCIONÁRIOS 
 A previsão oferece estimativas antecipadas das necessidades da organização, tanto da quantidade quanto do tipo de pessoal necessário. Neste processo podem ser utilizadas ferramentas de avaliação quantitativa, porém grande parte dos tomadores de decisão utiliza sua intuição para analisar condições futuras. Nas organizações que sofrem rápidas mudanças ambientais essa tarefa se torna muito complicada, mas ainda assim existem inúmeras técnicas disponíveis que ajudam a reduzir esse tipo de incerteza. Todas as técnicas necessitam de cooperação entro o departamento de RH e outras áreas de gestão. 
 
ESTIMATIVA DE ESPECIALISTAS 
 A metodologia é adotada por especialistas ou em grupo de especialistas que oferecem previsões de demanda baseadas em experiências, intuições, suposições e avaliações subjetivas dos indicadores disponíveis da economia e empregabilidade. 
 
PERCEPAÇÃO DE TENDÊNCIAS 
 A técnica cria uma projeção baseada na relação passada entre contratação em fator relativo ao quadro de funcionários. Algumas empresas relacionam a necessidade de contratação com os níveis de venda, por exemplo. Assim, conforme as vendas vão crescendo, a necessidade de contratação também cresce, entretanto, as necessidades não são lineares. 
 
MODELAGEM E TÉCNICAS DE PREVISÕES MÚLTIPLAS 
 Essa metodologia adota técnicas mais sofisticadas de modelagem e projeção. As metodologias mais avançadas relacionam vários fatores para a contratação como, por exemplo, vendas, produto nacional bruto e renda. Podem também modelar matematicamente a organização e usam simulação com métodos e formulação analítica. 
 
 
PREVISÃO DE DEMANDA DA UNIDADE 
 A projeção de unidade consiste em uma abordagem de baixo para cima de previsão de demanda. A “unidade” pode ser um departamento inteiro, uma equipe ou um grupo de funcionários. O responsável soma as projeções dessas unidades e com o resultado obtém a projeção de contratações. 
 
ANÁLISE DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS 
A terceira fase do planejamento de RH tem como finalidade responder à pergunta “Quantos e quais tipos de funcionários a empresa possui atualmente tendo em vista a qualificação e os treinamentos necessários para o futuro?” 
Inventário de Qualificações 
 Sendo a principal ferramenta tendo a finalidade de observar o tipo de qualificação, habilidade, experiência e treinamento de quadro atual de funcionários. Com esses tipos de acompanhamento consegue identificar com mais facilidade os funcionários com determinada qualificação, sendo útil também no planejamento de carreira. 
Conteúdo do Inventário de Qualificações 
gestor de RH precisa definir o tipo de informação que o sistema deve englobar, devendo ser criada de acordo com as necessidades específicas de cada organização. Alguns itens mais comuns incluem nome, número de registro funcional, local atual de trabalho, etc. 
 
Manutenção do Inventário de Qualificações 
planejamento da coleta, manutenção, manipulação e atualização dos dados são muito importantes. Os dois principais métodos utilizados são entrevista e questionário. Quando há muitos funcionários o questionário se torna mais ágil e barato, porém, alguns especialistas afirmam que um entrevistador bem treinado consegue preencher os relatórios com mais rapidez e precisão. 
 O planejamento de arquivo deve ser planejado, mas em algumas organizações basta apenas a atualização, precisando verificar os dados que serão armazenados manualmente e os que serão no computador, possibilitando análises comparativas do quadro de funcionários ao longo do período. O inventário de qualificações é utilizado na tomada de decisões importantes. Antes de o gestor utilizar como ferramenta, deve ser treinado para evitar a utilização abusiva do sistema. 	 
ESTUDO DE CASO 
 
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
 
A empresa em estudo é do ramo de Ensino Profissional. 
 
2.1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
O INCATEP - Instituto de Capacitação Técnica Profissional foi fundado em 1999, em Santos no estado de São Paulo, com o objetivo de capacitação técnica na área portuária e da construção civil. Desde então, é um dos mais conceituados no ramo de Capacitação Profissional, sendo a única no Brasil a ter a certificação ISO 9001/2008. Credenciada também pela Marinha do Brasil pra ministrar treinamentos em todos os portos do país. Também tem reconhecimento internacional juntos aos países da América Latina e África para ministrar treinamentos. Trata-se de uma empresa da iniciativa privada e de pequeno porte, cujo escopo é “Educação profissional inicial e continuada de trabalhadores”. 
 
2.1.2 FORÇA DE TRABALHO 
 A força de trabalho é composta pelo diretor, assistente de diretoria, atendentes, pedagoga e orientadores, todos formados em cursos de graduação e pós graduação. 
 
 
2.1.3 PRODUTOS E CLIENTES 
 
Os produtos/serviços do INCATEP são treinamentos de capacitação profissional, em sua maioria de carga horária em torno de 16 horas. O instituto também atua em processos seletivos em massa, utilizando-se de técnicas e tecnologias que dispõe para prestar um serviço especializado. 
 
2.1.3.1 PRODUTOS PRINCIPAIS 
Os treinamentos que mais vendem são os de Capacitação para operar Empilhadeira de Pequeno Porte e o de Conferência e Vistoria de Containers. Os treinamentos se destacam por serem primordiais, ou seja, servem de pré requisitos para os demais treinamentos. 
 
2.1.3.2 CLIENTES ALVO 
 
Existem 3 tipos de Clientes alvo para o INCATEP, são eles: 
 
Open Classes (Classes abertas): Público em geral, Pessoa Física. Pessoas interessadas em capacitação, reciclagem de treinamentos que fazem os mesmos por conta própria. Essas turmas são abertas com mais frequência. 
In Company (Na empresa): Efetivo de empresas privadas. Treinamentos feitos de acordo com a necessidade da empresa. As empresas contatam o INCATEP, levantam os custos e os instrutores se deslocam até o local estabelecido para ministrar os treinamentos. 
 
By Demand (Por demanda): Grupos específicos de Pessoas Física. Turma abertas para atender um determinado grupo que precisa se capacitar com determinada urgência ou em algum treinamento específico que não esteja disponível na grade Open Classes. 
 
2.1.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO 
 
SENAI (Santos) 
SEST SENAT (São Vicente) 
Treinasse (Santos) 
Maersk Training (Atua em diversas regiões do Brasil) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 COLETA DE DADOS 
 
2.2.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 O processo de planejamento de RH do INCATEP é feito por pela pedagoga (vice presidente) com auxílio dos coordenadores operacionais e supervisores administrativos. 
 Com o aumento da demanda de serviços, a necessidade é identificada e uma reunião é feita para definir se é necessária a criação de um cargo ou a contratação para algum cargo já existente (todos os cargos possuem Instruções de trabalho com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias, além das competências estabelecidas. Trata-se de uma exigência da ISO 9001/2008). 
 Em casos onde os colaboradores ou candidatos não possuem a formação ou a capacitação exigida, o fator compensatório (experiência profissional) é utilizado. Em casos extremos os colaboradores são direcionados à capacitação necessária. 
 Quando um determinado colaborador ou grupo de colaboradores não executa as tarefas corretamente, prejudicando o processo ou o trabalho dos demais, é feito um contato direto para esclarecimento do ocorrido e identificação de possíveis necessidades de treinamentos e/ou adaptações na área de atuação ou até mesmo do próprio indivíduo. 
 
2.2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO 
 Assim como aborda a teoria, os indicadores de desempenho utilizados pelo empresa INCATEP estão contidos no Formulário de Avaliação de Desempenho e a Pesquisa de Clima Organizacional. 
Os parâmetros utilizados na Avaliação de Desempenho são: Qualidade do trabalho, Iniciativa, conhecimento do trabalho, relacionamento com a liderança, produtividadee aplicação, pontualidade e assiduidade, organização/planejamento, comunicação, trabalho em equipe e motivação. No formulário o funcionário pode pontuar cada questão dos procedimentos relativos a suas tarefas, de 1 a 10. 
A Pesquisa de Clima Organizacional é realizada a cada ano, onde são distribuídos os formulários da pesquisa, divididos em duas partes. A primeira parte contém questionamentos referentes a política salarial, oportunidade de carreira, comunicação interna, programa de qualidade, relacionamento de trabalho e ambiente de trabalho. O nível de satisfação é pontuado de 1 a 4, onde 1 é ruim e 4 é ótimo. 
A segunda parte do indicador procura abordar o que o funcionário sente em relação a organização, ao seu chefe imediato e também perguntas relativas a auto motivação. Neste formulário o funcionário pode deixar sugestões de melhorias. 
 A partir daí, os dados são tabulados e as informações são utilizadas para a tomada de decisão em relação a melhorias para que a empresa se mantenha dentro das normas de certificação. Além disso, os funcionários recebem o feedback dos coordenadores e supervisores. 
 
2.2.2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 As avaliações de desempenho são aplicadas anualmente, os responsáveis pela aplicação são os supervisores (no setor administrativo) e os coordenadores operacionais (no setor operacional). Os resultados são tabulados e apresentados em auditorias e na reunião de análise crítica. 
 	Na reunião de análise crítica, os resultados são discutidos e um feedback é elaborado nos casos pertinentes, assim como a programação de treinamentos necessários em cada caso. 
 
 
 
2.2.2.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 As pesquisas de clima organizacional são aplicadas anualmente, com auto aplicação e confidencialidade (os colaboradores optam por se identificar ou não), além das perguntas de múltipla escolha, há um espaço para sugestões/reclamações. Os resultados são tabulados e apresentados em auditorias e na reunião de análise crítica. 
 Na reunião de análise crítica, os resultados, as sugestões e reclamações são discutidos. Os números servem de base para projetos de melhoria da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) e as reclamações e sugestões, quando pertinentes geram um feedback aos colaboradores que se identificam. 
 
2.2.3 ANÁLISE 
 
De acordo com as teorias de planejamento de recursos humanos e informações coletadas, a empresa está de acordo com requisitos necessários para as certificações. 
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2007) o planejamento é a consideração conjunta da situação do presente visando o futuro, o que influenciará as decisões e o estabelecimento de objetivos. A organização deve projetar um futuro diferente do passado utilizando as experiências anteriores para alcançar a melhoria contínua. Entretanto, analisamos que a empresa não apresenta um Planejamento de Recursos Humanos com olhar voltado para o futuro (planejamento estratégico), pois não possui um departamento especifico, por trabalhar de acordo com as demandas da organização. 
Baseado em Lucena (1995), que compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos, visando a curto, médio e longo prazo desenvolver políticas de melhoria contínua. 
Em relação a Administração de recursos humanos, a empresa trabalha com a política de desenvolvimento de seus colaboradores, uma vez que faz pesquisas de qualidade afim de coletar informações para as decisões de desenvolver e aprimorar o trabalho e a experiência do funcionário no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
2.2.5 
 
Oportunidades de melhorias e considerações: 
 
Oportunidade 1- A empresa analisada não possui um departamento de Recursos Humanos, todo o trabalho relacionado à análises, contratações, cargos e salários, benefícios, etc. é feito por uma pedagoga e pelos coordenadores e supervisores que auxiliam nos diversos processos, os quais se sobrecarregam por exercerem suas funções além das relacionadas aos colaboradores. 
 
Oportunidade 2- Em relação aos colaboradores que não possuem formação, a empresa utiliza um fator compensatório para tê-los em seu quadro de funcionários. Porém, muitos são limitados na execução de algumas tarefas por não possuírem um conhecimento explícito. 
 
Sugestões de melhoria 
 
Sugestão 1- Uma das sugestões de melhoria a ser dada, seria uma aquisição de um departamento de recursos humanos, no qual seria direcionada toda a parte fragmentada do processo, reduzindo perdas e aprimorando o relacionamento com os colaboradores da empresa. 
Outra sugestão de melhoria caso a primeira não possa ser adequada por questões diversas, seria de terceirizar um departamento de Recursos Humanos, no qual seriam coletadas, processadas e armazenadas todas as documentações relacionadas à empresa e seus colaboradores. 
 
Sugestão 2- Como sugestão de melhoria para o desenvolvimento dos colaboradores, além do fator compensatório, seria interessante incentivá-los com uma ajuda de custo para formação acadêmica, a qual poderia ser destinada ao investimento no crescimento profissional e pessoal. 
 
 
 	 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. RIO DE JANEIRO: Elsevier, 2010. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3a. edição. São Paulo: Makron, 1995. 
 
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. Gestão com pessoas – uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. FGV, 2001. 
 
Lucena, Maria. Planejamento de Recursos Humanos. ATLAS, 1995. Planejamento, programação e controle da produção. 2.ed. São Paulo. ATLAS, 2007. 
 
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.