Fichamento Artigo Motorola Institucionalização de Iniciativa Empresariais

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Vanderson Santos de Oliveira
Trabalho da disciplina Educação Corporativa,
 Tutor: Prof. Carlos Santos Lacerda
Vila Velha
2017
Estudo de Caso:
MOTOROLA: INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAIS
Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais
REFERÊNCIA:
Autor desconhecido. Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais. Business School Publishing. 1994.
O fichamento deste artigo, baseia-se na análise do processo de produção de melhorias da Motorola, destacando, categoricamente, a qualidade produtiva dos produtos. O autor retrata que em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago. A competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo disciplinada - capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos - e criativa - possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou "pensar fora da caixa" conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. 
Relativamente, dizia: "Fazer crescer a empresa em crescimento" era o lema dos anos seguintes, já que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma "linguagem" comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais complexas entre seus 120.000 funcionários. Historicamente, a necessidade de mudança era nítida, a Motorola passou por uma competição intensa, principalmente com competidores japoneses. Um gestor sênior lembrou-se de uma reunião de executivos em 1979 como um momento fundamental na história da Motorola: O gerente de vendas de nossa linha de produtos, mencionou que a qualidade produzida não eram muito boas, no qual foi tratado como um sinal de alerta. Os gestores observaram que os trabalhadores participavam em atividades de grupo para resolução de problemas e usavam técnicas de qualidade como controle de processos estatísticos e análise de Pareto. 
Naquela época, o Presidente Bob Galvin pediu para os recursos humanos prepararem um plano de treinamento de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizadas. Ele também solicitou uma melhoria de dez vezes (10X) na qualidade do produto em cinco anos, onde o design e a fabricação do produto foram analisados de perto, e foram identificadas inúmeras falhas. Com isso, Bob Galvin sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas organizacionais. E ainda, insistiu para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio. Os designs dos produtos eram muito complexos, o que gerava altos custos de fabricação. A qualidade do produto era inconsistente. Para atingir a meta de qualidade de 10X, os gestores decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias, utilizadas por uma mão de obra treinada. 
Circunstancialmente, o Programa de Gestão Participativa (PMP), uma iniciativa que começava nos anos setenta, deveria melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário, mas no inicio dos anos oitenta alguns gestores passaram a questionar seu valor. Visto isso, o PMP teve diversas metas: aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. Mas, alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e o registro para o plano de bônus consumia muito tempo. Alguns funcionários reclamaram que o plano de bônus PMP era injusto, porque alguns grupos possuíam mais controle sobre atividades relacionadas a PMP do que outros. 
Em 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente para funcionários da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar os processos. Desta vez, Galvin anulou as objeções de seu gestor e decidiu criar Motorola Training and Education Center (MTEC), no qual teve o objetivo de fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade, sendo que no inicio dos anos 80, foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade.
Notoriamente, todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade "10X". Os fatores que contribuíram para a melhoria de qualidade incluíram investimentos em tecnologias avançadas de produção, maior atenção de gestão a métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários da produção. Apesar de a visão tradicional indicar que a qualidade seis sigma ser cara, a aferição revelou que a maior qualidade era freqüentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o "seis sigma" como um novo grito de guerra. Com grande fanfarra, ele anunciou em 1987 o esforço Qualidade Seis Sigma. Uma meta de ciclo de tempo também foi anunciada: o tempo de execução de cada atividade - produção e não produção - deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos. Os gestores relataram que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de desenvolvimento do produto eram muito longos.
No entanto, a motorola buscava alternativas que pudessem inovar o produto criando novas tecnologias para tornar-se mais eficiente e deter vantagem competitiva. De fato, todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade. Com o aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador, deu origem a novas abordagens a instrução de produção, onde um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL), que foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM. Vale ressaltar, também, que a engenharia é o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que começaram como engenheiros, acreditam que o empoderamento não tem relação com eles. Para realmente entender o benefício do empoderamento, os gestores deveriam concentrar-se menos nos trabalhadores da fábrica, e mover lateralmente o empoderamento para funções de vendas, apoio e engenharia. Isso é um fato comumente que agregaria valor à marca Motorola, onde impactaria positivamente o mercado da época.
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