Diagnóstico Organizacional SANDRO

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA
SEMINÁRIO TEMÁTICO I
PROFESSOR JUVANCIR DA SILVA, MS.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: HISTÓRICO, CONTEXTO, ADMINISTRAÇÃO GERAL e GESTÃO DE PESSOAS
ACADÊMICO: ALEXANDRE DOS SANTOS
PONTA GROSSA 
2017
1. INTRODUÇÃO 
	O Diagnóstico Organizacional foi realizado no Centro de Educacao Infantil – CMEIS “Bruno & Eva, no município de São Jerônimo da Serra - PR, o principal objetivo é diagnosticar na organização, como está sendo desenvolvidos na empresa alguns itens como a psicologia organizacional, a ética e a responsabilidade social e ainda como é realizado o trabalho de gestão de pessoas na organização.
	O Centro de Educação Infantil “Bruno & Eva”, é umas das melhores escolas do município de São Jerônimo da Serra, mesmo sendo uma escola publica sempre é elogiada. 	Talvez, seja por que ela foi à primeira creche da cidade e conta com suas políticas de preservação do meio ambiente e a preocupação com a saúde de seus alunos.
2. HISTÓRICO 
	O Centro de Educação Infantil Bruno &Eva, foi fundado no ano de 2010 no mandato de Maria Luiza Lomônaco Coppla, e hoje sua equipe gestora é composta por uma diretora que é responsável por todas as questões administrativas, uma coordenadora que é responsável pela orientação pedagógica das professoras e das monitoras, uma secretaria que é encarregada de toda a documentação dos alunos e da escola, as 10 professoras que ensinam as 08 monitoras que auxiliam as professoras, 02 cozinheiras que preparam os alimentos para os alunos e os funcionários, 02 profissionais da limpeza, 01 guarda que é responsável pela segurança da escola no período noturno.
	Sendo a empresa do primeiro setor não tem a estrutura de RH própria, pois esta é responsabilidade da prefeitura. Já o clima organizacional da empresa aparentemente é bom, já que todos os funcionários têm uma boa convivência.
	No entanto, devido à falta de uma pesquisa que meça a satisfação do funcionário realizamos uma pesquisa e percebemos que ao contrario da primeira impressão há muitas queixas dos colaboradores em diversas áreas. As principais queixas dos colaboradores foram em relação à á projetos de dinâmicas internas, a alimentação, a ventilação, a falta de mobiliário e da diretoria a principal queixa é que os funcionários nunca estão satisfeitos e sempre reclamam dos treinamentos e das formações continuadas que eles oferecem.
	Os funcionários acreditam não há um programa motivacional e que não há ou há pouco investimento no funcionário, porem segundo o cronograma da organização esses programas existem e são oferecidos em forma de treinamentos e formações continuadas que a prefeitura disponibiliza para os funcionários da educação. A percepção que tivemos em relação á empresa é que apesar da boa imagem da organização, o relacionamento é afetado pela deficiência na comunicação, da dificuldade que organização tem em estabelecer a relação entre o que a empresa pode proporcionar ao funcionário, o que esse funcionário quer e precisa e ainda a forma como todas essas informações serão passadas.
	Está claro que algumas informações e decisões da diretoria estão sendo transmitidas de forma ineficaz, impactando na produtividade e no desempenho de todos os funcionários.
	Como resolver todos esses problemas de forma que ambas as partes sejam beneficiados?
	Os colaboradores devem se capacitar, participar de todos os treinamentos e formações continuadas para que seus superiores possam ver naquele funcionário o empenho dele em melhorar e em se especializar cada vez mais na área.
	Já que na organização existe a horta orgânica, e também há reclamações em relação á alimentação, os administradores deveriam dar um treinamento também as cozinhas ensinando-as como preparar os alimentos que lhe são fornecidos de diversas maneiras, porque vários alimentos que a horta produz, não são aproveitados por falta do conhecimento de como prepara-los, infelizmente o município conta com apenas uma nutricionista e a mesma atende tanto a Secretaria de Educacao e a Secretaria Municipal de Saúde, desta forma a profissional não tem tempo hábil para dar treinamento adequado as cozinheiras. 
	No planejamento anual da organização deveriam ser inclusos no orçamento, mais ventiladores para todas as salas devido à falta de ventilação natural que as mesmas possuem e mobiliário adequado para atender melhor as crianças, principalmente as do maternal.
	Como as organizações públicas normalmente não possuem uma estrutura comunicação interno devida sua estrutura de Rh ser meramente administrativa, também não há um programa de comunicação interna na maioria dessas organizações.
	Para que a comunicação no Centro de Educação Infantil Bruno & Eva alcance um alto patamar considerando a comunicação interna seu principal objetivo é necessário um planejamento em longo prazo, contando com um aprimoramento e capacitação do funcionário de forma que a comunicação e a maneira que esses treinamentos sejam feitos, sejam transmitidas de forma sistemática e com uma linguagem comum aos colaboradores de todas as áreas.
3. CONTEXTO 
a) Descrição do Município (Historia) 
	A colonização dos sertões onde se localiza o Município de São Jerônimo da Serra teve origem na abertura de uma picada que o Barão de Antonina mandou fazer, a fim de facilitar o transporte para o Mato Grosso ligando com as vias fluviais Tibagi – Paranapanema – Ivinheima – Brilhante. A expedição era comandada pelo bravo sertanista Joaquim Francisco Lopes, dela fazendo parte os missionários Capuchinhos Frei Timóteo de Castelnuovo e Frei Luiz de Cemitille, e que acampou no lugar denominado Jataí, o qual passou a ser sede da Colônia Militar.
	Em março de 1854, sob a direção do sertanista Joaquim Francisco Lopes, foi instalado um pequeno aldeamento visto ser a região habitada pelos índios Caingangues. Em 1867, o referido sertanista foi substituído na direção do aldeamento por Frei Luiz de Cemitille, que recebeu ordens do Barão de Antonina para proceder a sua organização. Em 1870, Frei Luiz de Cemitille fez erigir uma pequena capela sob a invocação de São Jerônimo, e daí por diante, o Aldeamento de São Jerônimo, passou a ser conhecido por viajantes e forasteiros, muitos dos quais ali fixaram residência, formando-se, assim, um pequeno arraial.
 	Em 1882, foi criada a Freguesia com a denominação de São Jerônimo, no Distrito Policial do mesmo nome, no termo de Tibagy. Finalmente, graças à iniciativa e aos esforços de Deolindo Corrêa de Mello, a Freguesia de São Jerônimo, em 1920, foi elevada à categoria de Município, desmembrado do de Tibagi.
 	Em 1943, São Jerônimo passou a denominar-se Araiporanga.
 	Em 1945, é extinto o Município de Araiponranga, com a transferência da sua sede para o Distrito de Congonhinhas, passando Congonhinhas à condição de Município e Araiporanga, à de Distrito.
 	Em 1947, foi novamente criado o Município de Araiporanga, desmembrado do de
Congonhinhas. 
 	Em 1951, Araiporanga passa finalmente a denominar-se São Jerônimo da Serra.
	 A denominação do Município foi dada por Frei Luiz de Cemitille, quando da edificação da primeira capela que tomou como padroeiro, São Jerônimo.
b) Principais órgãos públicos instalados no município: 
●Câmara de Vereadores 
●Serviço Autônomo Municipal de Água e Esgoto – SAMAE. 
c) Indicadores Demográficos 
Dados do Censo - 2000
	●População total: 11.750
	●Urbana: 5.331
	●Rural: 6.419
	●Homens: 6.050
	●Mulheres: 5.700
	●Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M): 0,674
	●IDH renda: 0,598
	●IDH longevidade: 0,680
	●IDH educação: 0,503
4. ADMINISTRAÇÃO GERAL 
	A origem das instituições de Educação Infantil ligadas a órgãos da Administração Pública Federal associa-se à concepção de “creche no local de trabalho” e remete-nos ao percurso da luta por creches, iniciada na década de 1970, pelos movimentos sociais de comunidades, mulheres trabalhadoras, feministas, empregadas de empresaspúblicas e privadas que reivindicavam melhores condições de vida e o atendimento à criança na faixa etária de 0 (zero) a 6 (seis) anos. 
	Nessa perspectiva, a instituição de Educação Infantil ligadas a órgãos da Administração Publica Federal originam-se na década de 1970, associadas à luta pelo direito de assistência à criança na ausência da mãe e a partir do princípio de apoio do empregador ao direito da mulher trabalhadora que reivindicava um local onde pudesse deixar seus filhos durante a jornada de trabalho. 
	Art.7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: (...) XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até 5 (cinco) anos de idade em creches e pré-escolas; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006) (…) 
	Mas o art. 208 da Constituição Federal estabelece que: O dever do Estado com a educação será efetivado mediante a garantia de: (...) IV - Educação Infantil, em creche e pré-escola, às crianças até 05 (cinco) anos de idade; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006). 
4.1 CARACTERIZAÇÃO 
	Setor de atuação: Educacional. A atividade principal é Educar, é dar à criança as melhores condições para que se desenvolva física, mental intelectual e afetivamente, explorando as suas potencialidades e habilidades para que tenha uma oportunidade justa de ser feliz. É um processo que acompanha a criança em cada fase do desenvolvimento, segundo as suas necessidades. 
4.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS E VALORES
	O Centro Educacional tem como missão beneficiar as famílias trabalhadoras oferecendo acompanhamento e desenvolvimento educacional de seus filhos. Oferecendo uma infraestrutura voltada para as necessidades das crianças e principalmente a tranquilidade dos pais. Seu objetivo é ser reconhecida pela excelência de seu desempenho, comprometida com a melhoria da qualidade de vida das pessoas (pais), é fazer com que o Centro Educacional Infantil seja uma referência, preparando as crianças como pessoas e cidadãos. Realizar um trabalho com total profissionalismo, respeito, seriedade, competência, dedicação, disponibilidade e qualidade proporcionando aos pais segurança e satisfação nos cuidados de seus filhos. Propiciar ao aluno um ambiente agradável onde ele seja acolhido com carinho, possibilitando o desenvolvimento de suas potencialidades através de uma educação de qualidade, a fim de honrar a confiança depositada pelos pais e pela comunidade, sempre prestando um bom atendimento.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMA
4.4 POLITICA E CONTROLES GERENCIAS
 
	Se escola não é empresa e, assim sendo, não há porque tomar as empresas como exemplos de modelos de gestão!! Ocorre, todavia, que a educação e, mais especificamente, o campo da gestão educacional vem sendo, cada vez mais, “colonizado” por conceitos e teorias, originados em diferentes campos de conhecimento (como administração, engenharia, psicologia, para citar alguns), produzindo uma “miscelânea” de termos que, ao fim e ao cabo, parecem torná-los todos iguais. 
	As posições políticas que os ancoram, muitas vezes contraditórias ou diferentes, tendem a ser apresentadas como equivalentes. A perspectiva gerencialista de gestão escolar compromete os diretores de escola com outros valores que não aqueles oriundos da perspectiva democrática, cabem aos diretores a principal responsabilidade pelos rumos da escola. Ainda que se fale de participação ou de gestão participativa o objetivo é a adesão do coletivo da escola aos planos e objetivos traçados ou apresentados nos planos de desenvolvimento estratégico. 
	Todos esses instrumentos podem funcionar para, a exemplo do que ocorrem nas gestões participativas nas empresas, mobilizar os diferentes segmentos da comunidade escolar para a resolução de problemas, para a colaboração na execução do planejamento, nas tarefas em prol de objetivos, metas etc.
4.4 CLIMA ORGANIZACIONAL 
	Embora a convivência entre os funcionários seja boa, existe no ambiente de trabalho certo grau de insatisfação de alguns funcionários, em relação a baixos salários, aperfeiçoamento profissional, gerando assim uma necessidade de melhorar o clima organizacional para que possa oferecer um serviço final de modo satisfatório a instituição.
 
4.5 PLANO DE AÇÃO: CONTEXTO e ADMINISTRAÇÃO GERAL 
1. Quais são os pontos fortes? 
	●Profissionais responsáveis; 
	 ●Valores sociais; 
	●Alimentação;
	●Higiene; 
	●Educacao;
	●Bom projeto pedagógico; 
	●Acompanhamento rigoroso do andamento das aulas por parte da diretora;
	●Diretora formada em pedagogia.
2. Quais são os pontos fracos?
	●Desperdício; 
	● Verba escassa;
 	●Aparente desorganização;
	●Instalações carecem manutenção;
	●Decoração feia;
	●Pátio mal conservado;
	●Brinquedos velhos.
3. Quais as causas dos pontos fortes?
 
	●A diretora surge como um grande ponto positivo da escola, sendo formada em pedagogia e pós-graduada em psicopedagogia, com ênfase em supervisão escolar. Além disso, ela está presente na escola desde as primeiras horas de funcionamento até o fechamento, tendo conhecimento total de tudo que ocorre na mesma, realizando um acompanhamento de perto das atividades diárias; 
	●O projeto pedagógico por ela elaborado, com auxilio dos outros profissionais da escola; 
	●O bom atendimento oferecido;
 	●Os pais estão satisfeitos com os serviços prestados. 
4. Quais são as causas dos pontos fracos? 
	Sobre o desperdício nota-se que há carteiras quebradas, livros sem condições de uso, lâmpadas acesas desnecessariamente, pátio e o prédio necessitam urgentemente de manutenção. O cuidado com cada um desses itens precisa estar previsto no dia a dia da gestão para que os ajustes não se transformem em uma bola de neve incontrolável. A verba mal chega à escola e já está comprometida, é sabido que a quantidade de recursos que chega às escolas públicas aumentou. As equipes que atuam nelas têm ganhado autonomia com a descentralização das decisões, que antes cabiam às secretarias de Educação. Pode-se até considerar que o montante ainda não é suficiente, mas o fato é que com a ampliação dos fundos cresce, também, a responsabilidade em administrá-los. E a destinação adequada costuma representar melhorias no ensino e na aprendizagem. Sem planejamento e sem acompanhamento, bens e valores podem ser desperdiçados. 
5. Qual a solução para os pontos fracos? 
	Um bom começo é saber quanto se gasta com cada item. Diferentes grupos podem se responsabilizar por levantar informações como os períodos e locais em que a luz fica ligada, quais luminárias estão funcionando e quais não e as condições das caixas d’água e das torneiras. Diante deste trabalho de grupos, podem-se trocar as mangueiras por baldes e desligar os aparelhos, embora sejam medidas essenciais, não bastam. O plano de ação deve prever a manutenção dos sistemas hidráulico e elétrico e contemplar práticas sustentáveis como o reuso da água, a captação das chuvas e o aproveitamento máximo da luz natural. Com mais verba, pode-se optar por novos equipamentos como torneiras com temporizador e lâmpadas com sensor de movimento. 
6. Como utilizar melhor os pontos fortes? 
	●Melhorar a percepção de qualidade do mercado quanto à escola;
	●Aumentar o número de alunos em 2018; 
 	●Tornar a escola mais conhecida; 
	●Incorporar a missão no cotidiano da empresa. 
7. Elabore um programa de ação para solucionar pelo menos um ponto fraco.
	●Conhecer os recursos e os materiais que chegam à escola, os períodos em que eles são disponibilizados, os prazos para que sejam empregados e as restrições de uso também são fundamentais. No caso do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), uma das principais fontes de financiamento da Educação, o montante recebido pode ser destinado, entre outras coisas, para a realização de pequenos reparos e a aquisição de bens permanentes, mas não pode ser utilizado para pagamentos de água e luz nem para remunerar funcionários. 
	●Prestar contasé outra atividade inerente ao processo de gestão financeira. Além de enviar a documentação exigida pelos programas governamentais para comprovar de que maneira as verbas foram aplicadas, os relatórios, resumidos, devem estar disponíveis para consulta da comunidade, assegurando, assim, a transparência do uso dos repasses recebidos. A aplicação adequada dos recursos ainda depende da adoção e do monitoramento de medidas econômicas. O controle de gastos de energia elétrica, água e material de limpeza, higiene e escritório, assim como a conservação dos equipamentos e bens permanentes garantem a saúde financeira da instituição. 
	●Como a escola é uma instituição pública, as aquisições devem estar de acordo com a Lei de Licitações e Contratos (nº 8.666/93). Essa norma prevê quatro modalidades: a dispensa de licitação, a carta- convite, a tomada de preço e a concorrência. Todas elas exigem que sejam realizados pelo menos três orçamentos para poder comparar os preços e escolher o melhor prestador de serviço - o mais barato, o que tem melhor qualidade, o que consegue atender no prazo mais adequado etc. Na solicitação enviada ao fornecedor, deve constar o detalhamento do objeto a ser comprado ou da reforma a ser feita. Também é essencial elaborar um projeto básico, que aponte o número de etapas, a especificação do que será feito em cada uma delas, as datas de início e término e o cronograma de pagamento. Só assim se garante que o que está sendo adquirido atende às necessidades. 
	●Realizar mensalmente um levantamento do que foi poupado e comparar com os de períodos anteriores. Depois, garantir que os dados cheguem à comunidade por meio de informes nos murais, posts no blog e até reportagens nos veículos de comunicação locais. Dessa maneira, todos enxergam os resultados do esforço e continuam envolvidos na busca por mantê-los e melhorá-los.
5. GESTÃO DE PESSOAS 
5.1 ORGANIZAÇÃO DO SETOR. 
	CARGO
	HABILILITAÇÃO
MÍNIMA
	
JORNADA
DE
TRABALHO
	DIRETORA
	Ensino Superior Completo - Pedagogia
	40 horas semanais
	COORDENADORA 
	Ensino Superior Completo – Pedagogia
	40 horas semanais
	AGENTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - Secretária
	Ensino Médio Completo
	40 horas semanais
	PROFESSORES 
	Ensino Superior Completo – Pedagogia 
	40 horas semanais
	MONITORES 
	Magistério
	40 horas semanais
	AGENTES DE APOIO (SERVIÇOS GERAIS) 
	Ensino Fundamental Completo
	40 horas semanais
5.2 OBJETIVOS E POLÍTICAS 
	O Plano Nacional de Educação (PNE) define a ampliação da oferta “de forma a atender, em cinco anos, a 30% da população de até 3 anos de idade e a 60% da população de 4 a 6 anos (ou 4 e 5) e, até o final da década, alcançar a meta de 50% das crianças de 0 a 3 anos e 80% das de 4 e 5 anos”
	A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB, 1996) abre a possibilidade de ampliação do acesso ao Ensino Fundamental para as crianças de 6 anos, faixa etária que concentra o maior número de matrículas na Educação Infantil. Essa opção colocada aos sistemas de ensino diminui a demanda para esta etapa educacional e amplia a possibilidade de matrícula para as crianças de 4 e 5 anos. Para tanto, é imprescindível garantir que as salas continuem disponíveis para a Educação Infantil, não sendo utilizadas para o Ensino Fundamental e tampouco transformadas em salas de alfabetização1. A inclusão das crianças de 6 anos no Ensino Fundamental, no entanto, não pode ser efetivada sem que sejam consideradas as especificidades da faixa etária, bem como a necessidade primordial de articulação entre essas duas etapas da Educação Básica. Um aspecto importante na trajetória da educação das crianças de 0 a 6 anos, gerado pela sociedade, é a pressão dos movimentos sociais organizados pela expansão e qualificação do atendimento. 
	Historicamente, essa demanda aumenta à medida que cresce a inserção feminina no mercado de trabalho e há uma maior conscientização da necessidade da educação da criança sustentada por uma base científica cada vez mais ampla e alicerçada em uma diversificada experiência pedagógica.
	Partindo das políticas já existentes, das discussões que vinham sendo feitas em torno da elaboração da LDB, das demandas de estados e municípios e tendo em vista suas prioridades, o Ministério da Educação, em 1995, definiu a melhoria da qualidade no atendimento educacional às crianças de 0 a 6 anos como um dos principais objetivos e, para atingi-lo, apontou quatro linhas de ação
	●Incentivo à elaboração, implementação e avaliação de propostas pedagógicas e curriculares; 
	●Promoção da formação e da valorização dos profissionais que atuam nas creches e nas pré-escolas; 
	●Apoio aos sistemas de ensino municipais para assumirem sua responsabilidade com a Educação Infantil; 
	●Criação de um sistema de informações sobre a educação da criança de 0 a 6 anos.
5.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
	O recrutamento e seleção são realizados através de Concurso Publico 
5.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
	Cursos de Formação Continuada o Ministério da Educacao vem desenvolvendo um grande programa em parceria com secretarias de educação estaduais e municipais - "Parâmetros em Ação". Este programa, baseado nas concepções aqui expostas, promove a leitura e a reflexão dos Parâmetros e Referenciais Curriculares Nacionais e, além disso, visa subsidiar os sistemas para instaurar um processo de formação permanente em suas redes de ensino. Ao mesmo tempo em que envolve todos os professores, o Programa cria, no interior de cada rede, um grupo de formadores, constituindo uma estrutura local que possa permanecer e atuar com autonomia. 
5.2 PLANO DE AÇÃO: ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS 
	O plano de Cargos e Carreiras permite o avanço automático de referência a cada 2 anos e a mudança de nível por meio de cursos profissionalizante, técnicos e superior.
REFERÊNCIAS
Prefeitura Municipal de São Jerônimo da Serra 
CMEIS – Centro de Educacao Infantil Bruno & Eva – São Jerônimo da Serra. 
Secretaria Municipal de Educação – São Jerônimo da Serra.
Constituição Federal do Brasil