Marketing de Varejo e Negociação Unidade IV(1)

Prévia do material em texto

135
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Unidade IV
7 VAREJO ELETRÔNICO
A gestão de uma loja eletrônica assemelha‑se em muito à gestão de uma loja física. A loja eletrônica 
é o ponto de contato entre varejista e consumidor, em que a homepage é a sua apresentação externa e, 
portanto, é o primeiro elemento que irá chamar a atenção do cliente e permitir a ele navegar pela loja, 
ou seja, circular pela área de vendas. Segundo Parente (2011, p. 36), “[...] da mesma forma que facilidades 
nas vias de acesso favorecem uma loja, quanto mais links ela tiver em outros endereços da internet, 
tanto maior será o número de consumidores que navegarão em seu site”.
A gestão da retaguarda do varejo eletrônico – objetivos de vendas e margens, composição do mix de 
produtos, serviços, abastecimento, compras – é semelhante ao varejo físico. Porém, as grandes diferenças 
que se estabelecem entre varejo físico e eletrônico são a formatação da homepage, o incremento dos 
meios de contato virtuais e a logística para entrega dos produtos comprados aos clientes. Existem ainda 
outros aspectos a serem considerados na gestão e na formatação de uma loja virtual. Vamos, a seguir, 
analisar cada um deles.
Domínio
Um aspecto que pode parecer um detalhe é o domínio. Domínio é o nome da loja e sua forma de 
localização na internet. O nome da loja na URL (Uniform Resource Locator) é um aspecto de forte 
importância, pois não deve ser fator que dificulte de atração e o acesso dos contendores à loja. O domínio, 
portanto, deve ser de fácil escrita e memorização. O varejista que ainda tiver como alvo públicos além 
das suas fronteiras nacionais deve pensar no grau de facilidade que o domínio adotado pode ter junto 
a consumidores de outros idiomas.
Identidade visual
A identidade visual, a combinação de elementos gráficos e o conteúdo devem fazer o papel da 
atmosfera da loja física junto ao cliente. Os elementos gráficos (design, fotografias e ilustrações), 
associados a títulos claros, devem chamar a atenção do consumidor. O conteúdo junto com o mix de 
produtos deve gerar o interesse do público‑alvo e despertar o desejo. O mix de produtos, os preços e 
demais serviços terão, então, o papel de levar o consumidor à compra.
Informações claras e de credibilidade são pontos fundamentais para um website eficiente. É 
importante lembrar que os recursos de multimídia (áudio e vídeo) são, nesse caso, os recursos psicológicos 
que devem ser utilizados pelo varejista para incrementar a experiência da visita dos consumidores na 
loja. Porém, é importante conhecer o nível de adoção e de familiaridade das tecnologias multimídia por 
parte dos consumidores, para que a eficácia da comunicação seja garantida.
136
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
Navegação
Navegação é como o cliente circula em uma loja virtual. Ela deve ser pensada de forma a facilitar 
a localização e o acesso às informações, aos produtos e aos serviços. Os clientes devem ser capazes de 
encontrar facilmente tanto as mercadorias que são vendidas como também as informações referentes 
a preços e formas de pagamento.
O varejista virtual precisa ter em mente que o consumidor tem enorme facilidade de se “locomover” 
de uma loja para outra, sem maiores esforços, o que faz a competição na internet ser altamente feroz. 
A construção das lojas virtuais deve levar em consideração o perfil e as preferências do consumidor, e 
ainda sua capacidade de buscar informações no site.
A navegabilidade eficiente depende da clareza de informações do site. Dúvidas mais frequentes devem 
estar relacionadas e acessíveis por links que levem às páginas das FAQs (Frequently Asked Questions). 
Outra informação importante nas lojas virtuais refere‑se à empresa (dados sobre a organização, sua 
localização física, telefones e e‑mails para contato, notícias etc.).
Contato on‑line
A disponibilidade de contato entre cliente e empresa varejista, por meio de e‑mails, pode contribuir 
para a melhoria dos serviços prestados e na composição do mix de produtos. O cliente poderá usar 
esse meio para tirar dúvidas, fazer sugestões e reclamações. Porém, é importante que o varejista tenha 
capacidade de responder aos contatos e também de mensurá‑los.
É necessário lembrar que a internet traz a ideia de agilidade e rapidez. Ferramentas de resposta 
automática para confirmação do recebimento do e‑mail pela empresa devem ser implementadas. A 
resposta automática transmite a certeza ao cliente de que o contato foi realizado.
Privacidade
A privacidade é um aspecto importante pelo fato de estar intimamente relacionada às resistências 
ainda existentes ao uso da internet para compras, assim como para outras tantas atividades, pelos 
consumidores. Privacidade refere‑se à política da empresa em tratar as informações pessoais dos 
consumidores. Portanto, a política de privacidade deve estar claramente detalhada no site, assim como 
ser de fácil acesso. Esse cuidado exerce influência positiva no consumidor no momento de optar por 
outra loja virtual.
O tema privacidade também abrange a utilização de cookies pelos websites. Como já mencionado 
anteriormente, os cookies reconhecem o visitante no site e propiciam a personalização do atendimento.
Customização
Customização rápida de produtos é uma possibilidade real da internet que resulta em vantagem 
competitiva para os varejistas. A customização em massa foi adotada pioneiramente pela Dell 
137
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Computadores e já é uma prática consolidada. O objetivo do varejista é oferecer uma gama variada de 
opções aos clientes, que podem escolher formatações de produtos mais adequadas às suas necessidades. 
Para o varejista, significa a otimização do estoque, que deverá estar atrelada a ferramentas como a 
Efficcient Customer Response (ECR).
Determinação de preços
A determinação de preços deve ser pensada não só nos objetivos de margens e lucros, como também 
na facilidade de tomada de preços junto à concorrência pelos clientes. Além disso, a internet ainda é 
vista como uma possibilidade de compra de produtos a preços mais competitivos que no mercado físico.
Também nas lojas virtuais, os critérios para a determinação de preços estão relacionados ao perfil do 
consumidor, ao posicionamento dos produtos oferecidos e à percepção de valor pelos clientes.
Logística
Logística é o gerenciamento da cadeia de abastecimento que abrange o planejamento, a 
implementação e o controle do fluxo e armazenamento, com eficiência e economia de matérias‑primas 
e produtos semiacabados e acabados, e ainda administra as informações relativas a esses bens, do ponto 
de origem ao ponto de consumo. A logística é, então, um dos maiores desafios do varejista eletrônico.
A gestão da logística no varejo eletrônico inclui também a definição do local de armazenamento 
dos produtos antes da entrega aos consumidores, o estabelecimento de estoque, a definição dos meios 
de transporte e dos procedimentos de entrega das mercadorias compradas pelo cliente, dos tipos de 
embalagens, da apresentação, das instruções de instalação e uso (quando necessário), dos procedimentos 
para emissão da nota fiscal e das políticas de devolução e garantia.
Segurança
A transferência segura de fundos por meio eletrônico é aspecto fundamental no comércio eletrônico, 
cujo crescimento fomentou o investimento do setor bancário em processos de viabilização e segurança 
das transações comerciais. Muitas das instituições financeiras já oferecem soluções que viabilizam com 
segurança as transações comerciais daslojas eletrônicas. A criptografia – conversão de forma cifrada de 
uma mensagem ou arquivo – é o recurso utilizado para garantir a segurança das transações e o sigilo 
dos dados.
Isso se dá porque uma das maiores preocupações dos consumidores é com o uso e o tratamento de 
seus dados bancários. Os processos de segurança passam, então, por quatro exigências fundamentais 
de garantia:
• privacidade: garantia de que as informações bancárias e pessoais do cliente não serão capturadas 
ou enviadas a terceiros sem o conhecimento do emissor;
• integridade: as informações enviadas e recebidas não serão alteradas;
138
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
• autenticação: comprovação formal da identidade das partes envolvidas na transação;
• aceitação: comprovação da realização do envio e o recebimento de mensagens.
Monitoramento
Softwares de monitoramento (tracking) são utilizados com eficiência para verificar a receptividade 
das campanhas promocionais pela internet. O Google Analytics (www.google.com/analytics/pt‑BR), por 
exemplo, permite ao varejista eletrônico verificar e analisar o comportamento e a interação de seus 
visitantes (como é feita a navegação).
Informações sobre praça de origem e número de visitantes, e ainda pontos de interrupção da 
navegação, também são possíveis de ser obtidos com a utilização desses softwares.
Outro software que pode ser usado é o Clicky Web Analytics (www.getclicky.com), que possui interface 
simples e pode ser integrado ao Google Maps para localizar a origem dos visitantes. A função spy também 
mostra, em tempo real, o comportamento dos visitantes em páginas específicas, apontando o que os visitantes 
estão acessando naquele exato momento ou quais pontos apresentam mais dificuldades de navegação.
Reconhecimento automático de produtos substitutos e complementares
Ao selecionar um produto, o consumidor pode ser apresentado a outro produto, que seja substituto 
ou complementar. Isso se dá com a utilização de scripts (pedaços de códigos) instalados no servidor em 
que a loja está hospedada. Esse script procura produtos do catálogo e os organiza por palavras‑chave 
predefinidas, criando links para produtos relacionados automaticamente.
7.1 Atratividade e retenção de clientes em lojas virtuais
Schripsema e Vanti (2006) relacionaram diversas funcionalidades, tendo como fonte resultados 
obtidos em estudos realizados por instituições que avaliam o desempenho de lojas virtuais. Essa lista 
de funcionalidades tem a intenção de definir atributos necessários para o alcance da eficiência do 
site e abrange pontos importantes a serem observados sobre funcionalidade, design e conteúdo. Esses 
atributos foram agrupados nos seguintes módulos: loja virtual, administração da loja, processos internos 
da loja e gestão estratégica da loja.
O módulo loja virtual refere‑se à navegação, aos produtos, ao gerenciamento de produtos, ao 
gerenciamento de dados pessoais, ao pagamento e a outras funcionalidades complementares ao 
processo de compra.
• Navegação: deve facilitar a busca pelos produtos e serviços desejados e também oferecer várias 
formas de buscas, como por meio de menu, palavra‑chave, breadcrumps (links que apresentam 
a profundidade da página, ou seja, toda a extensão de suas informações), além do mapa do web 
site, que favorece tanto os compradores perdidos em suas buscas quanto os compradores que 
possuem avançado conhecimento em navegação.
139
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Produtos: esse módulo se refere à forma de apresentação dos produtos e abrange informações 
sobre preço, formato, peso, detalhes, incluindo fotos para que o cliente visualize o que está 
comprando.
• Gerenciamento de produtos: trata‑se de um sistema em que se reúnem todos os dados do 
pedido: produto, quantidade, cálculo do custo do frete, impostos. É apresentado pelo carrinho de 
compras.
• Gerenciamento de dados pessoais: é o armazenamento e a manutenção dos dados cadastrais 
do cliente e também de terceiros, caso a compra seja feita para ser dada de presente.
• Pagamento: esse módulo se refere ao processo de pagamento, que, como já explicado 
anteriormente, deve ser rápido e seguro e ainda deve permitir que o cliente altere a forma de 
pagamento antes do recebimento do pedido.
• Funcionalidades complementares: esse módulo abrange a capacidade oferecida pelo site ao 
cliente de entrar em contato com a empresa, tanto on‑line como off‑line; a existência de página 
com respostas para perguntas frequentes; ferramentas para rastreamento do pedido (tracking); 
notificação automática de confirmação de pedido.
7.2 Riscos percebidos em compras virtuais
O varejista eletrônico precisa considerar que o meio virtual para compras é relativamente novo e 
gera percepções de riscos para os compradores.
 Observação
Estudos diversos têm sido realizados no sentido de entender as causas 
e trazer soluções que eliminem, ou pelo menos atenuem, essa percepção.
Os riscos percebidos são analisados sob diferentes dimensões e compreendem:
• riscos físicos: referem‑se à embalagem e ao transporte inadequado das mercadorias;
• riscos de satisfação: receio de insatisfação com o produto comprado;
• riscos de futura oportunidade perdida: receio de encontrar posteriormente um produto mais 
adequado, ou com preço melhor em lojas físicas;
• riscos psicológicos: dificuldade de escolha frente às várias opções, ou medo de arrependimento 
pela compra, receio de não conseguir efetuar a transação;
140
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
• riscos funcionais: receio relacionado a uma possível complexidade do processo de compra; da 
não utilização correta das ferramentas para execução da compra; de ineficiência nas etapas do 
processo de compra por parte da empresa;
• riscos financeiros: receio de captura dos dados pessoais e bancários por terceiros; de estar 
pagando mais caro; impossibilidade de negociar o preço dos produtos;
• riscos de tempo: receio do não cumprimento dos prazos por parte da empresa e de que o processo 
de compra seja muito demorado;
• riscos sociais: de divulgação dos dados pessoais do comprador; de julgamento negativo das 
outras pessoas por estar comprando por esse meio; e de perder a oportunidade de estabelecer 
contatos interpessoais.
 Saiba mais
Conheça dez tendências para o futuro do varejo. Acesse: 
<ht tp : / /www.d ignow.o rg /pos t /10‑ tend%C3%AAnc ias‑para 
‑o‑futuro‑do‑varejo‑1769‑97377.html>.
8 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
8.1 Definição e conceituação
Negociar é uma prática antiga e mais comum do que se pensa. Negociamos muitas vezes em nossa 
vida. Estamos negociando não só quando compramos ou vendemos algo e esse ato tampouco se 
restringe ao ambiente de trabalho.
As crianças negociam bastante e sabem empiricamente como fazer, além de não temerem uma 
resposta negativa. Porém, quando crescemos, crenças e ideias equivocadas nos fazem pensar que 
só quem precisa saber negociar são os profissionais de vendas e grandes empresários. Ledo engano! 
Negociamos muito em várias situações profissionais e pessoais, seja a data de entrega de um trabalho, 
na resolução de um problema na escola dos filhos ou ainda para fechar um contrato de trabalho.
Negociar não depende apenas de habilidades inatas. Técnicas desenvolvidas por especialistas 
e baseadas no comportamento humano e nas questões culturais podem ser aprendidas. E o mundo 
corporativo necessita que seus profissionais, de qualquer área, tenham condições de negociar, trazendo 
benefícios para o desenvolvimento da empresa como um todo.
Estaunidade visa ajudar você a desenvolver habilidades de negociação por meio de técnicas que vão 
deixá‑lo mais seguro no seu dia a dia profissional.
141
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
É importante deixar claro que negociar não é a mesma coisa que pechinchar ou insistir em alguma 
coisa, tentando vencer a outra parte pelo cansaço.
Existem diversas definições e visões sobre o ato de negociar que perpassam aspectos e enfoques dos mais 
diversos. Veja a seguir algumas definições clássicas reunidas por Martinelli e Almeida (1998, pp. 18‑19):
Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma “rede de tensão” (COHEN, 1980, p. 13).
Negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo 
de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os 
participantes (NIERENBERG, 1981, p. 3).
Segundo Raiffa (1982), a negociação pode ser classificada em ganha/perde (os resultados de uma 
parte são prejudicados em detrimento da outra), ganha/ganha (resultado positivo para ambos os lados) 
e perde/perde (ambos os lados saem prejudicados).
Acuff (1998, p. 28) também apresenta sua definição para negociação: “[...] é um repertório de 
de comportamentos que envolve comunicação, vendas, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e 
administração de conflitos”.
Há quem defenda que negociar implica o desejo de conquistar alguém para conseguir algo desejado, 
estabelecendo um processo de ganho de vantagem sobre a outra parte. Nesse caso em que há o interesse de 
conduzir o processo de negociação para a obtenção de vantagens e ganhos específicos, o resultado pode ser 
uma negociação do tipo ganha/perde. Porém, diferentemente desse tipo de condução, o ato de negociar pode 
levar a resultados vantajosos e até mesmo duradouros para ambas as partes. Esse ponto de vista leva à ideia 
de que a negociação afeta de forma profunda as partes e que todo desejo está relacionado à satisfação de 
necessidades, o que estabelece o início ou a possibilidade da negociação, resultando no ganha/ganha.
Apesar das várias formas de definir negociação, bem como da necessidade de discutir o tema sob 
vários pontos de vista, diversos estudiosos concordam com a ideia de que negociação é um processo em 
que as pessoas atuam de forma a interferir nos resultados, que, por sua vez, dependem do desempenho 
dos participantes.
Roger Fisher (1980) afirma que qualquer negociação, seja em uma transação imobiliária, em uma 
situação corriqueira da área de compras da sua empresa ou até em acordos políticos internacionais, 
possui sete elementos‑chave: comunicação, relacionamento entre as partes, interesse, opções, formas 
justas de convencimento, alternativas e compromisso.
Esses sete elementos pressupõem a ideia de que a negociação demanda então um processo de análise 
de metas tangíveis, emocionais e simbólicas, e ainda da observação e do entendimento de impactos no 
relacionamento e na obtenção dos resultados esperados. O ato de planejar uma negociação traz uma 
visão estratégica ao tema e coloca os negociadores estratégicos em posição de vantagem sobre os 
negociadores comuns ou convencionais.
142
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
 Observação
O planejamento da negociação segue regras e traz benefícios, pois, 
além de determinar as metas citadas anteriormente, permite escolher a 
estratégia mais adequada à situação.
8.2 Habilidades para a negociação
O negociador com experiência sabe que um de seus trunfos é o bom senso. O bom senso reflete‑se, 
por exemplo, no conhecimento de onde imprimir esforços para que não ocorra perda de tempo. Além 
disso, a administração de conflitos, levando‑se em consideração interesses da outra parte, é fundamental 
para chegar ao fim da negociação, obtendo‑se os resultados esperados. Comunicação clara, percepção, 
observação, princípios, saber ouvir, concentração nos objetivos e flexibilidade são recursos rotineiramente 
utilizados pelo bom negociador.
Além disso, o bom negociador não se desvia da sua ética e das questões culturais das partes envolvidas; 
portanto, contextualiza para poder ter entendimento claro da situação, dos interesses comuns e das 
possibilidades de conflito.
 Lembrete
Um negociador experiente cerca‑se de informações e se prepara para o 
momento da negociação.
Portanto, o ato de negociar pode ser planejado, o que traz mais segurança para o negociador ao ter 
em mente opções e visão de como a negociação poderá ser conduzida pela outra parte.
O estudo de Brodow que descreve as dez características mais importantes do negociador bem‑sucedido 
é comentado por Martinelli, Ventura e Machado (2004).
Dez características mais importantes do negociador bem‑sucedido
Saber ouvir: esta habilidade favorece o recebimento de todas as informações importantes 
para a negociação, sem distorções.
Ter consciência da negociação: os bons negociadores acreditam que tudo é negociável 
e por isso são assertivos – são diretos e honestos, transmitindo uma impressão de respeito 
por si próprios e pelos outros – e aceitam desafios.
Ter aspirações: acreditam que podem conseguir chegar a um resultado eficiente, o que 
confere segurança ao negociador.
143
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Ser investigativo: saber fazer as perguntas certas, o que significa saber o que deve ser 
questionado e quando.
Não ter medo de assumir riscos: assumir riscos pressupõe disposição para enfrentar 
desafios, que é uma premissa básica de um processo de negociação. Naturalmente que os 
riscos devem ser razoáveis, o que se traduz em uma negociação consciente.
Ser paciente: esta característica resulta no tempo necessário para o negociador pensar 
sobre a situação e os aspectos importantes, tanto antes como durante a negociação.
Ser flexível: novos fatos ou circunstâncias podem surgir durante a negociação, por 
isso, é necessário que o negociador saiba adequar‑se às mudanças e aos imprevistos. A 
elaboração antecipada de hipóteses e a análise detalhada das premissas colaboram com a 
manutenção da flexibilidade.
Focar na satisfação do outro: a satisfação da outra parte é sinal positivo para a 
obtenção dos resultados esperados. Portanto, a negociação exige foco nos objetivos de 
todas as partes envolvidas.
Focar na solução de problemas: outro foco importante para o negociador é a solução 
de problemas. Focar nos problemas significa separá‑los das pessoas, eliminando qualquer 
possibilidade de interferência de questões pessoais.
Ter disposição frente às adversidades para seguir em frente: é necessário ter opções 
durante a negociação para que o processo não resulte em um impasse. A alta dependência 
de um único resultado e a falta de flexibilidade para se aceitar mudanças de planos são 
ingredientes perfeitos para o enfraquecimento da negociação (BRODOW apud MARTINELLI; 
VENTURA; MACHADO, 2004).
8.3 Planejamento da negociação
O objetivo da negociação é o problema que deverá ser resolvido e, portanto, determiná‑lo com 
clareza é fundamental para seu planejamento. Porém, a busca da solução do problema requer que sejam 
levadas em conta quatro considerações, que são igualmente importantes nesse processo.
Observe atentamente quais são e como evoluem essas ações:
• problemas e pessoas: separe‑os; o problema deve ser separado da pessoa. Isso quer dizer que a 
concentração do negociador deve estar no problema e não na pessoa envolvida na negociação. 
É bastante comum não dissociar a outra parte do objetivo que se pretende alcançar. Quando 
não se separam as pessoasdos problemas, questões pessoais acabam interferindo no ato da 
negociação, abrindo espaço para as emoções e, por isso, dificultando o entendimento das 
questões que estarão sendo discutidas;
144
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
• a concentração deve estar nos pontos de interesse: é de suma importância colocar os interesses 
no ponto focal. Além disso, o negociador deve entender quais são os interesses de cada uma das 
partes envolvidas, identificando quais são comuns e quais são conflitantes;
• procurar alternativas de ganhos comuns às partes: acomodação em um determinado 
ponto de vista, falta de criatividade, falta de costume de olhar para diferentes opções, receio 
de experimentar novas opções são os motivos que levam as pessoas a se fixarem em apenas 
uma ou poucas soluções para o mesmo problema. Pensar em diferentes ganhos que possam 
ser comuns às partes envolvidas traz o benefício de encontrar outras opções de soluções 
satisfatórias e elimina a necessidade de fazer um acordo que não seja tão bom quanto o 
esperado;
• procurar critérios objetivos: essa etapa visa à conciliação. Avaliar diversas soluções é o caminho 
que leva o negociador ao melhor acordo possível, sempre tendo em vista interesses comuns. Para 
isso, é necessário pensar em padrões justos de comparação para as alternativas que sejam de 
consenso entre os envolvidos. Opiniões especializadas, emitidas por pessoas idôneas, uma prática 
tradicional na área de atuação e leis são alguns padrões que podem ser utilizados para chegar a 
um acordo razoável e satisfatório.
O planejamento que compreende as considerações citadas chama‑se método de “negociação 
baseada em princípios” e possui etapas que compreendem todo o período da negociação, que tem início 
no momento em que se começa a pensar nela até o alcance dos objetivos desejados. Estas etapas são: 
análise, planejamento e discussão.
Durante o período de análise, o negociador deve fazer um diagnóstico da situação, ou seja, coletar 
informações relevantes sobre o problema em questão, organizando‑as e avaliando‑as. Já nesse momento, 
é importante que o negociador separe o problema da pessoa com quem vai negociar – o oponente. 
Além disso, o negociador deve identificar quais são os interesses das partes que estão envolvidas na 
negociação e quais são os critérios para o acordo.
A seguir, vem a etapa do planejamento, quando se buscam ideias e se tomam decisões sobre o que 
fazer. Durante o planejamento, o negociador deve ter em mente as quatro considerações já vistas: 
como lidar com as pessoas e os problemas; quais interesses são realmente importantes e devem ser 
considerados e atendidos; quais opções existem para a solução do problema; e quais são os critérios 
para a tomada de decisão.
Finalmente, chega‑se à etapa de discussão. Nesse momento, as partes comunicam‑se para o alcance 
do objetivo. Durante a discussão, as partes têm condições de reconhecer e abordar diferenças de 
percepção, sentimentos de frustração e problemas de comunicação.
A negociação baseada em princípios é um método mais eficiente que o método chamado de 
barganha posicional, em que as partes se posicionam perante a situação, tomam atitudes de defesa e 
fazem concessões para a finalização do acordo.
145
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
É importante lembrar ainda que existem três variáveis em qualquer tipo, importância e situação de 
uma negociação: poder, tempo e informação.
O negociador que sabe quais opções existem para a negociação testa hipóteses, assume riscos 
calculados e considera as informações obtidas, exerce o que se chama de poder positivo. A forma positiva 
de poder traz autoconfiança e pode resultar em acordos razoáveis para as partes.
O tempo deve ser analisado, pois afeta diretamente o processo. O negociador define o limite de 
tempo para a negociação e o controla, porém os prazos podem ser negociados. É importante lembrar 
que é nos momentos que antecedem o final do prazo que as pressões aumentam e também que as 
concessões ocorrem. É também quando o prazo limite se aproxima que pode ocorrer a inversão de poder 
entre as partes, uma vez que as circunstâncias até esse momento podem também ter‑se alterado.
O poder também se estabelece com o conhecimento das necessidades das partes, portanto, a 
obtenção das informações é ponto‑chave nas negociações. Não raro, boa parte das informações é 
buscada em momentos de maior dificuldade ou de crise. O bom negociador deve saber ouvir e entender 
a comunicação não verbal para bom entendimento da situação e do contexto.
8.4 Estratégias de negociação
Diversos especialistas em negociação acreditam que o ponto mais importante nas negociações 
é a construção do relacionamento. O foco na construção do relacionamento facilita a solução das 
controvérsias que provavelmente existam entre as partes envolvidas. A solução das controvérsias 
é chamada de conciliação. Mais uma vez, salientamos a importância em se separar as pessoas dos 
problemas ou objetivos que levaram as partes ao processo de negociação.
O relacionamento no processo de negociação deve ser recíproco. O princípio de reciprocidade implica 
a troca equilibrada de favores ou concessões. Essa condição requer habilidade das partes para lidar com 
suas diferenças, o que se traduz em:
• racionalidade de ambas as partes;
• compreensão precisa das diferenças de percepção;
• comunicação efetiva – com vistas ao alcance dos objetivos;
• autoconfiança e segurança;
• ausência de tentativas de coerção;
• entender que o outro é alguém de interesse na negociação;
• levar em conta a opinião de outro.
146
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
O fato é que muitas vezes as pessoas apenas levam em conta o tipo de relacionamento existente 
entre as partes, ao invés de seguir uma estratégia. Seguir uma estratégia significa ter como base regras 
específicas, guias de conduta. O mais comum é as partes reagirem frente às situações ou até mesmo 
deixar que a emoção fale mais alto do que a lógica.
A importância do relacionamento e a relevância do resultado são os aspectos básicos que norteiam a 
elaboração de estratégias de negociação. Dessa ideia, surgem cinco tipos básicos de estratégias possíveis, 
segundo Martinelli e Almeida (1997):
• estratégia de evitar: tipo de estratégia em que nenhum aspecto é importante o bastante para 
evitar o conflito, por isso a tendência é que uma negociação resulte em perdas para ambas as 
partes (“perde/perde”);
• estratégia de acomodação: nesse caso, a escolha é abrir mão do resultado pretendido em favor 
da manutenção do relacionamento, ou seja, uma parte perde (a que abre mão) e a outra acaba 
ganhando (“perde‑ganha”);
• estratégia competitiva: nesse caso, uma das partes tenta ganhar a qualquer custo, em detrimento 
do alcance dos objetivos da outra parte (“ganha/perde”);
• estratégia colaborativa: nessa estratégia, relacionamento e resultados são priorizados, resultando 
em ganhos para ambas as partes (“ganha/ganha”);
• estratégia de compromisso: esse tipo de estratégia é bastante utilizada e retrata a situação 
de quando as partes não conseguem atingir um nível satisfatório de colaboração, mas almejam 
mesmo assim conseguir alguns resultados.
Você deve estar se perguntando sobre como escolher o tipo mais adequado de estratégia. Essa 
decisão deve se basear em dois pontos considerados fundamentais:
• nível de importância do resultado a ser obtido com a negociação;
• nível de importância do relacionamento com a parte oponente no passado, no presente e no 
futuro.
As estratégias tambémpodem ser identificadas de acordo com os papéis desempenhados pelos 
negociadores:
• Negociador efetivo
É aquele que conhece em profundidade os detalhes da negociação, documenta as posições das 
partes e as ocorrências e fornece informações complementares. São ainda muitas vezes insensíveis 
a reações emocionais, e podem falhar por se deterem em demasia aos detalhes da negociação pelo 
excesso de documentação, realismo e transmissão de informações.
147
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Negociador analítico
É aquele que se prende muito aos argumentos e aos contra‑argumentos, precisa ter certeza da 
forma como a negociação é conduzida, além de permanecer em uma posição fria, acreditando que a 
lógica responde a todas as questões.
• Negociador relativo
Tem como ponto forte ser um facilitador entre as partes, mantendo boas relações com, no mínimo, 
alguma delas; costuma ser sensível às emoções e consegue construir um bom relacionamento. Porém, 
corre o risco de se envolver demais com a relação humana, perdendo o foco dos objetivos.
• Negociador intuitivo
É criativo, tem habilidade para enxergar opções, identificando com mais clareza os pontos de 
relevância da negociação e tendo visão do todo. Porém, pode se afastar da realidade por não perceber 
os riscos e problemas de suas ideias.
 Observação
A previsão de reações e a decisão sobre o melhor comportamento 
a ser adotado durante o processo de negociação devem basear‑se no 
entendimento do perfil dos diferentes tipos de negociação.
8.5 Negociação e ética
Antes de começarmos este assunto, é importante que o conceito de ética esteja bem claro.
Ética, segundo o dicionário Michaelis:
ética
é.ti.ca
sf (gr ethiké) 1 Parte da Filosofia que estuda os valores morais e os princípios 
ideais da conduta humana. É ciência normativa que serve de base à filosofia 
prática. 2 Conjunto de princípios morais que se devem observar no exercício 
de uma profissão; deontologia. 3 Med Febre lenta e contínua que acompanha 
doenças crônicas. É. social: parte prática da filosofia social, que indica as 
normas a que devem ajustar‑se as relações entre os diversos membros da 
sociedade.
Da definição de ética encontrada no dicionário, os pontos que vêm ao encontro do nosso estudo é 
“parte da Filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da conduta humana”, “conjunto 
de princípios morais que se devem observar no exercício de uma profissão” e “parte prática da 
148
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
filosofia social, que indica as normas a que devem ajustar‑se as relações entre os diversos membros 
da sociedade”.
Portanto, a ética estabelece parâmetros sobre certo e errado, bom e mau na conduta das pessoas e 
na tomada de decisões. A ética, então, é um ingrediente de alta relevância nas negociações.
Você deve ter em mente que uma negociação é parte de um processo competitivo em que as partes 
estão tentando conseguir o melhor resultado – o acordo – possível, muitas vezes em situações críticas. 
Existe a possibilidade de os oponentes lançarem mão de atitudes pouco honestas, de acordo com seus 
pontos de vista. A linha divisória entre o que se pode ou não deve ser clara, pois só assim os oponentes 
poderão ter consciência dos limites durante o processo.
O conhecimento da legislação e o domínio do livre‑arbítrio direcionam o comportamento ético nos 
processos de negociação. Esses dois aspectos delimitam o campo da ética e levam as pessoas a definir 
seus padrões. O comportamento ético é estabelecido quando se leva em consideração tanto as questões 
pessoais quanto as sociais, além da observância da legislação vigente.
8.6 Conflito
Conflito, segundo o dicionário Michaelis:
conflito
con.fli.to
sm (lat conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2 Altercação. 3 Barulho, 
desordem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crítico. 5 Pendência. 6 Luta, 
oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio entre nações. 9 Psicol.: Tensão produzida pela 
presença simultânea de motivos contraditórios; segundo a psicanálise, há 
em todo conflito um desejo reprimido, inconsciente. 10 Sociol.: Competição 
consciente entre indivíduos ou grupos que visam a sujeição ou destruição 
do rival. C. cultural, Sociol: incompatibilidade entre valores culturais cujos 
portadores humanos estabelecem contato. C. de atribuições, Dir.: fato 
que ocorre entre autoridades judiciárias e administrativas, quando cada 
uma delas se julga, ao mesmo tempo, competente para deliberar sobre 
determinado caso. C. de jurisdição, Dir.: questão sobre competência entre 
juízes ou tribunais da mesma jurisdição. C. de leis: a) divergência entre as leis 
de diferentes estados ou jurisdições, quanto aos direitos do mesmo indivíduo; 
b) divergência entre as leis atuais de um país e as que anteriormente regiam 
a mesma matéria.
Para nosso estudo sobre o que é conflito, as definições propostas pelo dicionário on‑line Michaelis 
que nos atendem são: “Embate de pessoas que lutam.”; “Conjuntura, momento crítico.”; “oposição.”; 
“Tensão produzida pela presença simultânea de motivos contraditórios.”; “Competição consciente entre 
indivíduos ou grupos que visam a sujeição ou destruição do rival.”
149
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
A possibilidade de conflito está presente no dia a dia das pessoas. Essa situação nem sempre pode 
ser evitada; portanto, é necessário entender suas causas e naturezas.
Pode‑se encarar os conflitos tanto de forma negativa como positiva. Os indivíduos que encaram 
o conflito de forma negativa são aqueles que acreditam que todo conflito é prejudicial e por isso 
deve ser minimizado ou evitado a qualquer preço. Mas há aqueles indivíduos que veem o conflito de 
forma positiva. Nesse caso, procuram obter benefícios na situação de conflito, como oportunidades de 
enriquecimento cultural e de aprendizagem. A visão positiva do conflito também considera a existência 
de riscos, que naturalmente devem ser minimizados, porém tendo em vista todos os benefícios que 
podem ser obtidos.
Processos de negociação geram situações de conflito, por isso é importante entender qual é sua 
origem e qual é sua natureza. A natureza dos conflitos pode assumir várias formas, como diferenças 
de interesses, necessidades, opinião, personalidade, metas, informação; existência de atividades 
interdependentes; utilização de recursos compartilhados e muitas outras.
Se os conflitos não existissem, não haveria a necessidade de negociação entre os indivíduos. 
A negociação, portanto, é um meio de solucionar os conflitos que surgem no dia a dia, seja no 
trabalho ou em casa, e a interpretação do conflito é pessoal, de acordo com as percepções do 
indivíduo.
Uma situação de conflito normalmente surge da vivência de uma frustração ou da incapacidade ou 
insucesso no alcance de metas e objetivos. A parte que sofre essa experiência negativa faz uma projeção 
de sua frustração e passa a se comportar de acordo com esse sentimento.
 Observação
Os conflitos normalmente nascem antes e durante as negociações e 
precisam ser analisados de acordo com as possibilidades de sua resolução.
Veja a seguir a classificação dos conflitos por Sparks (1992), que tem como base as possibilidades de 
solução:
• conflito terminal: esse tipo de conflito aparentemente não tem solução por meio de acordo. 
Trata‑se de um conflito “ganha/perde”;
• conflito paradoxal: nesse caso, a solução do conflito é questionável e com frequência o negociador 
entende que ele estava relacionado a uma questão que não pertencia àquela negociação. Portanto, 
o conflitonão é nem “ganha/perde” nem “ganha/ganha”;
• conflito litigioso: aparentemente esse conflito tem solução e, por conseguinte, é um conflito 
“ganha/ganha”.
150
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
Depois de analisar as possibilidades de solução do conflito, é necessário verificar sua intensidade, 
classificando‑os em conflitos:
• muito intensos: os interesses em questão são de alta importância para negociador e oponente, 
por isso a tendência é que as partes imprimam muita energia na negociação;
• menos intensos: o grau de importância dos interesses é bem menor, assim a tendência é que 
negociador e oponente imprimam energia mais moderada para a sua solução.
Administração de conflito
Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas são as quatro formas 
propostas por Hampton (1990) para a administração de problemas.
A acomodação pode ser usada para manipular o conflito, por meio do seu acobertamento, o 
que se dá pela diminuição da seriedade do problema, negando sua existência ou ainda se tratando 
dele superficialmente. Questões culturais direcionam a intensidade do uso da acomodação. A 
cultura americana, por exemplo, sugere a prática da confrontação, porém aplica a acomodação mais 
frequentemente. Já a cultura chinesa preza a harmonia e evita os confrontos abertos. Na acomodação, 
o problema pode ter seu grau de dificuldade aumentado por não ter sido resolvido.
O extremo exercício do poder gera a atitude de dominação, que se traduz na imposição da solução 
desejada por uma das partes. O poder faz a solução chegar mais rapidamente, porém não garante a sua 
eficácia. O exercício do poder pode ocorrer também quando se tem a ideia de que a derrota não pode 
acontecer, pois poderá comprometer a obtenção de apoio em negociações futuras. Algumas culturas 
aceitam a possibilidade de forte exercício do poder e até mesmo de atitudes radicais.
Compromisso é a ideia de que ambas as partes podem ceder um pouco no processo de negociação, 
com intuito de solucionar o conflito, gerando resultados satisfatórios, mesmo que parcialmente para 
todos. Porém, especialistas criticam essa forma, não a considerando uma técnica por não ocorrer solução 
plenamente satisfatória para as partes.
A técnica mais favorável é a solução integrativa dos problemas, por vislumbrar a possibilidade de 
solução satisfatória para ambas as partes. Nesse caso, a busca é de uma solução plena para as partes, 
sem a necessidade de concessões e consequente diminuição do grau satisfação dos envolvidos.
8.7 Estilos de negociação
O comportamento adequado para cada situação pode ser definido com o conhecimento e entendimento 
de cada estilo de negociação. Reconhecer os estilos que podem ser assumidos pelos negociadores 
opositores colabora no desenvolvimento do processo, de sua efetividade e, consequentemente, favorece 
a condução da negociação. Isso porque muitos negociadores agem muito mais com base em um estilo 
do que em uma orientação.
151
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
É importante lembrar que os problemas que estarão em pauta, o local onde negociação vai ocorrer 
e mais outros tantos aspectos são fatores de impactam no comportamentos de todos os envolvidos.
Neste tópico, vamos estudar os modelos propostos por Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, 
Márcio Miranda e Junqueira. Esses modelos de estilo se apresentam normalmente de forma combinada 
nas pessoas, que possuem sempre um estilo primário e, no mínimo, um secundário.
Modelo de Jung
O modelo desenvolvido por Carl Jung é baseado em estilos de personalidade e discute quatro táticas 
que podem ser utilizadas pelos oponentes, lembrando que essas táticas não são exclusivas de cada 
personalidade e, portanto, muitas vezes se sobrepõem.
Jung descreve quatro estilos primários, que podem se sobrepor dois a dois, baseados em um conjunto 
de suposições que podem ser usadas pelos oponentes.
Essa abordagem combina a capacidade de controle ou aceitação do controle de uma pessoa com 
relação à outra com o nível de consideração ou desconsideração dessa pessoa com os indivíduos do 
relacionamento.
• Controle: impulso para dominar e comandar o outro; o indivíduo acredita que pode retificar a 
rivalidade.
• Desconsideração: impulso para desvalorizar o outro; o indivíduo crê que a tolerância passiva é 
altamente importante.
• Deferência: impulso para permitir que o outro domine; o indivíduo crê na importância da 
impaciência e do desinteresse.
• Confiança: impulso para incluir o outro; crê na importância da colaboração.
Esses impulsos, ao se combinarem, produzem quatro oponentes estilísticos – os estilos do modelo de 
Jung – representados na figura 20 –, que são:
• estilo restritivo: retrata os negociadores que agem segundo seus interesses, combinando seu 
poder de controle com a desconsideração com o outro; não são cooperativos e esperam que os 
outros ajam em seu próprio interesse. 
Aplicabilidade: adequado quando for fundamental chegar a um acordo;
• estilo ardiloso: retrata o negociador que age sempre com base em regras e procedimentos; a 
combinação de desconsideração com deferência sugere que esses negociadores sejam evitados.
152
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
Aplicabilidade: adequado em ações rotineiras e muito detalhadas ou ainda quando não for 
prioritário chegar a um acordo;
• estilo confrontador: retrata os negociadores que trabalham em colaboração; o confrontador 
combina seu controle com confiança no outro.
Aplicabilidade: adequado em situação que envolva altos interesses;
• estilo amigável: retrata o negociador que alia consideração com confiança para a obtenção 
e manutenção de um relacionamento cooperativo com o seu qualquer que seja o resultado da 
negociação.
Aplicabilidade: adequado quando o objetivo é tranquilizar, acalmar ânimos inflados, em casos que 
requeiram diplomacia.
Restritivo
(1+2)
Ardiloso
(2+3)
Confrontado
r (4+1)
Impulso para
o controle
Impulso para
deferência
Impulso para
confiança
Impulso para
desconsideração
Amigável
(3+4)
Figura 20 – Os quatro estilos básicos do modelo de Jung
Modelo de Gottschalk
Segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004), Gottschalk desenvolveu o conceito de estilos de 
negociação baseado na análise de um conjunto de fatores que, se analisados individualmente, não 
proporcionam muita ajuda, mas, se vistos em conjunto, permitem uma negociação mais eficiente. 
Esses fatores incluem, por exemplo, impressões prévias, impressão inicial, comportamento durante a 
negociação e outros.
153
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Gottschalk cita quatro estilos totalmente diferentes, e ressalta que todos nós somos atraídos 
naturalmente para um deles. Isso não significa que esse estilo individual permanece o mesmo, pois há 
também a tendência de se adaptar às circunstâncias da mesa de negociação.
Estilo duro
O negociador desse estilo é agressivo, dominante e orientado para o poder. Tem foco em tarefas, 
objetivos e prazos, costuma ser direto, precisa dirigir e dominar. Apesar de saber o que quer, precisa de 
ajuda para desenvolver um comportamento mais balanceado. Entre seus pontos positivos, destacam‑se 
as posições firmes e claras; almeja o melhor; sabe com certeza quais são seus objetivos; busca manter 
o controle; não se deixa intimidar pelos conflitos; tende à liderança; é competitivo e assertivo; não 
teme e gosta de mudanças e reage bem às crises.Mas, entre seus pontos negativos, destacam‑se o 
desconhecimento com relação aos interesses da outra parte e a falta de disposição para identificá‑los, 
além de utilizar‑se de coerção e ser muito crítico, inclusive com os colegas do time, e ter visão de curto 
prazo.
Estilo caloroso
O negociador caloroso busca a resolução dos conflitos e almeja construir e fortalecer os 
relacionamentos. É um bom ouvinte, o que lhe permite uma boa visão das questões e do processo, e 
trabalha baseado no relacionamento já existente. Tem perfil apoiador e compreensivo e é orientado 
para pessoas e processos. Apesar de parecer um estilo só com pontos positivos, por outro lado tende a 
gerar menos lucros na negociação em si, pois tem foco em acomodar a situação e evitar perdas para o 
futuro, além de aceitar perder o controle da negociação se isso representar acomodação da situação. 
Entretanto, ao se pensar em longo prazo, os relacionamentos construídos por esse estilo podem gerar 
recursos por muito tempo.
Estilo dos números
Trata‑se do negociador analítico, conservador, reservado e orientado para a resolução de questões 
complexas. Por isso, prefere que haja certa ordem e previsibilidade no processo. Quer ser reconhecido 
como negociador competente e para isso lança mão de análises detalhadas. A parte do relacionamento 
com vistas a longo prazo normalmente não é levada em consideração, a não ser que apoiada em números 
relevantes. O negociador aqui trabalha baseado em fatos e não em percepções.
Estilo negociador
Quer ter o controle da situação e para isso estabelece relacionamentos estratégicos. Tem perfil 
flexível e comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciação 
pela sua capacidade de resolver situações difíceis. Como negociador, aprecia ter o controle da situação 
e procura estabelecer relacionamentos que resultem em resultados satisfatórios para ambas as partes. 
Ao contrário do estilo caloroso, não investe nos relacionamentos a não ser que seja efetivamente uma 
vantagem para si.
154
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
Modelo de Marcondes
Esse modelo aponta para a ideia de que, para negociar, é necessário levar em consideração o 
ambiente e adaptar‑se a ele. A observação do ambiente e sua correta percepção favorecem a adaptação 
necessária. Nesse processo, a comunicação é instrumento chave para que as partes possam trocar suas 
impressões em informações.
Marcondes descreve quatro tipos de negociadores baseados em formas de classificação de 
comportamento. O modelo é baseado em comportamentos que podem ser ativos, que são aqueles que 
provocam uma ação sobre os outros para que estes exponham seus pontos de vista e julgamentos, para 
então iniciar uma argumentação de persuasão; e receptivos, que constroem a negociação provocando a 
participação e o envolvimento do outro com a sua questão. Marcondes postula que um bom negociador 
frequentemente muda seu comportamento entre ativo e passivo, fazendo a negociação evoluir em 
etapas.
Desses comportamentos, Marcondes classifica os estilos de negociação:
• Estilo afirmação
A assertividade é o instrumento do negociador para o alcance dos seus objetivos. Para algumas 
pessoas, esse estilo é muito agressivo, pois deixa claro os desejos e as expectativas, as condições para 
negociar e, frequentemente, lança mão do recurso de explicitar as consequências negativas para o outro 
lado caso não se chegue a um acordo. Se for utilizado em excesso, a outra parte considerará como uma 
imposição, e os resultados podem trazer mais perdas que ganhos.
• Estilo de persuasão
Informação e raciocínio direcionam o processo para o alcance dos objetivos. Frequentemente 
fazem‑se sugestões (ao invés de determinações) e apresentam‑se propostas argumentadas a partir de 
dados concretos. Um negociador que adote esse estilo sem ter o respaldo de dados e justificativas pode 
ser considerado inconsistente, levando a negociação a um término (ou a um acordo ruim). Por outro 
lado, esse estilo exercido com muita rigidez pode levar o outro lado a se sentir em uma armadilha, pois 
não foi convencido o suficiente.
• Estilo ligação
Empatia é o ponto de partida do negociador para a compreensão dos objetivos da outra parte; o estilo 
ligação abrange comportamentos como demonstração de apoio, abertura para opiniões e sugestões, 
disponibilidade em escutar e levar em consideração as posições e sentimentos da outra parte, verificar o 
correto entendimento dos pontos e buscar por acordos comuns. Não se trata de uma postura passiva, e 
sim construtivista, visto que envolve a outra parte na construção da solução do problema.
155
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Estilo atração
Esse estilo se utiliza de um conjunto de comportamentos para provocar o envolvimento do oponente. 
Esses comportamentos visam ao estímulo e à motivação da outra parte, com o intuito de elevar o seu 
moral, reconhecendo os próprios erros e limitações e enfatizando as qualidades do outro. O risco é 
assumir esse estilo com exagero e criar uma percepção de tentativa subjacente de sedução, o que pode 
colocar toda a negociação em risco.
• Estilo “destensão”
Estilo que busca a convergência em uma negociação, o que significa circunscrever o conflito, 
levantando os pontos que possam resultar em um acordo ou interromper a negociação por algum 
tempo, para garantir a sua continuidade e resultados. Dessa forma, em momentos de alta agressividade 
ou imposição de força, o negociador tem a oportunidade de deixar mais claro os pontos em discordância, 
voltar ao foco do embate, destacar pontos importantes com transparência, resgatando a confiança. No 
caso de interrupção da negociação, ou ainda em um período de interrupção ou cenário de ataques e 
defesas, a obtenção da convergência pode dar‑se com a explicitação clara das posições, proposição de 
soluções alternativas que sejam interessantes para as partes, foco no conteúdo principal da negociação 
ou até a proposição de interrupção da negociação. A expressão “destensão” traduz a necessidade de 
diminuir a tensão originada no conflito.
Uso dos estilos de negociação
Normalmente as pessoas têm dificuldade em saber qual seu estilo de negociação, porém a escolha 
do estilo mais adequado é fundamental para um desenvolvimento eficaz.
É importante, então, que haja flexibilidade por parte dos negociadores. A flexibilidade leva a melhores 
possibilidades de solução dos conflitos existentes. Portanto, há diversos estilos que podem ser mais 
adequados, dependendo do perfil das partes envolvidas, do momento, da situação e do próprio conflito.
Vamos verificar aqui os estilos para administração de conflitos descritos por Hodgson (1996), 
baseados nas circunstâncias dos conflitos e nos objetivos almejados. Esses estilos são divididos em dois 
grupos: (1) confrontadores e não confrontadores e (2) cooperativos e não cooperativos.
• Estilo colaborativo
Esse estilo é simultaneamente confrontador e cooperativo, por isso é adequado quando os interesses 
de ambas as partes são igualmente muito importantes e requerem compromisso mútuo. Muito esforço 
e tempo são requeridos, portanto, é inadequado para questões do dia a dia ou de pouca importância. 
Exemplo: negociação entre duas montadoras de automóveis interessadas em formar uma joint‑venture 
para fabricação de motores e câmbios de utilização comum entre as duas. A Fiat e a GM fizeram 
recentemente uma joint‑venture dessa natureza.
156
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
• Estilo contestador
É também um estilo confrontador, mas não cooperativo.Pode ser aplicado quando são necessárias 
ações rápidas e decisivas (situações de emergência, por exemplo) ou em questões que desagradam os 
interesses das pessoas envolvidas no processo. Exemplo: negociação de corte de pessoal diretamente 
com as gerências envolvidas.
• Estilo de aceitação
É um estilo cooperativo e não confrontador. Adequado quando o negociador percebe que está 
errado, ou quando é importante garantir crédito no futuro, ou ainda quando a questão que está sendo 
tratada é muito mais importante para a outra parte. Trata‑se de obter um caminho para as demandas 
do oponente. Exemplo: negociação de aumento salarial com o chefe, que oferece menos do que se 
pretendia, mas que pode garantir o emprego.
• Estilo de retirada
É, ao mesmo tempo, não confrontador e não cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão 
que está sendo tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação. É o 
caso de quando o negociador tem pouco poder, ou não existem muitas chances de obtenção dos 
resultados almejados, ou a solução traz conflitos para outros interesses do grupo envolvido. Assim, 
evitar o conflito pode ser o melhor resultado a se obter, salvaguardando ganhos e evitando‑se 
prejuízos maiores. Exemplo: negociação de aumento de preço com um varejista importante que 
não aceita o aumento.
• Estilo de compromisso
Esse estilo possui características de todos os estilos anteriores. É apropriado quando os resultados 
pretendidos são de importância relativa ou não são vitais, a ponto de justificar a utilização de meios 
de alto confronto, ou ainda quando a pressão exercida pelo tempo exige uma solução imediata. 
É o caso quando as partes envolvidas não estão plenamente satisfeitas com os resultados, mas 
estão tranquilas com essa finalização. Para tanto, é necessário que haja certa dose de negociação e 
concessões e que isso seja satisfatório. Exemplo: negociação de venda de automóvel usado em que 
as partes atingem um preço que não é o inicialmente pedido, mas que também não é o inicialmente 
ofertado.
8.8 Negociação internacional
A globalização traz a necessidade de as organizações desenvolverem e aprimorarem técnicas de 
negociação voltadas para interlocutores de diferentes culturas, etnias e crenças religiosas.
Para discutir negociações internacionais, é necessário entender o contexto da globalização, os 
desafios da comunicação intercultural e as características dos negociadores de diversos países.
157
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Globalização
Segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004), o termo globalização surge da necessidade de 
minimizar distâncias e custos, atendendo interesses comuns e buscando o contentamento de duas ou 
mais partes envolvidas, localizadas em regiões/nações diferentes.
No período compreendido entre as duas guerras mundiais (décadas de 1920 a 1940), os países 
europeus, arrasados sob o ponto de vista social e financeiro, começaram a se movimentar em 
busca de aproximação em torno de interesses comuns de reconstrução e afirmação econômicas. 
Após a Segunda Guerra Mundial, em 1948, os Estados Unidos, que haviam se firmado como 
potência econômica e militar no período, assinaram junto com outros países o Acordo Geral de 
Tarifas e Comércio (Gatt), criando um conjunto de regras internacionais para nortear as transações 
comerciais entre os signatários. O Gatt foi substituído pela criação da Organização Mundial do 
Comércio (OMC), em 1994.
Na prática, a globalização só passou a ser reconhecida como uma força no início da década de 1980, 
e sua importância vem crescendo desde então.
O sociólogo canadense Marshall McLuhan, em 1969, cunhou a expressão “aldeia global”, afirmando 
que o progresso tecnológico estava reduzindo todo o planeta à mesma situação que ocorre em uma 
aldeia: proximidade e facilidade de comunicação. Na época, o conceito era baseado no fenômeno da 
televisão via satélite. Com a evolução das tecnologias da informação e da comunicação, principalmente 
da internet, o conceito encontrou sua melhor aplicação: podemos nos comunicar por voz, dados, texto 
e imagens com a maioria das pessoas no planeta.
Martinelli, Ventura e Machado (2004) afirmam que três fatores formam a aldeia global: o 
avanço da tecnologia da informação, a necessidade de novos compradores e a necessidade de novos 
fornecedores. Hoje, automóveis, cosméticos, alimentos, aviões e outros produtos são produzidos 
com componentes oriundos de diversos países, muitas vezes em continentes diferentes, e são 
oferecidos no mundo inteiro.
Rhinesmith (1998) contribuiu para a discussão afirmando que o paradigma da globalização é a 
mudança das consciências e dos comportamentos das pessoas. Essa mudança nos traz ao desafio da 
comunicação intercultural.
 Saiba mais
Procure por referências em sites de busca com as palavras‑chave 
“globalização e comércio internacional” e “aldeia global”.
158
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
Multiculturalismo e os desafios da comunicação
No México, após séculos de miscigenação entre descendentes dos antigos astecas e dos conquistadores 
espanhóis, há restaurantes finos que não aceitam clientes descendentes de astecas (MARTINELLI; 
VENTURA; MACHADO, 2004).
Nos países islâmicos, homens e mulheres, quando não se conhecem previamente, só se cumprimentam 
com um aceno de cabeça, sem nunca apertar as mãos (COSTA; SANCOVSKY, 2005).
Algum tempo atrás, a TV Globo apresentou a novela Caminho das Índias, em que percebemos 
claramente (muito embora de maneira dramaturgicamente exagerada) a questão das castas e de que 
maneira isso interfere na relação com estrangeiros.
Há vários exemplos de situações semelhantes: fatores culturais e sociais que afetam a comunicação 
(e, por conseguinte, a negociação) com pessoas de outros países.
Acrescente ainda o fator língua e sotaques. Um brasileiro fluente em inglês provavelmente vai ter 
alguma dificuldade para entender claramente um indiano falando inglês.
E, se pensarmos em termos gerais, essas negociações não ocorrem somente entre empresas. Há 
também negociações envolvendo governos ou representantes governamentais, e a comunicação 
continua sendo um desafio.
Características dos negociadores de diversos países
Alguns países têm importância maior no comércio mundial e apresentam tradição em negociações 
internacionais. As características a seguir não são regra, e sim fruto da observação de diversos estudiosos 
do assunto.
• Estados Unidos da América
O maior player global (talvez só superado pela China) tem negociadores com estilo direto e duro, 
voltados para ação e decisão rápidas. É comum ouvir “vamos pular as formalidades e ir ao que interessa”. 
Aquilo que no Brasil é conhecido com “quebra‑gelo” (conversa amena para estabelecer contatos iniciais) 
normalmente não encontra eco junto aos americanos. Eles são competitivos, com tendência patriótica, 
e preferem decisões rápidas. Costumam usar o primeiro nome, sendo superficialmente amigáveis. O 
aperto de mão é firme, demonstrando poder. A pontualidade é apreciada, e há tendência de pressionar 
por processos acelerados (ACUFF, 1998).
• China
O segundo maior player mundial (talvez o primeiro quando você estiver lendo estas páginas) tem um 
povo com o comércio nas veias pelos séculos. Um ocidental desavisado surpreende‑se com a habilidade 
dos chineses em negociações, provavelmente por estarem em um regime político socialista. Assuntos 
159
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
políticos, por sinal, não devem ser discutidos. Os chineses tendem a fazercom que negociações durem 
dias, pois acreditam que podem vencer pelo cansaço. É comum ocorrerem rodadas de negociações em 
mesas de restaurantes, onde se abordam questões pessoais consideradas relevantes. Esse traço, das 
relações pessoais, é importantíssimo para os chineses. Caso em uma comemoração brindes ocorrerem, 
é considerado educado que o ocidental brinde com água (uma heresia para os padrões brasileiros). 
Presentes são muito bem‑vindos, e o respeito às tradições é altamente considerado (MARTINELLI; 
VENTURA; MACHADO, 2004).
Ao conduzir negociações com chineses é essencial ter conhecimento da 
etiqueta chinesa para que gafes consideradas imperdoáveis pelos chineses 
não sejam cometidas. Algumas regras diretamente ligadas às tradições e 
crenças chinesas são aplicadas a formalidades relacionadas aos negócios. 
Ao negociar com chineses, negociadores sempre devem ter cartões de visitas 
em mãos no dia do primeiro contato. Negociações sempre serão conduzidas 
primariamente pelo funcionário em maior grau de hierarquia, que também 
sentará no lugar de maior destaque na mesa de negociação. Pontualidade é 
um fator básico dentro das negociações com chineses. Apesar desse caráter 
relacional atribuído às negociações, contatos físicos devem ser evitados. 
Atualmente demonstrações públicas de afeto já são toleradas pelos chineses, 
no entanto estas demonstrações podem não ser toleradas quando vêm de 
estrangeiros (FERNANDES, 2008, p. 88).
Curiosidade
Quadro 12 – Manual de sobrevivência – expressões em mandarim
Chinês Português
Ni Hao! Olá, tudo bem?
Zaoshàng hão! Bom dia!
Huanyíng! Bem‑vindo!
Wo shì Baxi Rén Eu sou brasileiro.
Zàijiàn! Tchau!
Duoshao qián? Quanto custa?
Wo zhi néng fú... Só posso pagar...
Qing gei wo càidan. Menu, por favor.
Wo Yao Bing píjiu. Eu quero cerveja gelada! 
Maidan! Conta!
Fonte: ACUFF, 1998.
• França
O francês normalmente tem boa base intelectual, possui formação clássica e se considera o centro 
cultural da Europa. É orgulhoso da sua nacionalidade e, naturalmente, aprecia a boa mesa e viagens. A 
160
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
negociação dos franceses utiliza persuasão e emoção. É comum haver conversações com fala baixa e 
constante – eles adoram se expressar. Apreciam novidades, desde que considerem de estilo interessante. 
O melhor horário para negociar é durante o almoço, quando apreciam elogios à culinária e vinicultura 
francesas. O aperto de mão é rápido, sem muita pressão, e é costume utilizar os títulos/cargos, e não 
o primeiro nome. Há muitas discussões e deliberações, portanto, as decisões não são muito rápidas 
(MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
• Reino Unido
É importante saber que a Grã‑Bretanha é constituída pela Inglaterra, Escócia e País de Gales, 
recebendo a denominação Reino Unido ao se acrescentar a Irlanda. É de bom‑tom não confundir o 
cidadão inglês com o britânico. Os britânicos são formais, pontuais e protocolares, e exigem que os 
interlocutores também o sejam. Frios, metódicos e rápidos, os britânicos possuem senso de humor 
peculiar: não é boa ideia tentar fazê‑los rir (o risco de fracasso é grande), e é sempre bem‑vindo rir 
das piadas deles. Falar da cultura, dos animais e dos esportes é uma boa forma de aproximação, mas é 
preciso evitar a proximidade física: cumprimente estendendo a mão, mantendo uma boa distância do 
outro. Nunca critique a monarquia ou a família real. A pontualidade é uma exigência importante: um 
atraso de alguns minutos pode fazer a situação complicar‑se (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
• Argentina
São passionais e buscam normalmente uma relação amigável para negociar. Tendem à informalidade, 
mas mesmo assim exigem que no início da relação a tratativa seja pelo título/ cargo, passando depois para 
o primeiro nome. Não discuta política ou religião, pois são muito ligados a esses temas e qualquer deslize 
pode encerrar uma negociação. A base cultural é grande e deve ser elogiada. Exigem detalhamentos 
em contratos e acordos. Uma boa negociação pode significar negócios por muito tempo, pois quando 
sentem confiança as portas se abrem (ACUFF, 1998).
• Alemanha
Alemães são rápidos nas negociações e exigem pontualidade. As piadas sobre trens que saem às 14h 
38min da estação e que são considerados atrasados se saírem às 14h 39min são verdadeiras. Há obsessão 
por controles rígidos, processos eficientes e pontualidade, tanto para iniciar quanto para terminar 
uma reunião. Um relacionamento profissional para se tornar amizade enfrenta um processo longo e 
demorado. A hierarquia é respeitada e apreciam quem também a respeita. Como é um país de economia 
fundamentada na indústria e como os alemães são orgulhosos da excelência de seus produtos, falar 
elogiosamente sobre automóveis, vinhos, cerveja e alimentos locais é considerado de bom‑tom. São 
muito formais, resguardando suas intimidades aos muito próximos. As pessoas são tratadas pelo título 
(senhor, doutor etc.) acrescido do sobrenome, confirmando a formalidade. As negociações são duras 
e exigem uma pauta com sequência lógica, sempre com vestimenta bastante formal. É imprescindível 
demonstrar profundo conhecimento técnico daquilo que se está negociando, pois qualquer deslize faz 
com que percam a confiança na sua capacidade. Pessoas que demonstram autoridade e organização são 
apreciadas (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
161
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Trecho de negociação internacional baseada na influência cultural
Cumprimentos: os cumprimentos na Alemanha são os mesmos de qualquer cultura, 
porém na língua nacional, tais como: Hallo, Guten Tag (olá), Guten Morgen (bom dia), Guten 
Abend (boa noite), Danke (obrigado), Vielen Dank (muito obrigado), Bitte schön (por nada), 
Willkommen (bem‑vindo).
Os alemães são mais cerimoniosos, um simples aperto de mão e às vezes um aceno 
ao cumprimentar alguém é o suficiente para cumprir com a parte de um relacionamento 
social. Beijos no rosto são para familiares e amigos mais chegados.
Primeiro nome: os alemães dão muito valor ao status e por isso chamá‑los pelo primeiro 
nome pode lhes parecer invasão de privacidade. Ao telefone ou mesmo em conversas são 
usadas palavras como: Herr (senhor), Frau (senhora) ou Fräulein (senhorita) seguidos do 
último nome, transparecendo‑se respeito, devido aos primeiros nomes serem utilizados 
geralmente para familiares e amigos.
Além disso, os alemães gostam de ser reconhecidos pelo título acadêmico, ou seja, é ideal 
dirigir‑se a estas pessoas como Herr Doktor (quando este tem doutorado) e Herr Professor 
(quando for professor).
Outra questão muito importante é a utilização do Sie (a forma formal de dizer você), 
sempre utilizado com pessoas que não temos tanta afinidade, ao contrário do Du (você, 
informalmente).
Tempo: na Alemanha, a pontualidade é um fator cultural fundamental no processo de 
negociação, se você chegar de cinco a dez minutos atrasado, isso já será considerado um 
ponto crucial para atingir o sucesso da negociação. Caso haja algum motivo para um atraso, 
o melhor a ser feito é ligar para a pessoa que está lhe esperando comunicando o fato e 
posteriormente notificar seu atraso por escrito.
E, se necessário remarcar a data e o horário de uma reunião, prepare‑se para uma explanação 
consistente, pois, como mencionado, a pontualidade para os alemães é algo sagrado.
Outro detalhe a ser observado é o período de férias, entre julho e agosto, pois estar in 
Urlaub (férias) para alemães é importantíssimo.
Horário de trabalho: os alemães preferem que as reuniões de negócios sejam marcadas 
entre 10:00 e 13:00 horas e/ou das 15:00 às 17:00 horas.É considerável evitar reuniões em 
tardes de sexta‑feira, pois em alguns casos os escritórios encerram suas atividades entre as 
14:00 e 15:00 horas nesse dia.
Linguagem corporal: os alemães são pessoas mais cerimoniosas, jamais cumprimente 
uma pessoa como se faz no Brasil, beijando no rosto. E, quando se for cumprimentar uma 
162
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
pessoa, simplesmente dê um simples aperto de mão e jamais deixe a outra no bolso, pois 
isso é tido como uma grande ofensa a eles.
Evitar encostar‑se nas pessoas enquanto está falando e manter‑se a certa distância da 
pessoa é ideal porque os alemães são extremamente formais.
Os alemães não gostam que façam perguntas sobre a sua vida pessoal, consideram este 
ato como invasão de privacidade.
Senso de humor: algo muito curioso é o humor dos alemães, que varia conforme o 
tempo. Assim, no verão as pessoas ficam mais felizes e bem humoradas.
Logo, não há como ser diferente, no inverno, onde às 16:00 horas já é noite, ficam mais 
quietos, de cara fechada, entretanto no verão a hora do pôr do sol é às 22:00 horas. Mas, de 
forma geral, os alemães sorriem pouco.
Idioma: o alemão padrão, ou seja, o Hochdeustch, é a língua oficial da televisão, dos 
negócios, dos jornais, mas a língua alemã é rica em dialetos, também presentes na forma 
escrita. Em muitos casos, com o dialeto pode‑se reconhecer o lugar de origem do alemão, 
todos os alemães possuem orgulho da cidade onde nasceram.
Uma diferença muito grande com o Brasil é a pronúncia dos números, onde todos são 
falados ao contrário, ou seja, de trás para a frente.
Presentes: presentes são sempre bem‑vindos em qualquer cultura, porém é necessário 
ter alguns cuidados, e na Alemanha não é diferente. Evite presentear com roupas e perfumes, 
pois é algo muito pessoal, e cuidado ao levar cerveja, porque é a bebida oficial da Alemanha.
A cultura do país é conservadora; então, se decidir presentear com alimentos, cuidado 
para não ser algo exótico.
Se for convidado a um jantar ou a uma festa, considere uma honra, pois o povo alemão é 
bastante individualista. E, se assim for, leve flores com número ímpar, dito como mais educado 
e, como no Brasil, rosas vermelhas significam amor, todavia os lírios são utilizados em funerais.
Roupas: os alemães tendem a vestir‑se com cores conservadoras. Geralmente em um 
negócio, homens e mulheres vestem ternos formais, de tons escuros e conservadores. No 
entanto, as mulheres devem evitar joias de forma demasiada e artigos que possam indicar 
riqueza 
Fonte: BORNHOFEN; KISTENMACHER, 2007, pp. 9‑12.
163
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Itália
Povo orgulhoso de sua origem, os italianos têm formação cultural e religiosa bastante profunda. Por 
serem latinos e bastante ligados às relações familiares, consequentemente às relações amorosas, são 
negociadores, e a emoção entra na balança de qualquer negociação. Processos de negociação podem 
ser longos, pois discutem detalhes e revisam partes que não ficaram claras. Os horários de refeições são 
apropriados para iniciar negociações e é de bom‑tom elogiar a culinária e os vinhos locais. É bastante 
comum convidarem o negociador estrangeiro para suas casas, onde presentes são bem‑vindos. Horários 
nem sempre são cumpridos e é útil carregar consigo muitos cartões de visita, pois é comum que várias 
pessoas sejam apresentadas durante o processo. Ser conhecido é uma das chaves do sucesso, então, o 
negociador estrangeiro deve buscar proximidade com as pessoas‑chave, bem como ter relacionamento 
com as pessoas de acesso. O sul da Itália é mais informal que o norte, mas, em qualquer parte, o importante 
é não ter pressa. Mulheres estrangeiras são tratadas de maneira galante – muitas vezes em excesso – por 
negociadores italianos, que prezam a arte da conquista e a técnica do convencimento (ACUFF, 1998).
• Japão
Faz parte da etiqueta, tão prezada pelos japoneses, esperar que a outra parte defina como será o 
cumprimento: reverência tradicional ou aperto de mãos ocidental. Os japoneses apreciam que o início das 
conversas seja sobre as belezas do país ou sobre cultura e culinária. É muito útil, ao invés de apresentar a 
si mesmo, ser apresentado por algum japonês, pois a cultura da apresentação formal é muito valorizada. 
Perguntas de cunho pessoal, mas sem detalhamentos, são consideradas uma boa maneira de começar uma 
negociação. Caso perguntado, responda educadamente e retribua com perguntas do mesmo tipo: isso 
mostrará interesse e provavelmente aproximará as partes. Os japoneses são, por definição, uma sociedade 
coletiva; portanto, não é prudente entrar numa sala sozinho para negociar: há o hábito de negociações 
coletivas, com pausas silenciosas que devem ser respeitadas, com a frequente interrupção para obter 
aprovações de escalões superiores não presentes. Deve‑se respeitar o fluxo normal das negociações 
japonesas e não ter pressa. Muitas vezes, um “sim” dito por um japonês não significa aceitação, mas 
simplesmente reconhecimento de ter entendido o que você falou. Agradecer sempre, com respeito e 
deferência para com o de maior nível é visto como positivo (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
E, caso vá a um karaokê ou restaurante com japoneses participantes da negociação, onde são 
razoavelmente comuns exageros comportamentais, nunca traga para o dia seguinte comentários sobre 
a noite anterior: os japoneses separam muito claramente os momentos de lazer e os de trabalho (COSTA; 
SANCOVSKY, 2005).
Acuff (1998) destaca que, além dos fatores macroeconômicos que condicionam as negociações 
internacionais, o fator cultural é um dos mais importantes. Destaca ainda o uso do tempo, individualismo 
versus orientação coletiva, a estabilidade de funções e conformidade e os padrões de comunicação entre os 
fatores culturais que afetam as negociações entre culturas. Essas ideias do autor são desenvolvidas a seguir:
• fator tempo: o uso do tempo varia conforme a cultura. Muitas culturas avaliam os americanos 
como obcecados com o horário, comportando‑se como prisioneiros do relógio e das limitações 
do horário. Impossível imaginar a Bolsa de Valores de Nova York abrindo, nos dias úteis, entre 9 
164
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 0
4/
01
/1
3
h e 10 h, ou o segundo turno de uma fábrica começando por volta das 15 h. Na América Latina, 
pode‑se esperar que uma sessão comece meia hora depois da hora marcada. Um atraso de dois 
meses num projeto no Oriente Médio pode ser considerado mais normal do que anormal;
• fator individualismo vs. orientação coletiva: a questão do “eu” vs. “nós” é abordada a exemplo 
da cultura norte‑americana, em que as pessoas são bem individualistas, enquanto os japoneses 
somente possuem a consciência do grupo, explicando assim a lentidão com a qual tomam 
decisões, sendo necessário que todos os integrantes concordem com a decisão sobre a negociação. 
Os norte‑americanos ainda buscam negociar com o representante mais importante para não 
perderem tempo, ao contrário das culturas centradas no grupo, foco da negociação;
• fator estabilidade de funções e a conformidade: podem ser percebidos em culturas que 
valorizam o modo como as coisas são feitas, enquanto outras culturas valorizam o conteúdo. Os 
japoneses valorizam o ritual, a formalidade, os aspectos que permitem conhecer a outra pessoa, 
garantindo estabilidade e previsibilidade nas negociações. Em contrapartida, os norte‑americanos, 
suíços e alemães despendem maior atenção ao conteúdo das negociações do que à maneira que 
elas são conduzidas, geralmente com pouca rigidez;