Apostila - Ferramentas para Qualidade Total

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ANEXO A 
FERRAMENTAS 
DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas da Qualidade Página A1 de A27
 
A. AS FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE 
As ferramentas i rão nos ajudar a estabelecer melhor ias de qual idades entre as quais destacamos 
as Ferramentas bás icas do controle de Qual idade: 
1- FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
2- DIAGRAMA DE PARETO 
3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
4- HISTOGRAMA 
5- DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
6- FLUXOGRAMA 
7- GRÁFICO DE CONTROLE 
8- BRAINSTORMING 
9- 5W1H 
Conforme a exper iência , a maior ia dos problemas existentes numa empresa poderá ser resolv ida 
com o auxí l io destas ferramentas . 
Cada ferramenta tem sua própr ia ut i l ização, sendo que não existe uma receita adequada para 
saber qual a ferramenta que será usada em cada fase . 
I s to vai depender do problema envolvido, das informações obt idas, dos dados histór icos 
disponíveis , e do conhecimento do proc esso em questão em cada etapa. 
A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo: o que é , e para que ut i l izar as pr incipais 
ferramentas da qual idade. Do mesmo modo a tabela 3 nos mostra a re lação entre cada 
ferramenta e os pr incipais dados para a construção das ferramentas da qual idade. 
R ESU MO DA S UTI LI DADES DA S PR INCI PAI S F ERRA MENTA S DA QUA LI DADE 
 
FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR 
FOLHA DE 
VERIFICA ÇÃO 
P l a n i l ha p a r a a c ol e t a d e d ad o s 
P a r a f a c i l i t a r a c o le t a d e 
d ad o s p e r t i ne n t e s a u m 
p r o b l e m a 
DIAGRAMA DE 
PA R ETO 
D i a g r a m a d e b a r r a q u e o r d e n a a s 
o c o r r ê n c i a s d o m a i o r p a r a o m e n o r 
P r i o r i z a r o s p o u c o s , m a s 
v i t a i s . 
DIAGRAMA DE CAUSA 
E EF EITO 
E s t r u t u r a d o m é t od o qu e e x p r e s s a , 
d e m o d o s i mp l e s e f á c i l , a s é r i e d e 
c a u s a d e u m e f e i t o ( p r o bl e m a ) 
A m p l i ar a q u a n t id ad e d e 
c a u s a s p ot e nc i a i s a s e r em 
a n a l i s a d a s 
DIGRAMA DE 
DISP ER SÃO 
G r á f i c o c ar t es i a n o q u e r ep r e s e n t a 
a r e l aç ã o e nt r e d u a s v a r i áv e i s 
V e r i f i c ar a co r r e l a ç ã o e nt r e 
d u a s v a r i á v e i s 
HISTOGRAMA 
D i a g r a m a d e b a r r a q u e r ep r e s e n t a 
a d i s t r i b u i ç ão d a f e r r a men t a d e 
u m a p o p u l aç ã o 
V e r i f i c ar o co m p o r t a m e nt o 
d e u m p r o ces s o e m r e l a ç ã o à 
e s p e c i f ic a ç ão 
FLUXOGRAMA 
S ã o f l u x o s qu e pe r m i t e a v i s ã o 
g l o b a l d o p r o c e s s o p o r on d e p a s s a 
o p r od u t o 
E s t a b el e c e r o s l i m it e s e 
c o n h e c e r a s a t i v i d ad e s 
G RÁ FI CO DE 
CONTROLE 
G r á f i c o c om l i m it e d e c on t r o l e qu e 
p e r m i t e o m o n i t o r am e n t o d o s 
p r o c e s s o s 
V e r i f i c ar s e o p r o c e s s o es t á 
s o b c o n t r o l e 
B RA I NST O RMI N G 
É u m c o n j u nt o d e id é i a s o u 
s u g e st õ e s c r i a d o p e l o s me m b r o s 
d a e q u i p e qu e pe r m it e av a n ç o s n a 
b u s c a d e s o l u ç õ e s 
A m p l i ar a q u a n t id ad e d e 
o p ç õ e s a se r e m a n a l i s a d as . 
5 W1H 
É u m d o cu me n t o d e f or ma 
o r g a n i z ad a pa r a id e nt i f i ca r a s 
a ç õ e s e a r e sp o n s a b i l i d a d e d e c ad a 
u m . 
P a r a p l a n e j ar a s d i ve r s a s 
a ç õ e s qu e s e r ã o 
d e s e n v ol v i d a s n o d e c o r r e r 
d o t r a b al h o . 
Ferramentas da Qualidade Página A2 de A27
 
A.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
São formulár ios planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fác i l e 
concisa . 
Registram os dados dos i tens a serem ver i f icados, permit indo uma rápida percepção da 
real idade e uma imediata interpretação da s i tuação, ajudando a diminuir erros e confusões. 
As fo lhas de ver i f icação podem apresentar-se de vár ios t ipos para: 
• Distr ibuição do Processo de Produção; 
• Ver i f icação de I tens Defei tuosos; 
• Local ização de Defeito ; 
• Causas de Defe i tos ; 
Distribuição d o Processo d e Prod ução 
É usado quando se quer coletar dados de amostras de produção. 
Lançam-se os dados em um histograma para anal isar a distr ibuição do processo de produção, 
coletam-se os dados, calcula-se a média e constró i-se uma tabela de distr ibuição de f reqüência. 
Na medida em que os dados são coletados são comparados com as especif icações. Os dados 
coletados para este t ipo de fo lha de ver i f icação não podem ser interrompidos . 
Este t ipo de folha de ver i f icação é apl icado quando queremos conhecer a var iação nas 
dimensões de certo t ipo de peça. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no 
processo cerâmico. 
Verif icação de Itens Defeituosos 
Este t ipo é usado quando queremos saber quais os t ipos de defe itos mais f reqüentes e números 
de vezes causados por cada motivo. 
Exemplo: Numa peça de azule jo, os t ipos de defeitos após o produto acabado. 
L o c al i za ç ão d e Def ei to 
É usada para local izar defe i tos externos, tais como: mancha, suje ira , r iscos, pintas , e outros. 
Geralmente esse t ipo de l i sta de ver i f icação tem um desenho do i tem a ser ver i f icado, na qual é 
ass inalado o local e a forma de ocorrência dos defe itos . Exemplo: Bolha estourada na superf íc ie 
do vidrado, nas peças cerâmicas. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o t ipo da 
bolha. 
Esse t ipo de fo lha de ver i f icação é uma importante ferramenta para a anál ise do processo, pois 
nos conduz para onde e como ocorre o defeito. 
Causas de Defeitos 
Este t ipo é usado para invest igar as causas dos defei tos , sendo que os dados re lat ivos à causa e 
os dados re lat ivos aos defei tos são colocados de tal forma que torna-se c lara a re lação entre as 
causas e efe i tos . 
Poster iormente os dados são anal isados através da estrat i f icação de causas ou do diagrama de 
dispersão. 
UTI LI ZAÇÃO DA S FO LHA S 
Essas fo lhas de ver i f icação são ferramentas que quest ionam o processo e são re levantes para 
a lcançar a qual idade. 
São usadas para: 
• Tornar os dados fáceis de obter e de ut i l izar -se . 
• Dispor os dados de uma forma mais organizada. 
• Ver i f icar a d istr ibuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da 
produção. 
• Ver i f icar i tens defei tuosos : saber o t ipo de defei to e sua percentagem. 
• Ver i f icar a local ização de defe i to : mostrar o local e a forma de ocorrência dos defei tos . 
• Ver i f icar as causas dos defe i tos . 
• Fazer uma comparação dos l imites de especi f icação. 
• Invest igar aspectos do defe i to : t r inca, mancha, e outros. 
• Obter dados da amostra da produção. 
• Determinar o turno, dia , hora, mês e ano, per íodo em que ocorre o problema. 
• Criar vár ias ferramentas, ta is como: d iagrama de Pareto, d iagrama de dispersão, d iagrama 
de controle , h istograma, etc . 
 
 
Ferramentas da Qualidade Página A3 de A27
 
PRÉ-REQ UISITOS PA RA CO NSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFI CAÇÃO 
• Ident i f icar c laramente o objet ivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes 
defe i tos . 
• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os 
dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será ut i l izado para coleta dos 
dados? 
• Est ipular a quant idade de dados que serão coletados: tamanho daamostra . 
• Coletar os dados dentro de um tempo específ ico : decidir o t ipo de fo lha de ver i f icação a 
ser usada, decidir se usar número, valores ou s ímbolos , fazer um modelo da fo lha de 
ver i f icação. 
CO MO FAZER FO LHA DE VER IFI CAÇÃO 
• Elaborar um t ipo de fo lha de ver i f icação de forma estruturada adequada a ser anal isada, 
que permite um fác i l preenchimento. 
• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. 
• Def in ir onde será fe i ta a coleta dos dados 
• Determinar a f reqüência com que serão coletados os dados (diár io , semanal , ou mensal ) . 
• Escolher quem deverá coletar os dados. 
• Através da fo lha de ver i f icação real izar a coleta dentro do planejado. 
VANTAGENS: 
• A obtenção do fato é registrado no momento que ocorre ; 
• Essa s i tuação fac i l i ta a identi f icação da causa junto ao problema; 
• A at iv idade é muito s imples de apl icar , bastando apenas pouca concentração. 
 
Tipo de Defeito Verificação Total 
T ri nc a 
Risco 
Mancha 
Folga 
Outros 
/ / / / / / / / / / / / / / / 
/ / / / / / / / / / / / / / / / // / / / // / / / / // / 
/ / / / / / / / / / 
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / // / / // / / / 
/ / / / / / / / 
15 
30 
10 
27 
08 
Total 90 
 
Desv an tagens: 
• Os equipamentos de medida podem não estar aufer idos; 
• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a ampl itude da 
amostra ; 
• Os dados resultantes da contagem só podem aparecer em ponto “discretos” . Numa 
página de fatura só é poss ível encontrar 0 ,1 ,2 , etc . , er ros ; não é poss íve l encontrar 2 ,46 
erros . 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Relac iona-se com a maior ia das ferramentas, pois é um passo bás ico, onde vamos encontrar as 
informações , pr incipalmente para determinar a causa, especi f icação extensão, onde e quando 
ocorre o problema. 
Relac iona-se com o brainstorming, d iagrama de causa e efe i to para e laborar as at iv idades e a 
forma da coleta de dados. 
Ferramentas da Qualidade Página A4 de A27
 
A.2 DIAGRAMA DA PARETO OU GRÁFICO DE PARETO 
O gráf ico de Pareto é um diagrama que apresenta os i tens e a c lasse na ordem dos números de 
ocorrências , apresentando a soma total acumulada. 
Permite-nos v isual izar d iversos e lementos de um problema auxi l iando na determinação da sua 
pr ior idade. 
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa pr incipal v ista do lado 
esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado 
direi to . Cada barra representa uma causa ex ibindo a re levante causa com a contr ibuição de cada 
uma em relação à total . 
É uma das ferramentas mais ef ic ientes para encontrar problemas. 
Este d iagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, 
podendo ass im ser uma poderosa ferramenta para focal izar esforços pessoais em problemas e 
tem maior potencial de retorno. 
J .M. Juran apl icou o método como forma de c lass i f icar os problemas da qual idade em “poucos 
v i ta is” e "muitos tr iv ia is” , e denominou-o de Anál ise de Pareto. 
Demonstrou que a maior parte dos defe itos , fa lh as , rec lamações e seus custos provêm de um 
número pequeno de causas. 
Se essas causas forem ident i f icadas e corr ig idas torna-se possível à e l iminação de quase todas 
as perdas . É uma questão de pr ior idade. 
O pr inc ípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20” . 
“ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potencia is” . 
“Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça” . 
QUA NDO USAR O DIAGRAMA DE PA RETO 
• Para ident i f icar os problemas. 
• Achar as causas que atuam em um defei to . 
• Descobr ir problemas e causas ; problema (erro , fa lhas , gastos, retrabalhos, etc . ) causas 
(operador , equipamento, matér ia-pr ima, etc . ) . 
• Melhor v isual ização da ação. 
• Pr ior izar a ação. 
• Conf irmar os resultados de melhoria . 
• Ver i f icar a s i tuação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no 
processo. 
• Detalhar as causas maiores em partes específ icas , e l iminando a causa. 
• Estrat i f icar a ação. 
• Ident i f icar os i tens que são responsáveis por os maiores impactos. 
• Def in ir as melhor ias de um projeto, ta is como: pr incipais fontes de custo e causas que 
afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e 
outros . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA A CONSTR UÇÃO DO DIAG RAMA DE PA R ETO 
• Coleta de dados 
• Folha de ver i f icação 
• A freqüência re lat iva e acumulada na ocorrência de cada i tem. 
• Estrat i f icação, separando o problema em proporções ou famí l ia . 
CO MO FAZER OS DIA GRA MA S DE PA R ETO 
• Decidir o que vai ser anal isado, e o t ipo de problema. 
• Selec ionar o método e o per íodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com 
sua causa e assunto. 
• Estabelecer um per íodo de tempo para coletar dados, ta is como: horas , d ias , semanas, 
meses, etc . 
• Reunir os dados dentro de cada categor ia 
• Traçar dois e ixos , um vert ical e um hor izontal de mesmo comprimento. 
No e ixo vert ical da dire i ta , fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 
0% até o valor total . 
Ferramentas da Qualidade Página A5 de A27
 
• Listar as categor ias em ordem decrescente de f reqüência da esquerda para a di re ita . Os 
i tens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categor ia "outros" que é 
colocada na últ ima barra à d i re i ta do e ixo. 
• Calcular a f reqüência re lat iva e a acumulada para cada categor ia , sendo que a acumulada 
será mostrada no e ixo vert ical e à d ire i ta . 
 
 100%
0%
150
0
52
32 23
18
12 6 7
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
71%
35%
56%
83%
 
 
• É indesejável que o i tem “outros” tenha percentagem muito a l ta . Se isso acontecer , é 
provável que os i tens não este jam c lass i f icados de forma adequada, sendo preciso rever o 
método de c lass i f icação. 
• Se um i tem parece de s imples so lução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que 
tenha menor importância re lat iva . Como o gráf ico de Pareto objet iva a ef ic iente so lução 
do problema, ex ige que ataquemos somente os va lores v ita is . Se determinado i tem 
parece ter importância re lat iva menor , mas pode ser resolvido por medida corret iva 
s imples , deve servi r como exemplo de ef ic iência na so lução de problemas. 
• Após a ident i f icação do problema com o Gráf ico de Pareto por s intomas, é necessár io 
identi f icar as causas para que o problema possa ser resolv ido. Por i sso , é importantíss imo 
fazer um Gráf ico de Pareto por causas, caso se queira a lgum processo . 
VANTAGENS 
• A anál ise de Pareto permite a v isual ização dos diversos e lementos de um problema , 
a judando a c lass i f icá- los e pr ior izá- los (Campos, 1992, p . 199) 
• Permite a rápida v isual ização dos 80% mais representat ivos ; 
• Faci l i ta o direcionamento de esforços; 
• Pode ser usado indef inidamente, possibi l i tando a introdução de um processo de melhor ia 
contínua na Organização; 
• A consciência pelo “Pr inc ípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ót imos resultados 
com poucas ações. 
DESVANTAGENS 
• Existe uma tendência em se deixar os“20% tr iv ia is” em segundo plano. Isso gera a 
poss ibi l idade de Qual idade 80% e não 100%; 
• Não é uma ferramenta de fáci l apl icação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de 
fazer pode mudar de opinião. 
• Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja 
pequeno, será aquela a ser pr ior izada. É o caso dos tr inta rasgos nos assento x uma 
t r inca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráf ico específ ico e por i sso, e le 
não é completo. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Folha de verif icação: é extremamente necessár ia na obtenção de dados para a formação do 
diagrama de Pareto. 
Ferramentas da Qualidade Página A6 de A27
 
B r ai n st o rmi ng : é usado após o diagrama de Pareto, para identi f icar aqueles i tens que são 
responsáveis pelo maior impacto. 
Di ag ram a d e causa e ef ei to: após pr ior izar a causa do problema, através do diagrama de 
Pareto, faz-se um diagrama de causa e efe i to do problema. Esse nos auxi l iará a enxergar aqueles 
i tens que precisam ser ver i f icados, modif icados ou aqueles que devem ser acrescentados. Após 
faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas pr inc ipais , determinando ass im a causa que 
mais contr ibui para o efe i to do problema. 
 
Histograma: faz-se a combinação com o diagrama de Pareto, pois o histograma envolve a 
medição dos dados, temperatura, d imensão, etc . enquanto que o Pareto nos mostra o t ipo do 
defei to . Com esta inter-re lação dos dois podemos obter o t ipo de defei to com o número da 
var iação existente. 
Ferramentas da Qualidade Página A7 de A27
 
A.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE 
É uma representação gráf ica que permite a organização das informações poss ibi l i tando a 
ident i f icação das poss íveis causas de um determinado problema ou efei to . 
Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. 
Mostra-nos as causas pr incipais de uma ação, as quais d ir igem para as sub-causas , levando ao 
resultado f inal . 
Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ish ikawa na Univers idade de Tóquio. E le usou isto 
para expl icar como vár ios fatores poder iam ser comuns entre s i e estar re lacionados. 
Embora não ident i f ique, e le próprio , as causas do problema, o d iagrama funciona como um 
“veículo para produzir com o máximo de foco poss ível , uma l i s ta de todas as causas conhecidas 
ou presumíveis , que potencia lmente contr ibuem para o efei to observado.” 
O diagrama pode não ident i f icar causas, mas nenhuma outra ferramenta organiza tão bem a 
busca. 
QUA NDO USAR DIA GRA MA DE CAU SA E EF EITO 
• Quando necess i tar ident i f icar todas as causas poss íveis de um problema. 
• Obter uma melhor visual ização da re lação entre a causa e efeito delas decorrentes 
• Class i f icar as causas d ividindo-as em sub-causas , sobre um efe i to ou resultado. 
• Para saber quais as causas que estão provocando este problema. 
• Ident i f icar com c lareza a re lação entre os efeito , e suas pr ior idades 
• Em uma anál ise dos defe i tos : perdas , fa lhas , desajuste do produto, etc . com o objet ivo de 
ident i f icá- los e melhorá- los . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R O DIA GRA MA DE CAU SA E EF EITO 
• Sugestões de poss íveis causas do problema (Bra instorming) das pessoas envolv idas no 
processo. 
• Anál ise de Pareto, para revelar a causa mais dominante. 
CO MO FAZER UM DIAG RAMA DE CAU SA E EFEITO 
• Def inir o problema a ser anal isado de forma objet iva; 
• Estabeleça e enuncie c laramente o problema (efe ito) a ser anal isado, escrevendo-o em 
um retângulo à dire i ta . Desenhe uma seta da esquerda para a di re i ta até o retângulo; 
 PROBLEMA (EFEITO)
 
• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possíveis ; 
• Class i f ique as causas encontradas no Brainstorming em “famíl ias ou categor ias de 
causas” . Normalmente, costuma-se denominar essas “ famí l ias ou causas” como “causas 
pr imár ias potencia is” que devem ser escr i tas dentro de retângulos l igados diretamente 
ao e ixo hor izontal do diagrama. 
 
• Na indústr ia , por exemplo, as “causas pr imár ias potencia is” são conhecidas como “fatores 
de manufatura” ou 6 M’s (Matér ia-pr ima, Máquina, Medida, Meio ambiente , Mão-de-obra 
e Método) ; 
• Outra sugestão para a se leção de “causas pr imár ias potencia is” é o chamado 5W1H que 
representa as in ic ia is inglesas dos seguintes pronomes interrogat ivos: What (o quê?) ; 
Who (quem?) ; When (quando?) ; Where (onde?) ; Why (por quê?) e How (como?) . Para cada 
uma delas e labore perguntas como: “Onde ocorre o problema?” ; A resposta a essa 
Ferramentas da Qualidade Página A8 de A27
 
pergunta poder ia indicar d iversos locais d i ferentes onde o mesmo problema ocorre com 
caracter íst icas e causas também di ferentes; 
• Escreva as subcausas (secundár ias , terc iár ias , etc . ) como indicado na f igura abaixo: 
 
• Para cada causa pr imária (dentro do retângulo) , identi f ique as subcausas que a afetam; 
• Assinale no diagrama as causas que pareçam ter forte re lação com o problema (efe ito) , 
considerando-se : a exper iência e intuição; os dados ex istentes ; 
 
• Revisar todo o diagrama para ver i f icar se nada fo i esquecido; 
• Anal isar o gráf ico no sentido de encontrar a causa pr inc ipal , observando as causas que 
aparecem repet idas , se estas causas estão relac ionadas com o efei to . Se e l iminar a causa 
reduz o efe ito , obtenha o consenso de todos do grupo. 
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VANTAGENS 
• É uma ferramenta estruturada, que direciona os i tens a serem ver i f icados para que se 
chegue a ident i f icação das causas ; 
• Apesar de ex ist i r um esqueleto a ser preenchido, não há restr ição às ações dos 
part ic ipantes quanto às propostas a serem apresentadas ; 
• Permite ter uma v isão ampla de todas as var iáveis que inter ferem no bom andamento da 
at iv idade, ajudando a iden ti f icar a não-conformidade. 
DESVANTAGENS 
• Limitada a so lução de um problema por apl icação; 
• Não apresenta quadro evolut ivo ou comparat ivo histór ico, como é o caso do histograma; 
• Para cada nova s i tuação, é necessár io percorrer todos os passos do processo, ut i l izando o 
diagrama. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
B r ai n st o rmi ng : para coletar sugestões sob diversos pontos de v ista , a f im de encontrar a causa 
do problema. 
Folha de Verif icação: para registrar as idéias suger idas no Brainstorming e apl icar no diagrama 
da causa e efeito . 
Di ag ram a d e P areto: para revelar quais as causas é a mais dominante , como já descr i to no i tem 
anter ior (3 .2 .2 .5) 
Gráfico de Control e: pode ser usado quando este detecta um obstáculo , mas não é capaz de 
propor uma solução. Neste caso então se ut i l iza o diagrama de causa e efe i tos . 
Histograma: at ravés dos dados obt idos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e 
efe i to para atacar a causa mais provável . 
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A.4 HISTOGRAMA 
São gráf icos de barras que mostram a var iação sobre uma fa ixa específ ica. 
O histograma fo i desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anál ise de dados sobre 
cr ime. Desde então, os h istogramas tem sido apl icados para descrever os dados nas mais 
d iversas áreas . 
É uma ferramentaque nos poss ibi l i ta conhecer as caracter íst icas de um processo ou um lote de 
produto permit indo uma visão geral da var iação de um conjunto de dados. 
A maneira como esses dados se distr ibuem contr ibui de uma forma decis iva na identi f icação dos 
dados. E les descrevem a f reqüência com que var iam os processos e a forma de distr ibuição dos 
dados como um todo. 
QUA NDO USAR O HISTOGRA MA 
São vár ias as apl icações dos histogramas,ta is como: 
• Ver i f icar o número de produto não-conforme. 
• Determinar a d ispersão dos valores de medidas em peças. 
• Em processos que necess i tam ações corret ivas . 
• Para encontrar e mostrar através de gráf ico o número de unidade por cada categor ia . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M HI STOG RA MA 
• Coleta de dados 
• Calcular os parâmetros : ampli tude "R" , c lasse "K" , f reqüência de cada c lasse, média e 
desvio padrão. 
CO MO FAZER UM HI STOG RA MA 
• Coletar os dados com número maior de tr inta. 
• Determinar a ampli tude "R" : R= maior valor - menor valor 
• Determinar a c lasse "K" . Escolha o número da c lasse usando o bom senso. 
k≈√n 
ou 
Para n k 
30 a 50 5 a 7 
51 a 100 6 a 10 
101 a 250 7 a 12 
mais de 250 10 a 20 
• Determinar o intervalo da c lasse "H" . 
H = R / k 
R = Amplitude (maior valor – menor valor ) 
• Determinar o l imite da c lasse. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da 
amostra . 
• Determinar a média de cada c lasse : soma do l imite super ior + infer ior div idido. 
• Determinar a f reqüência de cada c lasse . 
Fr = ( F / n ) x 100 
• Construir o gráf ico, no e ixo vert ical à a l tura da c lasse com a f req üência calculada e no 
e ixo hor izontal o intervalo de cada c lasse . 
Ferramentas da Qualidade Página A11 de A27
 
 
VANTAGENS 
• Visão rápida de anál ise comparat iva de uma seqüência de dados histór icos; 
• Rápido de elaborar , tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel , 
da Microsoft ) ; 
• Faci l i ta a solução de problemas, pr incipalmente quando se ident i f ica numa sér ie h istór ia 
a evolução e a tendência de um determinado processo. 
DESVANTAGENS 
• Fica i legível quando se necess i ta a comparação de muitas seqüências ao mesmo tempo; 
• Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste; 
• Para um grupo de informações é necessár io a confecção de vár ios gráf icos a f im de que 
se consiga uma melhor compreensão dos dados cont idos no histograma; 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Folha de verif icação: para anotar os dados conf irmando a var iabi l idade do processo. 
Dig rama de causa ef ei to: já descr i to no i tem anter ior 
D i ag ram a d e P a r e to: já descr i to no i tem anter ior 
Ferramentas da Qualidade Página A12 de A27
 
A.5 DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
São gráf icos que permitem a identi f icação entre causas e efeitos , para aval iar o re lac ionamento 
entre var iáveis . 
O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efe i to , pois ver i f ica-se se há 
uma poss ível re lação entre as causas , i s to é , nos mostra se existe uma re lação, e em que 
intensidade. 
QUA NDO USAR UM DIAG RAMA DE DISP ER SÃO 
• Para v isual izar uma var iável com outra e o que acontece se uma se al terar . 
• Para ver i f icar se as duas var iáveis estão re lacionadas, ou se há uma possível re lação de 
causa e efe ito . 
• Para v isual izar a intensidade do re lac ionamento entre as duas var iáveis , e comparar a 
re lação entre os dois efe i tos . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R O DIA GRA MA DE DISP ER SÃO 
Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as var iáveis que se 
deseja estudar as re lações. 
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPER SÃO 
• Coletar os pares da amostra que poderão estar re lac ionados. 
• Construir os e ixos , a var iável causa no e ixo hor izontal e a var iável efei to no e ixo vert ica l . 
• Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, t race um c írculo concêntr ico. 
• Adic ionar informações complementares , ta is como: nome das var iáveis , per íodo de 
coleta, tamanho da amostra e outros. 
GRÁFICO DE DISPERSÃO DA AMOSTRA
294
294,2
294,4
294,6
294,8
295
295,2
295,4
295,6
295,8
0 5 10 15 20
ITENS DA AMOSTRA
R
ES
U
LT
A
D
O
S 
O
B
TI
D
O
S
AMOSTRA 1
LSC
LM
LIC
 
VANTAGENS: 
• Permite a identi f icação do possível re lac ionamento entre var iáveis consideradas numa 
anál ise ; 
• Ideal quando há interesse em visual izar a intensidade do re lac ionamento entre duas 
var iáveis ; 
• Pode ser ut i l izado para comprovar a re lação entre dois efe i tos , permit indo anal isar uma 
teor ia a respeito de causas comuns. 
Ferramentas da Qualidade Página A13 de A27
 
DESVANTAGENS 
• É um método estat íst ico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento 
sobre a ferramenta para que possa ut i l izá- la ; 
• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se so luc ionar ; 
• Não há garant ia de causa-efei to . Há necess idade de reunir outras informações para que 
seja possíve l t i rar melhores conclusões. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
D i ag ram a d e cau s a e e f ei t o : é usado para ver i f icar se há uma possível re lação da causa com o 
efeito . 
Folha de verif icação: é usada no levantamento de dados. 
Ferramentas da Qualidade Página A14 de A27
 
A.6 GRÁFICOS DE CONTROLES 
São gráf icos para examinar se o processo está ou não sob controle . 
S intet iza um amplo conjunto de dados , usando métodos estat íst icos para observar as mudanças 
dentro do processo, baseado em dados de amostragem. 
Pode nos informar em determinado tempo como o processo está se comportando, se e le está 
dentro dos l imites preestabelecidos , s inal izando ass im a necess idade de procurar a causa da 
var iação, mas não nos mostrando como el iminá- la . 
QUA NDO USAR UM GRÁFICO DE CO NTRO LE 
• Para ver i f icar se o processo está sob controle , ou seja , dentro dos l imites 
preestabelec idos. 
• Para controlar a var iabi l idade do processo, ou grau de não conformidade. 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M GRÁF ICO DE CONTRO LE 
• Coletar dados 
• Calcular os parâmetros estat íst icos : 
Va lor médio X; 
Média tota l X ; 
Dispersão R ; 
Média da dispersão R ; 
L inha de controle : L .M, L . I .C , L .S .C ; 
Fração defeituosa P ; 
Número de não conformidade C; 
Número da não conformidade com var iação U; 
CO MO FAZER UM GRÁFICO DE CONTRO LE 
• Coletar dados. 
• Calcular os parâmetros estat íst ic os de cada t ipo de gráf ico. 
• Desenhar as l inhas de controle . 
• Plotar as médias das amostras no gráf ico. 
• Ver i f icar se os pontos estão fora ou dentro dos l imites de controle . 
Gráfico de controle por média - Sistema Presonalizado
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Amostra
P
es
o
Variável
LSCE
LSCI
LM
LICI
LICE
LTI
 
 
Ferramentas da Qualidade Página A15 de A27
 
VANTAGENS: 
• Mostram tendência, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqüência de 
valores for muito longa, é recomendável o gráf ico de l inhas) ; 
• Apresentam dados estrat i f icados em diversas categor ias ; 
• É út i l para comparar dados resultantes de processo de contagem (var iáveis discretas e 
atr ibutos) . 
DESVANTAGENS 
• Tem que ser atualizados, conforme o per íodo mostrado no gráf ico (diár io , semanal , 
mensal , anual , etc . ) ; 
• É genér ico. Não há detalhes sobre a informação (h istór ico/composição) ; 
• Tem que ter conhecimentos básicos de estat íst icas para poder ut i l izar e escolher o t ipo 
mais adequado para cada s i tuação. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Diag rama de causa e efeito: pode ser usado para encontrar a causa fundamental como já 
descr ito no i tem anter ior . 
B r ai n st o rmi ng : faz um levantamento de sugestões do grupo para ident i f icar a causa 
Folha de verif icação: na coleta dos dados no processo. 
Histograma: para nos mostrar aproximadamente a d istr ibuição normal e se todas as amostras 
encontram-se dentro das fa ixas especif icadas. 
Ferramentas da Qualidade Página A16 de A27
 
A.7 FLUXOGRAMA 
É um resumo i lustrat ivo do f luxo das vár ias operações de um processo. Este documenta um 
processo, mostrando todas as suas etapas . 
É uma ferramenta fundamental , tanto para o planejamento (e laboração do processo) como para 
o aperfe içoamento ( anál ise , cr í t ica e a l terações) do processo. 
O f luxograma fac i l i ta a v isual ização das diversas etapas que compõem um determinado 
processo, permit indo identi f icar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da 
equipe de melhor ia . 
É basicamente formado por três módulos : 
I n í ci o ( en t rad a ) : assunto a ser considerada no planejamento 
Processo: consiste na determinação e inter l igação dos módulos que englobam o assunto. Todas 
as operações que compõe o processo. 
Fim (saída): f im do processo, onde não existem mais ações a ser considerada. 
 
 
 
 
Ferramentas da Qualidade Página A17 de A27
 
QUA NDO USAR UM F LU XO GRA MA 
• Para identi f icar o f luxo atual ou o f luxo ideal do acompanhamento de qualquer produto 
ou serviço , no sent ido de ident i f icar desvios . 
• Para ver i f icar os vár ios passos do processo e se estão re lac ionados entre s i . 
• Na def in ição de projeto, para ident i f icar as oportunidades de mudanças, na def in ição dos 
l imites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da 
equipe. 
• Nas aval iações das soluções, ou seja , para ident i f icar as áreas que serão afetadas nas 
mudanças propostas , etc . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M F LUXOG RAMA 
Conhecer o processo. 
CO MO FAZER UM F LUXOG RAMA 
• Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do f luxograma, i s to é , pessoas 
que realmente part ic ipam do processo. 
• Identi f icar as f ronte iras do processo, mostrando o in íc io e o f im, usando sua s imbologia 
adequada. 
• Documentar cada etapa do processo, registrando as at iv idades, as decisões e os 
documentos re lat ivos ao mesmo. 
• Fazer uma revisão para ver i f icar se a lguma etapa não foi esquecida, ou se fo i e laborada 
de forma incorreta. 
• Discut i r com a equipe, anal isan do como o f luxograma foi completado, cert i f icando-se da 
coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. 
VANTAGENS: 
• Por dar suporte a anál ise de processo , tornam-se um meio ef icaz para o planejamento e a 
solução de problemas; 
• O f luxo permite v isão global do processo por onde passa o produto e , ao mesmo tempo, 
ressal ta operações cr í t icas ou s i tuações, em que haja cruzamento de vár ios f luxos; 
• O própr io ato de elaborar o f luxograma melhora o conhecimento do processo e 
desenvolve o trabalho em equipe necessár io para descobrir o apr imoramento. 
DESVANTAGENS: 
• Sua apl icabi l idade só será efet ivada na medida em que mostrar , verdadeiramente, como é 
o processo (Ol iveira , 1996, p . 11) ; 
• Falta de padronização. A maior ia das empresas não é padronizada. Quando se encontra 
a lguma padronização, e la é montada de forma inadequada e as pessoas da empresa não 
conhecem (Oakland, 1994, p . 80) ; 
• Uma pessoa sozinha é incapaz de completar o f luxograma, a não ser que tenha a juda de 
outros ( Idem, p . 81) . 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Bra instorming. 
Ferramentas da Qualidade Página A18 de A27
 
A.8 BRAINSTORMING 
A f i losof ia básica do Brainstorming é deixar v i r à tona todas as idéias poss íve is sem cr i t icar 
durante a sua exposição. 
O objet ivo é obter o maior número possíve l de sugestões, para fazer poster iormente o 
julgamento. 
O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõem muitas outras . É um grupo de 
pessoas na qual um tema é exposto e que atravé s de l ivre associação de pensamento começam 
surgir idé ias associadas a este tema. 
QUA NDO USAR UM B RAI NST OR MING 
• Para so lucionar um problema, nas l i s tagens das possíve is causas e soluções. 
• No desenvolv imento de um novo produto, e das caracter íst icas dos produtos. 
• E vár ias outras apl icações , pois é uma técnica muito f lexível . 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M BRAINSTO R MING 
• Um grupo de pessoas. 
• Um l íder para coordenar o grupo. 
• Folha de ver i f icação para anotar as idéias . 
R EG RA S B Á S I CAS 
• El iminar qualquer cr í t ica no pr imeiro momento do processo, para que não haja in ibições 
nem bloqueios e sur jam o maior número de idéias poss ível . “Nenhuma idéia por mais tola 
ou i r rac ional que possa parecer , pode ser cr i t icada. Da mesma forma, as boas idéias não 
são e logiadas ou endossadas. Todo ju lgamento é suspenso in ic ialmente; a pr imazia é a 
geração de idéias” (Plsek e Onnias) . Não deve haver julgamento de modo algum, 
pr incipalmente dos gestores ; 
• Apresentar as idéias tal qual e las sur jam na cabeça, sem rodeios , e laborações ou maiores 
considerações. As pessoas devem se sent ir muito à vontade, sem medo de “dizer uma 
bobagem”. Ao contrár io , as idéias mais desejadas são aquelas que parecem disparatadas, 
“ loucas” e sem sentido, no pr imeiro momento. Estas idéias costumam oferecer conexões 
para outras idéias cr iat ivas e até mesmo representarem soluções. Mesmo que mais tarde 
sejam abandonadas completamente, i sso não é importante no momento da “colheita” das 
contr ibuições ; 
• No brainstorming, quantidade gera qual idade. Quanto mais idéias surgirem, melhor. 
Maior será a chance de se conseguir , d i retamente ou por meio de associações as boas 
idéias ; 
• Numa segunda etapa, fe i ta a se leção das idéias , aquelas potencia lmente boas devem ser 
aperfe içoadas . Nesse processo, costumam surgir outras idéias . Mas lembre-se : derrubar 
uma idéia é mais fáci l que implementá- la . Novas idéias normalmente nascem frágeis : é 
preciso reforçá- las para que sejam aceitas . 
• Se essas regras forem cumpridas, certamente ocorrerá a geração de uma quant idade 
maior de idéias . Idéias melhores e em maior quantidade do que ser ia poss íve l de se 
esperar do t rabalho indiv idual . 
COMO FAZER UM BRAINST ORMING 
• O processo de bra instorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 part ic ipantes, com um 
coordenador e um secretár io escolhidos. 
• Cada part ic ipante recebe, antes da reunião, o enunciado do problema com todas as 
informações d isponíveis . Para ser út i l , o enunciado do problema deve: 
o “Ser especí f ico: ev i te palavras como baixo, ru im ou lento" ; 
o Ser mensurável : inc lua fatos, números, etc . ; 
o Enunciar o efeito : af i rmar o que está errado sem presumir uma causa ou uma solução; 
o Ident i f icar o déf ic i t entreo que há e o que dever ia ser ; 
o Focal izar a perda; d izer porque a s i tuação é indesejável do ponto-de-vista do c l iente) . 
• A sessão do brainstorming começa com a or ientação aos part ic ipantes sobre as regras do 
jogo, or igem e motivo do problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a 
sessões de brainstorming, é aconselhável fazer um breve aquecimento e , se necessár io , é 
poss ível redefe in ir o problema em cada ocas ião. É importante educar as pessoas. 
• Ao se anotar , f ina lmente, o problema no quadro é que realmente in ic ia o brainstorming 
em s i , com duração aproximada de 40 minutos. 
• Durante esse per íodo cada pessoa do grupo deve estar est imulada e des in ibida para 
oferecer o maior número de idéias , segundo a regra bás ica : é proibido cr i t icar . 
Ferramentas da Qualidade Página A19 de A27
 
• Todas as idéias devem ser anotadas em local bem vis ível , sempre dando-se preferência 
pela redação or ig inal de quem manifesta a idéia. 
• O últ imo passo da sessão consiste na se leção de idéias . Nesta fase o grupo: 
a) Anal isa as diversas sugestões indiv iduais de causas potencia is do problema; 
b) Class i f ica as causas levantadas; 
c ) Combina causas af ins e descarta redundâncias ; 
d) Elabora uma l ista das causas mais comuns. 
B rai nw ri ti ng 
É uma var iação do brainstorming, com a di ferença essencia l de que todas as idéias são escr i tas . 
Ex istem diferentes versões dessa técnica, sendo a mais ut i l izada a descr i ta nos passos a seguir : 
• Um grupo de part ic ipantes , sentado ao redor de uma mesa, tem conhecimento do 
problema através do coordenador . Cada uma dos part ic ipantes, então, escreve três idéias 
re lac ionadas com o problema; 
• Após c inco minutos, os part ic ipantes trocam de papel em rodízio ; 
• Cada part ic ipante após receber o papel de seu v iz inho, tenta desenvolver ou acrescentar 
a lgo corre lato , com mais t rês idéias ; 
• O processo cont inua com per íodos de c inco minutos para cada part ic ipante contr ibuir , 
até que cada um receba seu papel de volta . Nesse ponto, o coordenador recolhe os 
papéis para a se leção de idéias ; 
Cont inua a part i r daqui , com os mesmos passos do Brainstorming. 
VANTAGENS: 
• Permite a manifestação a leatór ia das pessoas ; 
• É uma técnica muito f lex ível em termos de poss ibi l idades de ut i l ização; 
• É de fác i l apl icação e não requer grandes conhe cimentos para se obter resultados com a 
técnica ; 
• Possibi l i ta u l trapassar os l imites/paradigmas dos membros da equipe. 
DESVANTAGENS 
• Se o objet ivo do brainstorming não est iver c laro, pode virar uma tempestade de asneiras , 
em vez de idéias/sugestões cr iat ivas ; 
• Nem sempre surte o resultado ou a solução esperada para o problema em questão; 
• É um processo empír ico e pr imár io . Não há comprovação c ientí f ica do resultado. Tem por 
base a exper iência de cada um dos envolvidos no processo. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Dig rama de causa e ef ei to: já descr i to no i tem anter ior 
Folha de verif icação: já descr i to no i tem anter ior 
D i ag ram a d e P a r e to: já descr i to no i tem anter ior 
Ferramentas da Qualidade Página A20 de A27
 
A.9 5W1H 
É um documento de forma organizada que identi f ica as ações e as responsabi l idades de quem 
i rá executar , através de um quest ionamento, capaz de or ientar as diversas ações que deverão ser 
implementada. 
O 5W1H deve ser estruturado para permit i r uma rápida ident i f icação dos e lementos necessár ios 
à implantação do projeto. 
Os e lementos podem ser descr i tos como: 
W HAT - O que será fe i to (etapas) 
HOW - Como deverá ser real izado cada tarefa/etapa (método) 
WHY - Por que deve ser executada a tarefa ( just i f icat iva) 
WH ER E - Ond e cada etapa será executada ( local ) 
WHEN - Quand o cada uma das tarefas deverá ser executada ( tempo) 
W HO - Q u em real izará as tarefas (responsabi l idade) 
QUA NDO USAR 5W1 H 
• Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. 
• Ident i f icar as ações e responsabi l idade de cada um na execução das at iv idades 
• Planejar as diversas ações que serão desenvolv idas no decorrer do trabalho. 
P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M 5 W1H 
• Um grupo de pessoas. 
• Um l íder para or ientar as d iversas ações para cada pessoa. 
COMO FAZER UM 5W1H 
• Construi r uma tabela com as diversas questões ; What , How, Why, Where e When. 
• Fazer um quest ionamento em c ima de cada i tem 
• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua at iv idades. 
RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS 
Bra instorming. 
 
Ferramentas da Qualidade Página A21 de A27
 
RELAÇÕES ENTRE CADA FERRAMENTA 
FERRAMENTA 
F
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5W
1H
 
Folha de 
Verif icação X X X X X X 
Diagrama de 
Pareto X X X X 
Diagrama de 
causa e efeito X X X X X 
Gráfico de 
controle X X X 
Diagrama de 
dispersão X X 
Histograma X X X 
Fluxograma 
Brainstorming X X X X X 
5W1H X X 
 
PRINCIPAIS DADOS PARA CONSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
FERRAMENTA 
F
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5W
1H
 
Coleta de dados X X X X X 
Freqüência de 
ocorrência X X 
Reuniões de 
grupo X X X X X 
Gráficos X X X X X 
Estatíst ica X X 
Etapas e 
informação do 
processo 
 X 
Ferramentas da Qualidade Página A22 de A27
 
A RELAÇÃO ENTRE O PDCA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
O cic lo do PDCA é ut i l izado para controlar o processo, com as funções bás icas de planejar , 
executar , ver i f icar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma sér ie de 
at iv idades que devem ser real izadas . 
O sucesso na apl icação das técnicas de gerência de processos depende de essencia is e invis íveis 
insumos: a motivação e o comprometimento de todos os propósitos estabelec idos. 
O uso das ferramentas nessas at iv idades tem o objet ivo de fac i l i tar a execução das funções, 
a lém de dar agi l idade e evitar desperdiçadores de tempo. 
Cicl o do PDCA 
 
 
Cada letra do c ic lo corresponde a um termo do vocabulár io amer icano que se traduz da seguinte 
forma: 
P – PLA N ( Pl an ej a r ) 
Antes da execução de qualquer processo as at iv idades devem ser planejadas, com as def inições 
de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método) . 
D – DO (Executar) 
É a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle 
poster ior . Nesta fase é essencial o t re inamento. 
C – CHECK (Verif icar) 
Fase de monitoração e aval iação, onde os resultados da execução são comparados com o 
planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas) . 
A – ACT ION (A tuar Corretivamente) 
Def inição de soluções para os problemas encontrados com cont ínuo aperfe içoamento do 
processo. 
Como pode se ver i f icado na f igura anter ior ex iste um sent ido a serobedecido, que vai do "P" ao 
"A" . Fazendo uma corre lação entre cada uma dessas etapas e as ferramentas apresentadas 
ter íamos a seguinte tabela: 
 
Determinar 
objetivos e 
metas 
Determinar 
métodos 
Educar e 
treinar 
Executar 
o trabalho
Verificar 
os efeitos
Agir 
apropriadamente 
 
Ferramentas da Qualidade Página A23 de A27
 
Relação entre as Ferramentas e o Ci cl o do PDCA 
ETAPAS DO CICLO DO PDCA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
P D C A 
1 - Fluxograma X X 
2 - Brainstorming X m 
3 - Causa-Efeito X X 
4 - Coleta de Dados X X X m 
5 - Gráficos m m X 
6 - Análise de Pareto X X 
7 - Histograma m X X 
8 - Gráfico de Dispersão m X 
LEGENDA: X Ap l i cação f reqüen te 
m Ap l i cação eventua l 
Nesta tabela , aparece cada uma das etapas do PDCA re lac ionadas às o i to ferramentas mais 
comumente ut i l izadas na anál ise e solução de problemas. Por essa representação, tem-se uma 
visual ização de que a lgumas ferramentas po dem ser usadas em mais de uma etapa. 
O Ciclo PDCA para Manutenção e Melh ori a de R esul tados 
O Cic lo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. 
Quando o processo está estabi l izado, o Planej amento (P) consta de procedimentos padrões 
(Standard) e a meta já at ingida são aceitáveis , usamos o Cic lo PDCA para manutenção dos 
resultados. 
Ao contrár io , quando o processo apresenta problemas que prec isam ser resolv idos, ut i l i zamos o 
Cic lo PDCA para melhor ia de resultados (Métod o para Anál ise e Solução de Problemas – MASP) . 
O CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO DOS RESULTADOS, ou SEJA, SDCA 
PDCA FLUXO META PADRÃO 
 META PADRÃO Qualidade padrão, custo padrão, etc. S 
 
PROCEDIMENTO 
OPERACIONAL 
PADRÃO 
POP para atingir as metas padrão 
D AÇÃO Cumprir o POP 
 VERIFICAÇÃO Confirmação da efetividade do POP 
C 
 (Bloqueio foi efetivo?) SIM: Continuar a partir do item 3 NÃO: Ação Corretiva 
A AÇÃO CORRETIVA Remoção da causa, Ação no sintoma. Voltar ao item 2 ou 3 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
3 
2 
5 
1 
4 
? 
Ferramentas da Qualidade Página A24 de A27
 
O CICLO PDCA PARA MELHORIA DOS RESULTADOS 
PDCA FLUXO META DE MELHORIA 
 Identificação do 
problema 
Definir claramente o problema e reconhecer 
sua importância. 
 
Observação 
Investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla e sob vários 
pontos de vistas. 
 
Análise Descobrir as causas fundamentais. 
P 
 
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
D Ação Bloquear as causas fundamentais. Atuação de acordo com o “Plano de Ação”. 
 
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. 
C 
(Bloqueio foi efetivo?) NÃO: Voltar ao item 2 
 
Padronização Para prevenir contra o reaparecimento do problema. A 
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 
FONTE: FALCONI , 1992 
 
 
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B. AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Nos anos 70, no Japão, começaram a ser desenvolvidas novas ferramentas da qual idade. 
É provável que seu in íc io tenha ocorr ido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da 
Qual idade Total tentou organizar as técnicas , estratégias e metodologias que as empresas no 
Japão, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo. 
O cr i tér io bás ico para que a técnica fosse considerada era sua efetiva implantação, com 
resultados já bem conhecidos. 
Desde então, observou-se que a qual idade adquir iu nova ênfase , qual se ja o direc ionamento da 
organização para atender ao consumidor da forma mais abrangente poss ível . Como decorrência 
deste empenho, o conceito de Qual idade ampl iou-se consideravelmente, requerendo o 
crescente envolvimento de todos os recursos da empresa. 
As novas ferramentas são s istemas e métodos de documentação usados para a lcançar o sucesso 
do projeto pela ident i f icação de objetos e etapas intermediár ias nos mínimos deta lhes . As "sete 
novas fer ramentas" (Oakland, 1994, p . 253 - 256) são: 
• Diagrama de af in idade. 
• Diagrama de inter-re lação. 
• Diagrama de árvore. 
• Diagrama de matr iz , ou tábua da qual idade. 
• Anál ise de dados de matr iz . 
• Gráf ico de programa de decisão de processo (PDPC - Process Decis ion Programme Chart . ) . 
• Diagrama de f lecha. 
B.1 DIAGRAMA DE AFINIDADE 
O diagrama de af in idade é uma ferramenta que requer mais cr iat iv idade do que lógica. 
Em geral , busca reunir grandes quant idades de dados de comunicação ( idéias , re latór ios , 
opiniões) e organizá- los em grupos baseados na re lação natural entre os mesmos. 
Em outras palavras , é uma forma de brainstorming. 
Um dos obstáculos f reqüentemente encontrados na procura de melhor ia é o sucesso ou falha do 
passado. Admite-se que cont inuará a ser repet ir no futuro aqui lo que funcionou bem ou fa lhou 
no passado. Embora as l ições do passado não podem ser ignoradas , modelos invar iáveis de 
pensamento que podem l imitar o progresso não devem ser est imulados . 
É part icularmente út i l quando se deseja romper com a velha cultura da empr esa, i sto é , deseja-
se buscar so luções novas , d i ferentes dos caminhos que estamos acostumados a t r i lhar . 
Por i sso , sempre que um problema é proposto, e le deve ser formulado de forma a mais concisa 
poss ível , de modo que não induza um retorno às so luções ant igas. 
B.2 DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÃO 
Dada uma at iv idade bás ica, o d iagrama ident i f ica e lementos que dela dependam ou estão a e la 
re lac ionados. 
Def in idos os f luxos lógicos dentro dos quais as at iv idades se desenvolvem, o diagrama mostra 
como causas e efe i tos se re lac ionam. 
O diagrama de inter-re lação é adaptável tanto a um assunto operac ional específ ico como a 
problemas organizac ionais de ordem geral . 
Uma apl icação c láss ica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo, focal izava todos os fatores 
envolvidos no estabelecimento de um "s istema de quadros de avisos" como parte de seu 
programa de J IT . 
Por outro lado, esse diagrama também foi usado para tratar de assuntos re lac ionados com o 
problema de obter o apoio da a l ta administração para o TQM. 
O diagrama de inter -re lação pode ser usado quando: 
• Um assunto é tão complexo, que se torna dif íc i l determinar as inter-re lações entre idéias ; 
• A seqüência correta de ações da gerência é fundamental ; 
• Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discussão seja apenas um 
s intoma; 
• Há tempo bastante par completar o necessár io processo de re iteração e def in ir causa e 
efeito . 
B.3 Diagrama de Árvore 
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O diagrama de f luxo de s istemas/árvore (usualmente refer ido como diagrama de árvore) é usado 
para mapear s istematicamente to da a sér ie de at iv idades que devem ser real izadas para at ingir 
um objet ivo a lmejado. 
Este diagrama tem se mostrado út i l na determinação das re lações entre necessidades (nem 
sempre adequadamente expressas) e caracter íst icas dest inadas a atendê -las , bem como quando 
se deseja def in ir que ações são necessár ias (e em que ordem) para que um objet ivo possa ser 
at ingido. 
É indispensável quando é exigida uma compreensão perfeita do que precisa ser real izado, 
juntamente com o "como" deve ser obtido e as re lações entre esses objet ivos e metodologias . 
Tem s ido considerado de grande uti l idade em s i tuações quando: 
• Necess idades muito mal def in idas devem ser t raduzidas em caracter íst icas operacionais e 
énecessár io identi f icar as caracter íst icas que podem ser controladas de imediato. 
• As poss íveis causas de um problema precisam se exploradas . Esse uso é muito 
semelhante ao diagrama de causa efeito ou gráf ico de espinha de peixe. 
• Identi f icar a pr imeira tarefa que deve ser real izada quando se tem em mira um amplo 
objet ivo da organização. 
• O assunto em foco apresenta complexidade e há tempo disponível para a so lução. 
B.4 DIAGRAMA DE MATRIZ 
Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, 
responsabi l idades, prop riedades ou atr ibuto s inter-re lac ionados. 
A estrutura tende a enfat izar a re lação entre e lementos, mostrando como se opera esta re lação 
por destaque confer ido às conexões re levantes do diagrama. Este destaque ut i l iza s imbologia 
própr ia , que permite rápida visual ização da estrutura. 
Ex istem muitas versões do diagrama de matr iz , porém o mais largamente usado é uma matr iz 
s imples em forma de "L" , conhecida como tábua da qual idade (F igura 3-5) . Este diagrama é uma 
s imples representação bidimensional que mostra a interseção de pares re lacionados de i tens. 
Pode ser usado para mostrar re lac ionamento entre i tens em todas as áreas operacionais , 
inc lus ive nas áreas de administração, de manufatura, de pessoal , de P & D, etc . , para ident i f icar 
todas as tarefas da organização que precisam ser real izadas e como elas devem ser atr ibuídas às 
pessoas. 
Diagrama de Matr iz em "L" 
 
Outro t ipo de matr iz é a em forma de "T" , que nada mais é do que a combinação de dois 
d iagramas em forma de "L" . E le é baseado na premissa de que dois conjuntos separados de i tens 
são re lac ionados com um terceiro. O diagrama em "T" tem s ido também amplamente usado para 
desenvolver novos mater ia is pelo re lac ionamento s imultâneo de di ferentes mater ia is 
a l ternat ivos com dois grupos de propriedades desejáveis . 
Ex istem outras matr izes que se ocupam com idéias do t ipo função de produto ou serviço, custos , 
modos de fa lha, capacidades, etc . ; no mínimo, 40 di ferentes t ipos de diagramas de matr iz são 
disponíveis . 
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B.5 ANÁLISE DE DADOS DE MATRIZ 
A anál ise de dados de matr iz é usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de matr iz 
e ordená- los de modo que possam ser percebidos mais fac i lmente e mostrem a intensidade do 
re lac ionamento entre as var iáveis . É usado mais f reqüentemente em marketing e pesquisa de 
produto. O conceito de anál ise de dados de matr iz é muito s imples ; porém, sua execução 
( inc lu indo coleta de dados) é complexa. 
Uma ut i l ização usual refere-se à determinação do perf i l de um conjunto de consumidores. A 
matr iz determina as contr ibuições individuais para o resultado f inal do processo . Essa 
informação pode ser usada com algum t ipo de anál ise demográf ica para que seja desenvolv ido 
um plano de marketing. 
Baseada em informações, publ ic idade e em técnicas de introdução de produto, pode ser 
efet ivamente a justada para áreas especí f icas . Em mercados com potencia l de lucrat ividade, essa 
técnica também pode ser apl icada no desenvolv imento de novos produtos para atacar n ichos 
especí f icos . 
B.6 GRÁFICO DO PROCESSO DECISÓRIO 
O PDCP (Process Decis ion Programme Chart) consiste num modelo gráf ico onde são 
esquematizadas possíveis decorrências de decisões re lat ivas à so lução de um problema. O 
diagrama tende a detectar s i tuações não previstas , poss ibi l i tando abortar sua ocorrência ou, 
caso e la seja inevitável , l i s tar as ações para neutral izá- la . Ass im, pode-se tanto antec ipar quais 
problemas serão der ivados de uma tomada de decisão, quanto evi tar sua ocorrência. 
É um diagrama parecido com o diagrama árvore : parte-se de uma s ituação-núcleo para expandir 
sua anál ise em vár ias di reções (ramos) , com o objet ivo de e l iminar a oc orrência de elementos 
inesperados ou minimizar sua inf luência no processo. 
Para a construção de um PDCP, podem-se seguir os seguintes passos: 
1 . Construi r um diagrama de árvore; 
2 . Tomar um dos ramos maiores do diagrama de árvore e fazer a pergunta: "O que pode 
acontecer de errado nesta etapa?" ou "Que outro caminho esta etapa poder ia tomar?" ; 
3 . Responder às perguntas fazendo ramif icações da l inha or iginal , como é fe ito na 
construção de "organogramas" ; 
4 . Ao lado de cada etapa, fazer uma l ista de ações ou contramedidas que podem ser 
tomadas; 
5 . Continuar o processo até a exaustão do ramo; 
6 . Repet i r esta seqüência com os outros ramos pr inc ipais do diagrama de árvore. 
O PDCP é apenas uma tentat iva de ser pro at ivo na anál ise de fa lhas e de construir , no papel , um 
"modelo" do processo, de ta l modo que a parte de "controle" do c ic lo de melhoramento possa 
ser def in ida com antecipação. 
B.7 DIAGRAMA DE FLECHA 
O diagrama de f lecha é empregado para p lanejar ou programar uma tarefa. Para usá- lo , devem 
ser conhecidas a seqüência e a duração das subtarefas . Essa ferramenta é , em essência, o mesmo 
que o "gráf ico-padrão de Gantt" . 
Costuma ser associado ao modelo PERT (Programme Evoluat ion and Review Technique) , tendo o 
mesmo objet ivo que e le , mas com ações muito mais s impl i f icadas. O diagrama de f lecha só pode 
ser ut i l izado se todas as informações associadas à execução das at iv idades estão disponíveis e 
são compatíveis . 
Ex istem ref inamentos e modif icações que podem ser apl icados para melhor detalhar o diagrama 
f lecha ou para considerar contingências . A técnica é amplamente usada no planejamento de 
projeto, onde é conhecida como anál ise do caminho cr í t ico (CPA - Cr i t ica l Path Analys is ) . 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês) . Edição: 
várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. 
CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I . SENAI: Universidade Federal do 
Paraná, Curitiba, 2001. 
MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS . UFSC. 
ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2 . SENAI: Universidade 
Federal do Paraná, Curitiba, 2002. 
JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001 . QSP, 2002. 
ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de 
Problemas . UFSC, 1996. 
ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE . FACCAT, 
Taquará, 2004. 
TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides) . SENAI: 
Universidade Fedearl do Paraná, Curitiba, 2004.