Aula 01 Administração para Concurso SEFAZ

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 Aula 1 – Administração para SEFAZ-RJ 
Olá, pessoal! 
Agradeço a confiança de vocês na preparação para o concurso de Fiscal de 
Rendas do ICMS-RJ. 
Começo pedindo desculpas pela confusão na divulgação do conteúdo 
programático. Acabou sendo publicada a aula baseada no conteúdo do edital 
passado. Já fizemos o acerto na página do ponto. 
Como as últimas provas do ICMS-RJ tiveram suas questões comentadas, 
com a indicação da bibliografia, procurarei contemplar todos os autores 
nossas aulas. 
Quero voltar a ressaltar que o conteúdo de AFO e controle está sendo 
ministrado pelo professor Sérgio Mendes. 
O conteúdo desta semana é o seguinte: 
Aula 1 - 28/02 
3. Gestão por processo. 4. Planejamento das organizações. 
O item “Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, 
tecnológico e econômico” irei incluir na aula 2. 
Sumário 
1. Gestão por Processos . ........................................................................................................................2
1.1 Categorias de Processos. ..................................................................................................................8
1.2 Hierarquia do Processo . ...................................................................................................................9
1.3. Mapeamento de processos . ...........................................................................................................12
1.4 Fluxograma . ...................................................................................................................................13
1.5. Análise e melhoria de processos. ..................................................................................................16
2. Planejamento das organizações . ...................................................................................................18
2.1 Balanced Scorecard (BSC) . ..........................................................................................................28
2.2 Benchmarking. ...............................................................................................................................33
2.3 Análise de SWOT . .........................................................................................................................36
2.4. Planejamento Baseado em Cenários . ............................................................................................40
2.5 As Cinco Forças de Porter . ...........................................................................................................42
2.6 Abordagens Estratégicas Genéricas. ..............................................................................................47
2.7 Cadeia de Valor . ............................................................................................................................50
2.8 Estratégias Competitivas . ..............................................................................................................52
3. Lista de Exercícios. ..........................................................................................................................57
4. Gabarito . ..........................................................................................................................................69
5. Questões Comentadas . .....................................................................................................................70
6 -Bibliografia. .....................................................................................................................................89
 
 
 
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1. Gestão por Processos
Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado 
fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos 
civis, processos legislativos etc. Há também processos fisiológicos ou 
psicológicos. 
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma 
coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam o quadro abaixo: 
Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro 
matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso, o 
objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados. Veja que 
o processo não existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, 
alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveríamos 
escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum 
problema (mau hálito, cáries, retração gengival, placas, dor de dente), 
iremos procurar um dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir 
corretivamente, ele irá nos ensinar como melhorar o processo, seja 
ensinando como é a escovação correta (inclinação da escova, número de 
vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos 
de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que 
aumentemos a freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, 
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a 
necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para 
alcançar o objetivo almejado. 
 
 
 
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3 3 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma 
estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área 
técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade 
administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. 
Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo 
lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que 
produz) e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual 
são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). 
Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira 
vertical e funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos 
departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-
departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores. 
Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a 
questão.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia 
tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. 
Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui 
entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão 
processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta 
perspectiva. 
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-
relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. “. 
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes 
Características. 
Conceitos de Processo de Trabalho 
Vejamos como alguns autores conceituam processo: 
• Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo. - Graham e LeBaron; 
Organização
Departamentos
 A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
 
 
 
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• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um 
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. 
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer 
resultados objetivos aos seus clientes - Harrington; 
• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes - Hammer e Cgampy. 
Agora vejamos como algumas organizações e organizadoras de concursosdefinem processo de trabalho. 
INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO
ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas)
Guia de 
Simplificação de 
Processos do 
Gespública
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ 
produtos (saídas)
Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, 
interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de 
valor para o cliente.
Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados, 
assim como as entradas e as saídas
FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a 
possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode 
ser considerada um processo.
Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em atividades, 
entradas e saídas. 
Vamos então analisar uma questão da FCC 
(FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem 
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de 
(A) kaizen. 
(B) insumos. 
(C) processo. 
(D) just-in-time. 
(E) qualidade total. 
Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitos desenvolvidos 
pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são parte de um processo 
incluído na etapa entradas. O gabarito então é a alternativa C. Definição muito parecida 
com a apresentada no quadro de definições de processo na aula. 
Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC 
 
 
 
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(FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO) 
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um 
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas 
para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia pedir a anulação. É a 
definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A 
 
É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações, 
governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos, 
elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os 
processos. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois 
tipos de processos: os processos finalísticos e os processos de apoio. 
Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe. 
Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo, que 
reconhece a organização em função deles. 
Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos de 
suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias 
para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos 
de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos 
de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas 
empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os 
processos de apoio incluem os processos decisórios, os processos de 
medição de desempenho etc. 
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominações ou 
fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os 
processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de 
processos secundários. 
Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são agrupados 
no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há um processo 
de logística. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. 
Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do 
prédio X. Poderíamos classificar os processos, assim, de processo nível 1, 
processo nível 2, processo nível 3... Ou então poderíamos chamar de 
“macroprocessos” o maior nível, o segundo nível “processos”, o terceiro 
“atividades”... Outra classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos” 
dentro dos processos. 
 
 
 
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Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de 
produção. Vejam como a ESAF abordou isto: 
(ESAF / ANEEL 2006) 
Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por 
bens e serviços. 
Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como vimos,os 
processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe e s ão 
produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles. 
Sabemos que as organizações governamentais também têm processos. Isto 
vale para todas as organizações. A padaria da esquina tem processos de 
trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a padaria 
tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e “processo de 
logística”. 
Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que haja 
uma preocupação em como os processos são executados, como podem ser 
acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos 
de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão por processos. A gestão 
de processos é a forma com que se lida com os processos em uma 
organização, buscando torná-los cada vez mais eficientes. 
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por 
processos”: 
- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes 
são gerenciados (perdoem-nos pela redundância, mas é simples assim); 
- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é 
estruturada em função dos processos. A gestão por processos também pode 
ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as 
pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os 
indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de 
programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de 
gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização 
do trabalho. 
Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e 
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz 
inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar: 
- identificação e eliminação do retrabalho; 
- eliminação de etapas desnecessárias; 
- padronização dos produtos; 
- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
- aumento do valor agregado dos produtos; 
- redução do tempo dos processos; 
 
 
 
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- redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as 
tarefas; 
- melhoria dos indicadores de desempenho; 
- aumento da satisfação do cliente. 
− melhor coordenação e integração do trabalho; 
− tempos de respostas mais rápidos; 
− provê uma visão sistêmica das atividades da organização; 
− maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. 
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
(ESAF/ ANEEL 2006) 
Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. 
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. 
b) Possibilitar a racionalização de recursos. 
c) Alcançar maiores índices de produtividade. 
d) Reestruturar as unidades organizacionais. 
e) Promover a rotatividade de pessoal. 
L 
As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos: integração 
entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos, aumento de 
produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas emsi mesmas. 
A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da 
empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados e geridos 
com a mesma equipe 
A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. 
Vejam esta outra questão da ESAF. 
(ESAF/ EPPGG/2009) 
 Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, 
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa 
varredura em todos os processos da organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais 
importante que a abordagem horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não 
agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o 
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 
A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto 
de análise. 
A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagens 
horizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, hierárquicas. 
A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam ser 
descartados e não melhorados. 
A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta finalidade é 
mais importante. 
 
 
 
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A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados são 
aqueles considerados críticos. 
1.1 Categorias de Processos
Existem três categorias básicas de processos empresariais: 
1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam 
a atuação da empresa e que são suportados por outros processos 
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um 
cliente externo; 
2. os processos organizacionais ou de integração organizacional são 
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu 
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de 
negócio; 
3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas 
relações (Garvin) e incluem as ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização. Cada categoria se subdivide em tipos de 
processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua 
capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da 
orientação básica com relação à estrutura organizacional. 
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da 
organização (Dreyfuss). Eles são típicos da empresa em que operam e são 
muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos 
sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e 
aperfeiçoamento. 
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados 
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão 
efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os 
gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. 
A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um 
processo gerencial típico em diversas organizações. 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e 
decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais 
usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se 
relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os 
processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do 
trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas 
maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): 
voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do 
grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por 
 
 
 
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meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de 
organização mais complexa e formal). 
Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais e 
organizacionais na próxima aula, pois há uma indicação em separado no 
edital. 
1.2 Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma 
função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais 
funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é 
dividido em subprocessos. 
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, 
organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e 
geram suas saídas em um único departamento. 
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que 
os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste 
estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A 
figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. 
Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de 
documentos" temos as seguintes tarefas : 
• Solicitação do RG 
• Solicitação do CPF 
• Conferência dos documentos 
• Registro no cadastro 
 
Representação da estrutura hierárquica dos processos
ATIVIDADES
 TAREFAS
 SUBPROCESSOS
 PROCESSO
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
 
 
 
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Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada 
na figura abaixo, onde são representados os diversos níveis bem como os 
clientes e fornecedores. 
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.
Vejamos esta questão 
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedição
Desenvolvimento
do
Produto/Serviço
Geração
do
Pedido
Processamento
do 
Pedido
Atendimen
to
ao
Cliente
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Cliente:
Necessidades
Expectativa
Cliente:
Satisfação
Prazer
Macroprocessos:
Macro‐Processos de Apoio
Organização
Entrada
do
Pedido
Fabricaç
ão
Expediç
ão
Fornecedor:
Geração do
Pedido
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
Processos
Processamento do Pedido
1°
Nível
2°
Nível
Subprocessos
Fabricação
Cortar
Usinar Soldar Monta
r
3°
Nível
 
 
 
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(FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância 
(A) estratégica. 
(B) sistêmica. 
(C) tática. 
(D) operacional. 
(E) tecnológica 
Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenha estrategicamente o 
processo. Processo tem relevância tática e subprocesso tem relevância operacional. As 
palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir os candidatos. Portanto o gabarito 
é a alternativa A. 
Analisemos agora a questão abaixo 
(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) 
Na gestão por processo, 
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema 
integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos. 
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os 
recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao 
mercado. 
III. identifica-se na organização as categorias básicas: 
1) de processos de negócios ou de clientes; 
 2) organizacionais ou de integração; 
 e 3) gerenciais. 
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e 
operacionale são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. 
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos 
processos críticos da concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em 
(A) I, III e IV. 
(B) I, II e IV. 
(C) III e V. 
(D) II e IV. 
(E) I e III. 
A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos: 
assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições de 
atividades e com máxima eficiência. 
A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que a 
organização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamento estratégico 
e não do modelo de gestão por processos. 
A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da gestão por 
processos que vimos na aula. 
A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do processo. 
A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com a análise do 
desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre os processos 
críticos da concorrência. 
 
 
 
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Desta forma o gabarito é a alternativa A. 
1.3. Mapeamento de processos
Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise, pela 
empresa, dos processos existentes. 
O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com detalhes e 
profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um 
produto ou a produção de um serviço. Ele pode ser entendido também como 
“o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os 
dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua 
perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, 
objetivos e resultados dos processos”. 
As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a fase em 
que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, 
não seja útil gastar esforços para colocar no papel os processos, mas, em 
uma organização governamental, mapear processos é fundamental. Afinal, 
mapear o processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-
lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a 
visão sistêmica, segundo a qual a organização deve ser entendida como um 
todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si, 
dentro de um contexto. 
(FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) 
O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade 
organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da 
organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia 
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. 
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, 
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos 
da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de 
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir 
resultados específicos. 
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com 
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre 
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável. 
A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a 
eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa. 
 
 
 
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A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo. 
A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos. 
A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos adota 
uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da administração 
científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva da gestão por 
processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser continuamente alterada para 
adequar os processos às novas exigências do ambiente. 
A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por 
processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as 
barreiras que possam interferir em algumas fases do processo. 
1.4 Fluxograma
O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com 
símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção 
das interações etc. 
As principais vantagens da utilização de fluxogramas: 
• Visão de conjunto e integrada do processo. 
• Visualização de detalhes críticos do processo. 
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. 
• Identificação dos pontos de controle potenciais. 
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é 
necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-
definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os 
símbolos utilizados são sempre intuitivos. O livro “O processo nosso de cada 
dia”, uma das referências mais importantes na área de processos, nos traz 
os seguintes símbolos para fluxogramas: 
 
 
 
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Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta 
fluxograma. 
Agora vejamos esta questão da FCC 
(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) 
Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que 
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as 
unidades simples ou complexas de trabalho. 
 
 
 
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15 15 
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou 
devam ser alteradas. 
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro 
ponto do fluxo de trabalho. 
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como 
por exemplo, um documento. 
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais 
dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade. 
A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender os 
processos. 
A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos do 
processo e eliminá-los. 
A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e análise dos nós 
críticos podemos alterar a ordem de execução do processo. 
A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao processo, podemos 
eliminar ou suprimir. 
 A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é responsável pelas 
relações hierárquicas relativas e níveis de responsabilidade. 
Vejamos mais uma questão da FCC 
(FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a 
visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se 
(A) Organograma. 
(B) Ciclo PDCA. 
(C) Histograma. 
(D) Fluxograma. 
(E) Gráfico de Pareto. 
Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos processos, passo a 
passo, é o fluxograma. 
O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura organizacional e sua 
hierarquia.O histograma é uma representação gráfica em barras de dados estatísticos. 
O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto vermos na seção sobre qualidade nesta aula. 
Desta forma o gabarito é a alternativa D. 
Podemos ainda citar como ferramentas de análise de processos como o 
Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que veremos na seção sobre 
qualidade. 
 
 
 
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1.5. Análise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para 
que possa agregar cada vez mais valor à organização 
e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais 
rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de menos 
pessoas). 
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A 
estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período noi qual 
“os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, 
regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. A 
melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de 
saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) 
apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em 
relação a uma fase anterior”. 
Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem “é 
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de 
maneira que possibilite a implementação de melhorias”. Basicamente, a 
modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, 
nas etapas do processo, as modificações definidas. 
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O 
aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas 
organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios da 
qualidade: 
• Quem define qualidade é o cliente; 
• A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; 
• O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; 
• A qualidade deve ser buscada continuamente; 
• Custos menores e eliminação de desperdício. 
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
(ESAF/ ANEEL 2006) 
Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: 
a) as unidades organizacionais. 
b) as pessoas. 
c) os sistemas. 
d) os processos. 
e) as normas. 
Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D. 
Vamos à outra questão da ESAF 
(ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
 
 
 
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Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de 
qualidade. 
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. 
b) Atender às necessidades específicas do cliente. 
c) Redesenhar de forma radical os processos. 
d) Eliminar desperdícios. 
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual. 
As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade. 
A aúnica alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a alternativa 
C.Eis o gabarito! É antagônico com o princípio da alternativa E. 
Vejam esta outra questão da ESAF 
(ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios da administração têm tido 
como preocupação a busca de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca 
de maior competitividade tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os 
processos. 
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo. 
a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por 
melhorias. 
b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da 
hierarquia. 
c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as 
necessidades dos clientes. 
d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as 
equipes se autogerenciam. 
e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do 
resultado esperado de dado processo. 
Vamos à análise das alternativas. 
A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem 
passar por constantes melhorias. 
 A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidades 
organizacionais. 
A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades que 
transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. 
A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos 
sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de 
desempenho. 
 A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e identificação dos 
produtos do processo são premissas importantes da gestão de processos. 
Para finalizar vejamos esta questão da FGV: 
 
 
 
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(FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa 
incorreta. 
(A) Foco no usuário. 
(B) Ênfase em agregar valor. 
(C) Visão compartimentada. 
(D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. 
(E) Elevado nível de integração. 
Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com estas questões. 
A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto ou serviço, 
mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na análise da questão, tem visão 
integrada do conjunto de processos da organização. Lembram da estratificação em 
macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois é a gestão de processos possibilita 
a visão de toda a cadeia produtiva, e não uma visão compartimentada. Sendo assim, a 
alternativa C está incorreta e é o gabarito. 
2. Planejamento das organizações
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage 
com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da 
organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é 
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos 
objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para 
Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, 
tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas” 
O planejamento deve maximizar os resultados da organização. 
Existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são 
elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual 
se referem, como está demonstrado na tabela abaixo: 
 
 
 
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 Estratégico Tático OOperacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a 
organização 
Determinado 
Setor 
Determinada 
Atividade 
Nível 
Hierárquico 
Alta Cúpula Gerências 
Setoriais 
Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo 
prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na 
interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade 
da alta cúpula da organização. 
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento 
estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o 
plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamentoestratégico. 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as 
gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como 
principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de 
médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos 
táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu 
foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”. 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. 
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de 
documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi 
estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os 
objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que 
permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos 
desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas 
de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos 
táticos. 
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento 
para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto 
prazo. 
Missão 
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a 
missão de uma organização é necessário responder a três perguntas: 
 
 
 
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• Quem somos nós (a organização)? 
• O que fazemos? 
• Porque fazemos o que fazemos? 
A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente 
está associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito 
orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a 
filosofia da organização, seus valores fundamentais. 
Segundo Kotler, uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um 
senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma 
missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários 
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos 
potenciais da empresa. 
Visão 
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela 
define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina 
caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é 
um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos 
para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser 
desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de 
conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve 
contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o 
atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as bases para a 
formulação da visão. 
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para 
formulação dos objetivos e da estratégia organizacional. 
Valores organizacionais 
Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria 
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores 
servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho 
no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; 
Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao Cliente; Igualdade; 
Transparência; Criatividade. 
Vejam como a FGV cobrou este assunto: 
(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. 
 
 
 
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I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. 
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as 
pessoas envolvidas dirijam seus esforços. 
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma 
organização. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
O Gabarito é a letra C 
A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de futuro da organização, 
para onde esta se imagina caminhando 
A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão. Perceberam que trocaram 
os conceitos das afirmativas I e II? 
A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para valores. 
Não tem como errar uma questão desta! 
Objetivos Organizacionais 
Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação 
dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem 
atender a seis critérios: 
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa; 
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os 
outros objetivos e as demais metas da organização; 
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não 
impossíveis. 
Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa 
e determinam o padrão de desempenho; 
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à 
organização; 
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para 
alavancar os atuais resultados da organização. 
 
 
 
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Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionais podem 
ser divididos em: objetivos estratégicos, objetivos táticos e objetivos 
operacionais. Os objetivos estratégicos referem-se à organização como um 
todo e buscam traduzir a missão em termos concretos. Já os objetivos 
táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões 
ou departamentos da organização e são formulados pelos gerentes de nível 
médio (intermediários). Por fim, os objetivos operacionais definem os 
resultados específicos esperados de grupos e indivíduos e são formulados 
pelos supervisores de primeira linha e, às vezes, pelos funcionários. 
Estratégia Organizacional 
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao 
ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades 
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. 
É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do 
ambiente externo. 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla 
participação; 
2. É projetada a longo prazo; 
3. Envolve a organização como um todo; 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento 
estratégico: 
1. Missão; 
2. Visão; 
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo 
e o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a 
organização; 
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas 
da organização para competir no ambiente em que atua; 
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na 
década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para 
a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e 
externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT 
(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no 
processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo 
de Harvard, e há outros que trabalhama definição dos objetivos como 
 
 
 
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parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do 
modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos 
pela organização. 
7. Análise dos púbicos de interesse (stakeholders): a estratégia 
deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que 
influenciam ou são influenciados pela organização.O stakeholder é 
uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, 
empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições 
financeiras, opinião pública, acionistas. 
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a 
ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação. 
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que 
foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do 
processo. 
A FGV já cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam: 
(FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) 
Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em 
termos de abrangência e respectivo nível organizacional. 
Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano. 
(A) Objetivos gerais. 
(B) Forte orientação externa. 
(C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. 
(D) Foco em tarefas rotineiras. 
(E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional 
O gabarito é a letra D. 
Vejamos as alternativas. 
A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de futuro, e por isso 
dizem respeito ao nível estratégico. 
A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o nível estratégico. 
É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento 
da organização. 
A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é característica do nível Tático. 
A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades organizacionais é 
característica do nível Tático. 
Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de primeira! 
Veja esta outra questão da FGV: 
 
 
 
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(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E GESTÃO) 
A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma 
organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste 
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para 
formulação de estratégias organizacionais. 
(A) Pontos fortes da organização. 
(B) Pontos fracos da organização. 
(C) Oportunidades de mercado. 
(D) Competências distintivas. 
(E) Produtividade operacional 
O gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e oportunidades do 
ambiente externo, portanto o mercado. 
As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnóstico 
interno. 
A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte. 
A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco 
(pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico interno. 
Vejamos outra do ICMS-RJ 
(FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
 Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações 
administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as 
afirmativas abaixo. 
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados 
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos. 
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua 
inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do 
negócio. 
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela 
organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. 
Assinale: 
(A) se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
Analisemos as afirmativas: 
I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas no presente e o 
estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. 
II. Também está certo. O planejamento, como vimos, envolve toda a organização e 
baseia-se na análise da conjuntura externa à qual a organização está inserida. 
III. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo, pautada na análise 
interna e externa. 
 
 
 
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Portanto o Gabarito é a alternativa C. 
Vejamos outra questão da FGV, ainda sobre os tópicos tratados acima. 
(FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. 
“Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. 
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde: 
(A) à missão corporativa. 
(B) à visão corporativa. 
(C) ao objetivo estratégico. 
(D) ao objetivo tático. 
(E) ao objetivo operacional 
Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma organização. Os objetivos 
estratégicos procuram traduzir a missão em termos mais concretos (expressam metas para 
a organização como um todo). Os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados 
para as principais divisões de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos 
operacionais definem resultados específicos para grupos e indivíduos. Por sua vez, a visão 
corporativa diz respeito àquilo que a organização pretende ser ou como pretende ser 
reconhecida. Portanto, o comando da questão refere-se à visão corporativa e, assim, o 
gabarito é a alternativa B. 
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” cinco 
etapas do Planejamento Estratégico: 
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise 
externa, análise interna e análise dos concorrentes; 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser 
da empresa e as conseqüências de tal definição; 
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: 
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização 
deve atuar para alcançar os objetivos definidos. 
Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento 
orçamentário; 
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o 
que está sendo feito corresponde ao que foi planejado. 
Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro 
etapas principais: 
 
 
 
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A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca 
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas 
e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os 
produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens 
competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no 
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa 
abrange apenas o ambiente externo. 
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno. 
D)Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao 
que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma 
questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito 
à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do 
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente 
externo (oportunidadese ameaças) relevantes para a organização. As 
variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as 
variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização. 
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
(ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de 
planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em 
cada etapa. 
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta. 
a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI 
b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII 
c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII 
d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI 
e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII 
Vamos às combinações: 
 
 
 
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A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual da 
empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes, 
vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII) 
A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementos 
externos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação do país 
etc (BIII). 
A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise de 
eficiência, preço das compras etc (BI) 
Ficamos então com a alternativa A. 
Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratégico. 
(ESAF/ EPPGG/2005) 
As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as 
opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). 
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela 
organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para 
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo. 
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o 
desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma 
integrada. 
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes 
políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações 
presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente. 
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais 
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos 
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução. 
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua 
elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração 
de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação. 
Indique a opção correta. 
a) F, V, F, V, V 
b) F, F, V, F, V 
c) V, V, F, F, V 
d) V, F, F, V, V 
e) V, V, F, V, F 
A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça objetivos de longo 
prazo. 
A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco necessitra, para a 
consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e operacionais. 
A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim de 
planejamento, de direção, de análise de ambiente. 
A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico é responsabilidade 
da alta cúpula. 
A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento estratégico 
apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula. 
O gabarito então é a alternativa A. 
 
 
 
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2.1 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes 
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos 
internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo. 
Fonte : Chiavenato (2005) 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as 
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não 
para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a 
estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
 
 
 
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Vamos à uma questão da FCC: 
(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é 
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de 
desempenho. 
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. 
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. 
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. 
(E) constatar os motivos e causas de problemas. 
Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico que consiste 
em montar um conjunto de indicadores que mostrem informações organizadas em 
categorias. Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre 
quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos 
internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores é retratar de 
forma balanceada o desempenho da organização. 
Com isto o gabarito da questão é a alternativa A. 
Vejamos outra questão sobre BSC: 
(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
O BSC − Balanced Scorecard 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos 
anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um 
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os 
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. 
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de 
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de 
desempenho. 
É correto o que consta SOMENTE em 
(A) III, IV e V. 
(B) I, II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I e III. 
(E) II, IV e V. 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que 
afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de 
maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para o 
 
 
 
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comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e 
para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
Vejamos então as afirmativas: 
A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da organização, é um 
sistema que ajuda a manter a direção estratégica através de contínua monitoração daquilo 
que é importante para os objetivos estratégicos. 
A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, nem serve ao 
propósito de controle orçamentário anual. 
A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos objetivos estratégicos 
é o grande propósito do BSC. 
A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem 
que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organização que 
causem impacto na eficiência, custos, eficácia e qualidade do que é produzido pela 
organização. 
A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-seem 
identificar qual o mercado que a organização participa e qual a satisfação dos clientes neste 
mercado com aquilo que é produzido na organização. 
Assim o gabarito da questão é a alternativa A! 
Vejamos uma questão da CESPE. 
(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema 
de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional. 
A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e ações equilibradas 
e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de 
incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os 
indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema 
de contínua monitoração. 
Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas 
um sistema de gestão estratégica. 
Vamos à outra de BSC. 
 (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
 O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e 
suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em 
indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de 
governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo 
e no aumento do mix de receita pública. 
 
A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram 
que a perspectiva financeira não é adequada para organizações públicas; Por isto eles 
desenvolveram uma adaptação do sistema para a área pública, possibilitando a estas 
 
 
 
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organizações mantenham seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus 
clientes e partes interessadas. 
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo 
original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o setor 
público diferente do setor privado. A primazia dada á perspectiva financeira pelas empresas 
privadas não é adequada para a área pública, uma vez que as organizações públicas 
abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu 
impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. 
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva 
financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no 
caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, 
com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao 
desperdício nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo. 
 
 
 
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Vejam esta questão da FGV 
(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas 
estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins 
lucrativos possuem semelhanças e diferenças. 
Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir: 
I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do 
setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa 
organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, 
o dos beneficiários, recebe o serviço. 
II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades 
sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos 
clientes e nos resultados financeiros e fiduciários. 
III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de 
causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos 
intangíveis. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Vamos às afirmativas: 
I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço ou produto da 
organização, enquanto no serviço público o financiador, ou o contribuinte pode 
não ser o recebedor de dado serviço. No entanto ressalte-se que ele também é 
beneficiado, uma vez que a distribuição de serviços e redução de iniqüidades 
promove justiça social e equilíbrio na sociedade. 
 
 
 
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II. Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor 
desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços, sejam eles no setor 
público ou privado. 
III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso 
percebam que os ativos intangíveis são o conhecimento das pessoas nas 
organizações. A melhoria do desempenho é provocada na perspectiva da 
aprendizado e crescimento. É a melhoria do substancial do conhecimento nesta 
perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e não o contrário. Afirmativa 
ERRADA. 
Portanto, o gabarito é a alternativa D. 
Outra questão da FCC 
(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) 
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia 
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: 
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. 
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. 
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes 
potenciais. 
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no mapa 
estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e processos internos. Estas 
quatro perspectivas são balanceadas para gerar resultados para a organização. Desta forma 
o gabarito é a alternativa D. 
2.2 Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, 
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou 
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que 
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de 
superioridade ou vantagem competitiva. 
Benchmarking é... Benchmarking não é... 
um processo contínuo um evento isolado 
uma investigação que fornece 
informações valiosas 
uma investigação que fornece 
respostas simples e "receitas" 
um processo de aprendizado com cópia, imitação 
 
 
 
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outros 
um trabalho intensivo, consumidor 
de tempo, que requer disciplina 
rápido e fácil 
uma ferramenta viável a qualquer 
organização e aplicável a qualquer 
processo 
mais um modismo da administração 
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de 
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. 
Segundo Kotler , o benchmarking é uma técnica de aprender com empresas 
que apresentam desempenho superior em algum aspecto. Pode ser usado 
por empresas de diferentes tamanhos, em locais diferentes e setores 
econômicos diversos. O autor ressalta que deve ser empregado nas 
atividades fundamentais da organização. 
Na aplicação do Benchmarking,como todo o processo, é preciso respeitar e 
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam 
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo 
existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até 
a sua implementação (ação do processo). 
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma 
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de 
desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. 
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece 
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os 
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, 
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria 
melhoria de processo. 
Tipos de Benchmarking 
1. Benchmarking interno;
São comparados valores ou processos entre unidades internas da 
organização com vista a disseminar as melhores práticas por todas 
unidades. 
 
2. Benchmarking Competitivo;
 
 
 
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 São comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações 
concorrentes, com vista a superá-las. 
 
3. Benchmarking Funcional;
São comparados processos similares entre organizações 
independentemente do sector de actividade (empresas não concorrentes). 
 
4. Benchmarking com Cooperação;
São comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do 
“benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que 
sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestígio, volume de 
negócios, etc.). 
Vejamos esta questão da cespe 
(CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) 
A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra 
que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver 
e copiar a melhor solução empregada por uma organização. 
A afirmativa está ERRADA! Como vimos benchmarking não é cópia simples, é um processo 
de aprendizagem sobre as melhores práticas. 
Mais uma da CESPE 
(CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) 
O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização, práticas que 
se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções, qualquer que seja o 
ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie de benchmarking, torna-se mais 
difícil sua implantação, pois, geralmente, há rivalidade acirrada entre os indivíduos 
componentes das organizações. 
A afirmativa está ERRADA! No Benchmarking interno não há dificuldade de implementação 
pois trata-se de difundir as melhores práticas entre as unidades. Não é possível afirmar de 
antemão de forma genérica que há rivalidade entre os indivíduos de uma organização ´so 
por serem de unidades diferentes. 
Vejamos uma questão da FCC 
(FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação 
dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, denomina-se 
(A) Reengenharia. 
(B) Benchmarking. 
(C) Matriz GUT. 
 
 
 
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(D) Método Ishikawa. 
(E) Método de Pareto. 
Fácil, Fácil! Vimos isto nesta seção da aula: O Benchmarking é um processo de pesquisa 
que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para 
identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem 
competitiva. Sendo assim, o gabarito é a alternativa B. 
Vamos agora à uma questão da FGV 
(FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
Com relação ao benchmarking, assinale a alternativa correta. 
(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores 
econômicos. 
(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações. 
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países 
desenvolvidos. 
(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor 
econômico. 
(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas. 
Pessoal, conforme vimos o benchmarking pode ser empregado por empresas de diferentes 
tamanhos. Alternativa B está ERRADA então. Também pode ser empregada por empresas 
em qualquer localização geográfica, assim C está ERRADA. Pode facilmente ser empregada 
em qualquer setor econômico, o que faz a alternativa D estar ERRADA. O Benchmarking 
deve ser usado nas atividades principais da organização, e assim E está ERRADA. 
A alternativa A está CERTA, é o gabarito. O benckmarking pode ser usado por empresas 
de diferentes áreas. O que se estará comparando é uma atividade específica que se tenha 
em comum, como o processo de atendimento à clientes, por exemplo. 
2.3 Análise de SWOT
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta 
estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de 
estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, 
extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. 
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos 
de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos 
que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus 
competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle. 
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores 
externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode 
 
 
 
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controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em 
questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, 
sociais ou legais. 
Vejamos uma questão da FGV 
(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) 
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo 
descrito: 
Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da 
Análise SWOT, serão estudados(as): 
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. 
(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio. 
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. 
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização. 
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às 
vendas. 
Pessoal vamos ás alternativas: 
A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da 
ferramenta Análise de SWOT. ERRADO. 
B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-se com 
os ambientes internos e externo. 
C. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. 
D. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO. 
E. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B. 
Vejamos esta questão da FCC 
(FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) 
O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o 
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios 
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável 
(A) externa e não controlável. 
(B) interna e não controlável. 
(C) interna e controlável. 
(D) externa e controlável. 
(E) interna híbrida. 
Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente externo a 
organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A 
 
 
 
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