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Segundo Porter O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades. folha seca e o papel do adminsitrador é apagar incendios. 
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico. 
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio. Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.
2 grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria.
O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental.
 Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;
 
legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;
 
políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
 
econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;
 
tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
 micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.
 10% das estratégias formuladas são implementadas.
Segundo  Henri mintezberg 
	Plano: direção, caminho que se pretende atingir;
	Padrão: olhar o comportamento realizado;
	Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
	Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;
	Player: é um truque específico para enganar um concorrente.
 
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:
objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e
subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.
Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)= conhecimento tacito e explicito.
Escola do Poder - Vários (1971/84)
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia
Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)=Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill=
Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
Configuração = estado da organização e todo seu contexto;
Transformação = processo de geração de estratégias.
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.
teoria de masholw= 
	Auto Realização
	Necessidades de Estima
	Necessidades Sociais
 
	Necessidades de Segurança
 
	Necessidades Fisiológicas
 
 
Teoria de Herzberg
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.
 
modelo contngencial de Vromm= motivação para produzir.
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.
Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):
1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida 
2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.
3) Os líderes irradiam energia positiva:
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ouengrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. 
5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.
Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.
 6) Os líderes encaram a vida como uma aventura
7) Os líderes são pessoas sinérgicas: 
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual
quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.Segundo robbins.
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.
Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.
	Grupos informais
	Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social.
	Normas de conduta
	Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos.
	Cultura organizacional
	Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização.
	Clima organizacional
	Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.
	Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.
grupos informais
	Realização de objetivos comuns
	- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo.
- Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes.
	Valorização das pessoas
	Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade social são necessidades que os grupos atendem.
	Proteção dos integrantes
	Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo.
	Definição de padrões de desempenho
	O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinado pelos colegas de grupo, não por padrões técnicos.
indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
 
	INDICADOR
	SIGNIFICADO
	Identidade
	Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
	Tolerância ao risco e à inovação
	Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.
	Individualismo
	Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.
	Coletivismo
	Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
	Participação
	Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
	Adaptação
	Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
 
GANHA GANHA
Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável.
Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo.
Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio.