Organizao Sistemas e Mtodos 30052017

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E 
MÉTODOS 
(OSM) 
Prof. Adm. Me. Carlos Alberto Júnior 
T4 - 3° Semestre de Administração 
1 
2 
Conjunto de atividades 
que visa à coordenação 
racional e lógica do 
esforço coletivo e 
auxiliam na divisão de 
tarefas e no combate ao 
desperdício. 
OSM 
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS MÉTODOS 
Conjunto de partes 
integradas e 
interdependentes que 
conjuntamente , formam 
um todo unitário com 
determinado objetivo e 
efetuam função específica. 
Caminho, ou a maneira 
pela qual uma ou mais 
operações de um 
processo devem ser feitas 
para alcançar o resultado 
esperado. 
3 
Conjunto de atividades 
que visa à coordenação 
racional e lógica do 
esforço coletivo e 
auxiliam na divisão de 
tarefas e no combate ao 
desperdício. 
OSM 
ORGANIZAÇÃO 
Sentido Literal: substantivo feminino que significa ato ou efeito 
de organizar. 
Função Administrativa: atividade do processo administrativo 
(planejar, organizar, dirigir e controlar) responsável pela alocação 
de recursos e definição de responsabilidades visando alcançar os 
objetivos pré-estabelecidos. 
Atividade de OSM: são unidades sociais (ou grupos humanos) 
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir 
objetivos específicos (Chiavenato, 2000). 
Ex. A senhora organizou a casa. O quarto esta organizado. 
Ex. Determinar a aplicação de recursos e definição de 
competências. 
4 
OSM 
SISTEMAS 
Conjunto de partes 
integradas e 
interdependentes que 
conjuntamente , formam 
um todo unitário com 
determinado objetivo e 
efetuam função específica. 
Presidente 
Comercial Financeiro Produção 
5 
OSM 
SISTEMAS 
Sistemas Administrativos 
Entrada Processamento Saída 
Retroalimentação 
Recursos Humanos , 
Informações e 
Tecnologia 
Objetivos do processo 
Ambiente 
Organização 
Sistemas Abertos 
X 
Sistemas Fechados 
6 
OSM 
SISTEMAS 
Sistemas Administrativos 
Ambiente 
Subsistema 
Sistema 
Ecossistema 
Ex. Mercado Nacional de 
Bebidas 
Ex. Empresa de produção de 
refrigerantes 
Ex. Deposito logístico da 
empresa de refrigerantes 
7 
Organização e Método é uma especialidade da 
administração que tem por objetivo estabelecer 
uma infraestrutura compatível com os 
propósitos da empresa e como consequência 
definir os métodos e processos de trabalho 
indispensáveis a efetividade gerencial (CURY, 
1983) 
OSM 
MÉTODOS 
Caminho, ou a maneira 
pela qual uma ou mais 
operações de um 
processo devem ser feitas 
para alcançar o resultado 
esperado. 
Métodos esta relacionado a: 
Processos: etapas de 
desempenho de cada 
tarefa 
Procedimentos: 
atividades 
normatizadas 
procurando buscar 
alcançar os objetivos 
estabelecidos 
8 
A organização é um sistema aberto e sistêmico, 
que troca informações com o mercado, num 
contínuo processo de entrada e saída. 
 As organizações são sistêmica 
(interdependentes); 
 As organizações interagem com o ambiente 
aberto (sistema aberto); 
 As organizações estão em continuo processo de 
adaptação. 
O que é OSM? 
9 
 Estudo das organizações por meio 
da análise de cada uma das suas 
atividades, afim de criar 
procedimentos que venham a 
interliga-las de forma sistêmica. 
TADEU CRUZ (2002) 
 Disciplina ou especialidade que 
trata da definição e do arranjo das 
disciplinas características de todos 
os processos nas organizações . 
CHIVENATO (2010, P.4) 
 A função mista de organização e 
planejamento, desenvolvendo-se 
na construção da estrutura de 
recursos e de operações de uma 
instituição, na determinação dos 
planos, principalmente na 
definição dos procedimentos, 
rotinas e métodos. 
ROCHA (1998) 
Evolução Histórica 
10 
 As práticas relacionadas à organização são antigas. O Ser humano viu no 
fracasso dos antepassados que necessitava desenvolver métodos para 
atender a sua necessidade de sobrevivência, percebendo a importância 
da distribuição das tarefas. 
 Exemplo: Homem Caça, mulher cuida da agricultura e criação de prole. 
Formigas – rainha e machos cuidam da reprodução, operárias 
cuidam da alimentação, defesa. 
Evolução Histórica 
11 
 Esta cooperação entre os indivíduos torna mais fácil a satisfação das 
necessidades comuns e proporciona qualidade de vida. 
Necessidades Humanas 
Trabalho em grupo, racional e 
coordenado 
Desenvolvimento de novos 
instrumentos e tecnologias 
Bens e serviços Qualidade de vida 
Llatas, 2011, p. 5 
Evolução Histórica 
12 
 A distribuição das atividades entre os membros dos grupos, com a utilização 
correta dos recursos disponíveis para atender as necessidades, assegurando 
sua execução de fora racional e organizada, deu-se o nome de organização. 
Llatas, 2011, p. 5 
 Olhando este processo de evolução, a organização é compreendida como 
ciência do rendimento, procurando processo para alcançar resultados através 
do aumento da produtividade. 
 A escolha de procedimentos mais eficientes, que auxiliam na redução de 
desperdício do tempo, materiais e esforços desnecessários, são promovidos pela 
visão estratégica de organizações, sistemas e métodos dentro da empresa. 
Evolução Histórica 
13 
 No início do século XX, Henry Ford já sabia que a eficiência era um fator 
decisivo para tornar seus produtos mais competitivos. 
 Linha de montagem; 
 Modelo T; 
 Cor preta 
 Somente a partir de 1968 o Brasil começou a dar os primeiros passos para 
eficiência nas organizações, tendo a década de 1970 se consagrado como o 
Milagre Econômico. 
Objetivo de OSM 
14 
Perfil e qualificação 
Diagnóstico organizacional 
Objetivo de OSM 
15 
 O departamento de OSM deve procurar os melhores moldes para o 
fluxo dos processos empresariais, privilegiando sempre a eficiência e a 
simplificação. 
 Objetivo 
de OSM 
 Melhoria 
continua 
 (Re)organiza
ção dos 
processos 
 Aumento da 
produtividade 
 Busca pelo 
menor custo 
 Permite oferecer preços mais atraentes ao consumidor 
 Favorece a identificação de problemas e contribui para tornar os 
métodos de trabalho mais eficientes. O aperfeiçoamento dos 
procedimentos empresariais cria condições necessárias para o 
aumento da produtividade. 
 Avaliação e a reformulação dos processos administrativos e 
operacionais formam ciclos infindáveis. 
 O aperfeiçoamento dos procedimentos empresariais cria condições 
necessárias para o aumento da produtividade. 
Posição na organização 
16 
 A atividade de OSM é desenvolvida com as características de uma 
assessoria, efetuando levantamentos referente a problemas 
organizacionais e processos administrativos, criando a partir dos dados 
analises que serão apresentados como sugestões, soluções à diretoria. 
 A área de OSM não interfere no comando das áreas operacionais de 
uma organização, mas possui a autonomia de interagir com todos os 
níveis hierárquicos, para desenvolver o seu trabalho com uma visão 
sistêmica, panorâmica e neutra. 
Posição na organização 
17 
PRESIDÊNCIA 
Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Produção 
Assessoria 
de OSM 
Assessoria 
de OSM 
Assessoria 
de OSM 
Assessoria 
de OSM 
Perfil do profissional OSM 
18 
 Os profissionais desta área hoje são chamados de Analistas de 
Processos. 
Profissional de OSM 
 OSM nas empresas atuais é vista e chamada pelo nome de 
mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de 
processos de negócio. 
Perfil do profissional OSM 
19 
Profissional de OSM 
 Na atualidade existem vários tipos de analistas como: 
 
 Analista de processo, analista de negócio, analista de sistemas, entre outros. 
 Cada analista dentro de uma organizaçãopossui sua área de influência 
e de atuação, mas não atuam independentes, esses profissionais devem 
complementar-se naquilo que cada um tem de melhor. 
Perfil do profissional OSM 
20 
 Nos anos de 1960, 1970 e 1980 com a reorganização e informatização 
dos processo empresariais exigem o trabalho integrado de dois tipos 
de profissionais: Analista de sistemas e analistas de OSM. 
Profissional de OSM 
Perfil do profissional OSM 
21 
 Analista de sistema: Graduado em 
Ciência da Computação, Tecnologia 
em Processamento de Dados, Análise 
de sistemas ou áreas afins, possui a 
expert na área de informática. 
 Função: encontrar as soluções 
tecnológicas mais adequadas ao 
processo que precisa ser 
informatizado. 
 Analista de OSM: Graduado em 
Administração ou Economia, expert 
em processos administrativos. 
Levantamento de dados e análise. 
 Função: responsável por estudar os 
procedimentos empresariais e 
aperfeiçoa-los, estruturando cadeias 
produtivas mais eficientes. 
Profissional de OSM 
Perfil do profissional OSM 
22 
 Novas categorias de analistas surgiram com o advento das 
tecnologias emergentes orientadas a processos de negócios. 
Profissional de OSM 
 Entre as novas categorias, destacam-se quatro para as organizações atuais: 
 Analista de Negócio; 
 Analista de Processos; 
 Analista de BPMS/ Workflow; 
 Analista de SOA (SOA Archtect). 
Perfil do profissional OSM 
23 
 Quais são os conhecimentos, as competências e as 
habilidades que os profissionais que querem trabalhar 
com essas tecnologias devem possuir, desenvolver e 
aprimorar? 
Profissional de OSM 
Perfil do profissional OSM 
24 
 Profissional de OSM 
Profissional de OSM 
 O analista de OSM que muitas vezes não conseguia ter uma visão do todo, 
com uma preocupação muito estanque, o que limitava a abrangência da 
solução adotada, evoluiu e transformou-se no que são os Analistas de 
Processos dos dias de hoje. 
 Mudou a atuação e o comportamento desses profissionais, que hoje são 
possuidores de conhecimento mais abrangente sobre organização e sobre 
mapeamento, análise, modelagem implementação e gerenciamento de 
processos de negócio. 
Perfil do profissional OSM 
25 
 Analista de sistemas 
Profissional de OSM 
 Esse profissional sobreviveu as transformações da área por ter aprendido 
uma lição definitiva. 
“Os dados e o produto do processamento dos mesmos, por meio dos sistemas 
de informação, são propriedades dos usuários, jamais do analista de sistemas.” 
Perfil do profissional OSM 
26 
 Analista de sistemas 
Profissional de OSM 
 O analista de sistemas, conhecedor do computador, partia do pressuposto 
de que o usuário não sabia o que queria e por isso não era confiável em 
suas colocações, necessidades e sugestões. 
 Com esta postura, o resultado era negativo, com sistemas malfeitos, brigas 
intermináveis, usuários insatisfeitos e muita perda de tempo e dinheiro. 
 O analista de OSM e o analista de sistema eram os dois profissionais 
envolvidos na tarefa de organizar, padronizar, documentar e automatizar 
os processos organizacionais. 
Perfil do profissional OSM 
27 
 Analista de negócios 
Profissional de OSM 
 O analista de negócios não deve ser confundido com o analista de 
processos e muito menos com o analista de sistemas. 
 Cada um deles tem regras próprias e distintas. 
 O que fazer [o analista de negócios] 
O outro se preocupa em 
 Como fazer [o analista de processos] 
E o terceiro se preocupa em 
 Como automatizar [o analista de sistemas] 
Perfil do profissional OSM 
28 
 Analista de negócios 
Profissional de OSM 
 O analista de negócios busca as melhores oportunidades de negócio, 
analisa tendências, cria novos produtos, recria produtos existentes. 
 Este profissional dever ter conhecimento razoável sobre tecnologia de 
informação, para promover empresa das condições necessárias ao 
sucesso do empreendimento. 
 O analista de negócios é o profissional que atua na integração entre as 
áreas de negócio, processos e TI e, frente ao enorme desafio que 
representa o ambiente mundial, é fundamental estar preparado, dominar 
um conjunto de técnicas e boas práticas. 
Perfil do profissional OSM 
29 
 Analista de negócios 
Profissional de OSM 
 Este profissional tem na sua formação os seguintes itens: 
 Alinhamento das expectativas de negócios & TI; 
 Modelagem e gestão de processos de negócio; 
 Fundamentos da engenharia de processos; 
 Cadeia de valor & arquitetura de processos; e 
 Etc. 
Perfil do profissional OSM 
30 
 Analista de processos 
Profissional de OSM 
 O analista de processos tem como principal objetivo de atuação do cargo 
a criação, implantação e melhoria dos processos que vão suportar o 
negócio. 
 Tornou-se o ponto de ligação entre todos os profissionais que 
desempenham atividades ligadas ao negócio, além de fazer com que 
todos, sem exceção, estejam concentrados em atingir os mesmos 
resultados. 
 É o profissional que formaliza o início, meio e o fim do conjunto de 
atividades que produzem, transformam ou montam o produto, bem ou 
serviço , que a empresa faz. 
Perfil do profissional OSM 
31 
 Analista de processos 
Profissional de OSM 
 O analista de processos precisa: 
 Saber exatamente qual é o produto do processo, caso ele já esteja produzindo algo. Se 
for um processo novo, é preciso saber com precisão qual será o produto a ser 
produzido e este tanto pode ser um bem ou um serviço. 
 Conhecer um objetivo do processo em termos de tempo, atendimento a clientes, 
qualidade prometida, custos estimados. 
 Quem são os clientes externos, onde eles estão. 
 Descobrir se o processo e o produto estão em conformidade com oque foi prometido, 
se a qualidade prometida esta sendo cumprida. Enfim, quais “promessa foram feitas” 
versus “quais estão sendo entregues”. 
 Ouvir sempre os clientes internos e externos do processo. 
Perfil do profissional OSM 
32 
 Analista de processos 
Profissional de OSM 
 É por meio dos instrumentos metodológicos de pesquisa que analista de processos 
constrói o resultado do seu trabalho e é a partir desta pesquisa que adquirimos e 
geramos conhecimento sobre cada um dos elementos que compõem os processo de 
negócio. 
 Ferramentas que o analista de processo precisa ter em mão para coletar o 
conhecimento sobre processos existentes. 
Perfil do profissional OSM 
33 
 Analista de processos 
Profissional de OSM 
 Folha de coleta, ou caderno de anotações, para registar tudo o que for observado, 
coletado, ouvido, visto , lido. Jamais um analista de processos deve se apresentar a 
uma fonte mostrando-se despreparado para receber o que ela irá lhe transmitir 
durante o contato entre os dois. 
 Formulários, previamente criados, que, além de serem objetivos, ajudem ao analista 
de processos a abordar corretamente a problemática pesquisada. 
 Roteiro com perguntas criadas previamente e que, de preferência, tenham sido 
discutidas com o grupo de trabalho. 
Perfil do profissional OSM 
34 
 Analista de processos 
Profissional de OSM 
 Discutir com cada ator as especificações do papel que ele terá que representar no 
processo melhorado ou criado. 
 Ouvir com atenção o que cada ator tem a dizer. 
 Criar ou utilizar exercícios que privilegiem a prática da criação coletiva. 
 Distribuir, de preferência eletronicamente, todos os documentos que compõem o 
processo, compartilhando e gerando conhecimeento. 
 Etc. 
 O analista de processos precisa: 
Perfil do profissional OSM 
35 
 Analista de Workflow 
Profissional de OSM 
 O analista de workflow precisa ser especializado numaferramenta de workflow. Ele 
deverá, também, conhecer o princípios do modelo WFMC, que servirão de subsídios 
ao seu trabalho de automatizar processos por meio dessa classe de software. 
 O analista de workflow deverá ter uma sólida formação matemática e em lógicas, uma 
vez que tanto parametrizar quanto programar softwares dessa classe exigem dele uma 
visão extremamente lógica do trabalho que ele analista, esta fazendo dentro da 
ferramenta. 
Perfil do profissional OSM 
36 
 Analista de Workflow 
Profissional de OSM 
 modelo WFMC 
Perfil do profissional OSM 
37 
 Analista de BPMS 
Profissional de OSM 
 Este papel funcional é composto de conhecimentos, competências e habilidades 
encontrados nos seguintes papéis funcionais: analista de processos de negócio e 
analista de workflow. 
 Enquanto o papel funcional do analista de processos de negocio esta mais voltado á 
organização, ao desenho, ao redesenho, à análise e à modelagem dos processos, o 
papel de analista de workflow esta diretamente ligado ao conhecimento sobre 
tecnologias da informação, principalmente as emergentes, seus componentes e de 
como programa-las, parametrizá-las e implantá-las corretamente. 
Perfil do profissional OSM 
38 
 Analista de BPMS 
Perfil do profissional OSM 
39 
 Arquiteto SOA 
Profissional de OSM 
 O arquiteto SOA tem por função principal criar o mapa do caminho (road map), o 
projeto que irá permitir à organização interligar com segurança e flexibilidade 
processos executados em segundo plano com processo executados em primeiro plano 
e estes ao negócio da organização. 
 O perfil do arquiteto SOA é complexo, necessitando que esse profissional tenha ou 
desenvolva sólidos conhecimentos organizacionais e tecnológicos. 
Perfil do profissional OSM 
40 
 Conhecimento e competências 
Perfil do profissional OSM 
41 
 O profissional em OSM, necessita de no mínimo três habilidades 
(técnica, humana e a conceitual) para desenvolver sua atividade com 
êxito. 
 Habilidade Técnica: Ser capaz de levantar dados, analisar, elaborar e implementar 
sistemas. Lidar com programas, processos, métodos e técnicas de análise. Anexar 
ideias de forma lógica, e ter o conhecimento das ferramentas utilizada pela 
organização. 
 Habilidade Humana: Capaz de trabalhar com pessoas, compreender as atitudes e 
motivações, conduzindo as pessoas na realização do trabalho programado. 
 Habilidade Conceitual: Compreender a empresa como um todo, e não somente um 
setor, promovendo os ajustes necessários. 
As habilidades do profissional de OSM 
Perfil do profissional OSM 
42 
 Analisando a partir das teorias apresentadas pelos grupos em aula, 
descreve o papel de cada analista apresentado e qual a melhor maneira 
de todos esses papéis funcionais trabalharem junto. 
Exercício 
Diagnóstico organizacional 
43 
• Diagnóstico é uma palavra de origem grega, diágnosis, que 
significa "através da verdade“; 
 
• Está associado a exame, discernimento, conhecimento, 
investigação e análise dos fatos; 
 
• Na medicina, o diagnóstico permite a identificação de uma 
doença, o que possibilita, consequentemente, a definição de 
um tratamento, de uma terapia que possibilite ao paciente 
alcançar a cura. 
 
• Diagnóstico não é fim em si mesmo! Apoia a tomada de 
decisão e os processos de desenvolvimento organizacional. 
 
Diagnóstico organizacional 
44 
Assim como na vida pessoal, na vida empresarial é indispensável 
que, façamos um check-up. 
 
O diagnóstico é um instrumento utilizado para levantar todos os 
dados da empresa, vendas, relacionamento entre as pessoas, 
estoques, processos produtivos, estrutura de custos, ações de 
marketing, posicionamento mercadológico, posições financeiras, 
visando obter a melhor condição para a maximização do potencial 
da organização. 
 
Esses levantamentos e avaliações devem compor uma série histórica 
para comparativo interno, com os dados anteriores da empresa, e 
externo, dentro do setor onde ela atua. 
O que é? 
Diagnóstico organizacional 
45 
Objetivo 
Seu principal objetivo é identificar, através de 
questionamentos, dificuldades e oportunidades para 
que a empresa possa crescer e se desenvolver quando 
ela está equilibrada ou, recuperar-se e equilibrar-se, 
quando está com déficit, seja ele financeiro, relacional 
ou ainda ambos. 
Diagnóstico organizacional 
46 
Como fazer? 
1. Definir o problema ou situação 
2. Coletar dados 
3. Analisar dos dados para gerar informação 
4. Interpretar as informações para gerar conhecimento 
5. Utilizar o conhecimento para gerar um aprendizado 
6. Com o aprendizado, gerar um parecer (passado, presente ou futuro) 
 
Diagnóstico organizacional 
47 
Decisões a partir do 
A decisão de implementar ações deve ser 
cuidadosamente pensada. 
 
O diagnóstico, então, terá cumprido suas 
finalidades: identificar os problemas, determinar 
suas causas, avaliar os recursos humanos e suas 
qualificações e ajudá-lo a implantar as soluções 
encontradas. 
Diagnóstico organizacional 
48 
É individual e momentâneo 
Não existe um único diagnóstico. 
 
Cada um deles é resultado do conjunto de 
variáveis que se estuda, da profundidade com 
que cada variável é analisada, do momento 
histórico em que se faz o estudo e da experiência 
de quem o executa. 
 
Diagnóstico organizacional 
49 
Ferramentas 
Pesquisa de clima organizacional; 
Levantamento de benchmarking com os 
concorrentes; 
Brainstorming de forças e fraquezas; 
Caixa de sugestões e reclamações; 
Avaliação de desempenho individual da equipe e 
dos setores; 
Matriz de análise estratégica. 
 
Diagnóstico organizacional 
50 
Ferramentas 
Análise Swot 
Matriz GUT 
Estrutura organizacional 
51 
Estrutura organizacional 
52 
 Revolução industrial 
 No século XVIII a sociedade era completamente dependente da 
Atividade Agrícola e dos Especialistas Artesanais. 
 A primeira mudança foi de organizar o trabalho em funções. 
 Adam Smith, no Clássico “A Riqueza das Nações” de 1776, descreve o 
novo sistema de produção, enumerando as 18 operações para que um 
pequeno PIN fosse fabricado. 
PIN 
 Com a Revolução industrial passou-se a pensar em processos de 
negócio em substituição às habilidades individuais. 
 Desde o inicio os estudiosos começaram a pensar em termos de 
processos de produção. Organizar a produção em processos passou a 
ser uma necessidade imperiosa. 
Estrutura organizacional 
53 
 Revolução industrial 
 Com a criação dos processos industriais foram desenvolvidas as 
estruturas organizacionais. 
 Grupos produzindo – tarefas definidas / Grupos apoiando – tarefas administrativas. 
 No inicio as funções industriais tinham importância maior que as funções 
administrativas. 
 O analista de OS&M deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura Organizacional e 
saber modificá-la quando for necessário. 
 Estabelecer um relacionamento entre as partes de uma organização é outra importante 
função da OS&M, pois, sendo ela um sistema, é necessário que haja coordenação entre 
as partes com um objetivo bem definido. 
Estrutura organizacional 
54 
 É o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa. 
(Oliveira, 2009) 
 A estrutura organizacional é delineada 
conforme os objetivos e as estratégias da 
organização 
 Toda estrutura envolve, no mínimo os seguintes 
as aspectos: 
 Definição dos níveis hierárquicos; 
 Designação de tarefas, atividades e processos para os níveis 
hierárquicos e para os cargos alocados em cada um deles. 
DefiniçãoComponentes de uma Estrutura 
organizacional 
55 
Nível hierárquico 
Estratégico 
Presidente 
Diretores 
Gerentes 
Supervisores 
Tático 
Operacional 
Funcionários e Operários 
(pessoal não administrativo) 
É a ordenação de 
elementos em ordem 
de importância 
consolidando uma 
distribuição ordenada 
de poderes. 
Oliveira, 1998 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
56 
 Sistema de responsabilidade 
 Departamentalização 
 Linha e assessoria 
 Descrição das atividades 
 Sistema de autoridade 
 Amplitude de controle 
 Níveis hierárquicos 
 Delegação, 
Centralização/ 
Descentralização 
 Sistema de comunicação 
 O que comunicar 
 Como comunicar 
 Quando comunicar 
 De quem para quem 
 Sistema de decisões 
 Dado 
 Informação 
 Decisão 
 Estrutura formal: representada pelo organograma 
 Estrutura informal: representada pelas relações sociais 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
57 
 Estrutura formal 
 Ênfase quanto as 
posições em termos de 
autoridades e 
responsabilidades; 
 Autoridade na forma 
vertical; 
 Estável; 
 Foco no controle; 
 Liderança formalizada; 
 É alicerçada por fluxos e 
canais formais. 
 Estrutura informal 
 Vincula as pessoas; 
 Autoridade na forma 
horizontal; 
 Dinâmica; 
 Pouco foco no controle; 
 Trabalha com a 
inteligência emocional; 
 Liderança Informal; 
 É alicerçada por fluxos e 
canais informais. 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
58 
 Estrutura Informal 
 Exemplo: um funcionário recebeu um documento sem assinatura. Se ele seguir a estrutura formal, 
o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar a assinatura 
diretamente, ele está criando uma relação informal. 
 A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas 
pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. 
 É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não estão previstas. 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
59 
 Estrutura formal 
 São estruturas criadas, aprovadas, assumidas e divulgadas pelas organizações mediante 
organogramas e outros documentos internos e externos visando estabelecer a maneira como as 
interações devem-se operacionalizar nos processos. 
 A rigidez das estruturas formais propicia o aparecimento de uma série de distorções, reduz a 
capacidade de reação da organização em face de imprevistos e adversidades. 
 Existem três tipos básicos de Estrutura organizacional: LINHA / FUNIONAL / LINHA e ASSESSORIA 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
60 
 Organização em Linha 
 A autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador, que 
é a parte operacional da atividade. 
 Falta de especialização do 
supervisor; 
 Frequente sobrecarga de 
trabalho; 
 Dificuldade em assessorar a 
sucessão do posto. 
 A cadeia de comando é 
claramente definida; 
 A responsabilidade pela 
variação da qualidade é fácil 
de ser determinada; 
 A comunicação, geralmente, 
é rápida e eficiente. 
 Desvantagens:  Vantagens: 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
61 
 Organização funcional 
 Retrata a organização como um conjunto de funções que podem, ou não, estar inter-relacionadas 
através das atividades que componham um processo. 
 Proporciona o máximo de 
especialização; 
 Separa as funções de 
planejamento e de controle 
das funções operacionais; 
 Desenvolve comunicação 
direta. 
 Diluição e 
consequentemente perda de 
autoridade de comando ; 
 Tendência à tensão e 
conflito dentro da 
organização; 
 Subordinação múltipla. 
 Desvantagens:  Vantagens: 
 Frederico Taylor com os questionamentos em relação as práticas e a tradição dos limites de gerenciamento, 
introduz a abordagem funcional como possíveis melhoras para os métodos administrativos. 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
62 
 Organização linha e assessoria 
 É a fusão das estrutura linear e a estrutura funcional. Com consistência entre as linhas formais e as 
linhas diretas de comunicação. 
 Assegura assessoria 
especializada e mantém o 
princípio de autoridade 
única; 
 Atividade conjunta de 
órgãos de linha e órgãos de 
staff. 
 Conflito entre os órgãos de 
linha e staff; 
 Dificuldade na manutenção 
e do equilíbrio ente linha e 
staff. 
 Desvantagens:  Vantagens: 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
63 
 Organizações departamentalizadas 
 Departamentalização tem a suas origens na Escola Clássica, como forma de aumentar a eficiência e 
aprimorar as relações entre os segmentos de uma empresa. 
 Adam Smith defende esse tipo de organização como fundamental para a geração de riquezas. 
 Departamentalização: caracteriza-se por dividir as atividades de uma organização em áreas com 
características bem delimitadas. 
 Esta departamentalização faz com que os processos sejam de difícil operacionalidade. 
 Para defender a estrutura é criado os seguintes objetivos: 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
64 
 Organizações departamentalizadas 
 Para defender a estrutura é criado os seguintes objetivos: 
 Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade trabalho a fim de possibilitar a troca de 
experiências e consequentemente maiores índices de produtividade. 
 Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas. 
 Coordenação: Obter unidade de ação agrupando atividades correlatas e de objetivos comuns em 
uma mesma unidade organizacional. 
 Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas 
características. 
 Processos: organizar as atividades buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam 
comuns e que atendam a clientes determinados. 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
65 
 Organizações departamentalizadas 
 Departamentalização por processo 
 Departamentalização por produtos ou serviços 
 Departamentalização por localização geográfica 
 Departamentalização por linha de produto 
 Departamentalização por clientes 
 Departamentalização por projeto 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
66 
 Estrutura matricial 
 Esta estrutura é formada pela união da estrutura tradicional por departamento e a estrutura por projetos. Uma 
estrutura e funcional e a outra é gerencial. 
 Grande flexibilidade; 
 Melhor aproveitamento da 
equipe; 
 Maior representatividade de 
todas as áreas da 
organização. 
 Dupla subordinação; 
 Requer maior habilidade do 
gerente de projetos para 
negociar prioridades; 
 A priorização pode diminuir 
o aproveitamento 
“produtividade” das 
equipes. 
 Desvantagens:  Vantagens: 
Componentes de uma Estrutura 
organizacional 
67 
 Estrutura de célula 
 Criada na manufatura para facilitar a produção de determinados itens. Formada por conjunto de máquinas, 
equipamentos ou equipes. 
 As atividades são definidas por demanda de produção 
Novas Estruturas organizacionais 
68 
Novas Estruturas organizacionais 
69 
Na década dos anos 1990/ 2000 ocorre um fenômeno que deu-se o nome de 
globalização, caracterizado por mercados sem fronteiras e barreiras alfandegárias, 
nem qualquer outro tipo de entrave que dificulte a integração das nações em blocos 
de interesse comum. 
A globalização assumi várias formas, podendo ser: 
 - Financeira: fluxo de capitais de todas as espécies circulando livremente entre países através de redes de 
computadores de uso exclusivo do mercadode capitais. 
 - Econômica: com capital de investimento procurando ao redor do mundo os países mais atraentes, tanto 
em matéria de segurança, quanto de remuneração, para investir e ter lucro. 
 - Comercial: com grande volume de mercadoria circulando ao redor do mundo. 
Novas Estruturas organizacionais 
70 
Efeitos positivos da globalização. 
1 – Novas tecnologias chegando mais rapidamente aos mais distantes lugares da terra, possibilitando que grande 
numero de pessoas usufruam de coisas que podem melhorar as vidas de todos de forma quase instantânea. Drogas 
para cura de doenças, computadores, dispositivos de segurança, softwares etc. 
2 – Preços baixos. Com um mercado maior, podem produzir mais, vendendo mais barato, visto que a escala garante 
custos de produção baixos. Deve-se tirar as exceções que exploram o trabalho humano. 
3 – Democratização do conhecimento, gerando um volume de informações que garantem o aperfeiçoamento humano. 
4 – Garantia da democracia como forma de governo, pois as sansões econômicas e comerciais nunca foram tão fortes 
como são hoje, fazendo com que haja uma quantidade de países democratizados como nunca houve na historia da 
humanidade. 
5 – Diminuição das tensões entre nações, que gerava um clima de instabilidade muito grande, com iminente perigo de 
guerras envolvendo grandes blocos. As guerras continuam sendo uma barbárie, mas estão regionalizadas. 
Novas Estruturas organizacionais 
71 
Efeitos negativos da globalização. 
1 – Aumento do desemprego mundial. Uma empresa de Ituiutaba compete com uma empresa Chinesa, Alemã etc., 
prevalecendo quem fizer melhor, mais rápido e mais barato, sendo que para tal necessita de tecnologia que irá 
desempregar alguém. 
 
2 – Países que não se comportam dentro das regras gerais, ou que não cumprem as regras do comércio internacional, 
se beneficiam do abrandamento das barreiras alfandegárias, para invadir outros países com mercadorias de má 
qualidade, preços baixos pela pratica do dumping e da exploração de mão de obra. 
Prática comercial que envolve uma 
empresa ou mais na venda de seus 
produtos, serviços a um preço 
inferior ao do mercado 
Novas Estruturas organizacionais 
72 
Estado Falido 
Outro fenômeno do final do século: 
O Estado falido. Não tendo mais dinheiro para bancarem os absurdos praticados 
pelos maus políticos e partidos fisiológicos, tendo uma máquina inchada e 
ineficiente, os recursos estão se exaurindo. O pouco dinheiro que resta aos 
estados deve ser investido em segurança, saúde e educação. O estado falido deu 
margem ao surgimento de inúmeros negócios em que a inciativa privada entra 
como parceira para resolver o problema da falta de capital de investimento. 
Novas Estruturas organizacionais 
73 
Organização Mundial do Comércio 
Trata-se da organização que regula a prática comercial na economia 
globalizada, permitindo relações comerciais estáveis entre as nações 
signatárias do acordo. 
Substituiu o antigo GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). 
Em 2002, condenou o Canadá pelos subsídios que o país concedeu à 
Bombardier, principal concorrente da Embraer, nos contratos de exportação 
de aviões. 
Novas Estruturas organizacionais 
74 
Procurando enfrentar a concorrência e a competição na guerra comercial 
instalada pela globalização, as empresas para sobreviverem, correm sem fim 
na busca pela produtividade, pela qualidade, pela rapidez na concepção, 
criação e produção de um novo bem ou serviço. 
Com esse dinamismo o que as empresas mais usam é a flexibilidade de suas 
estruturas organizacionais, para se adaptarem rapidamente. 
O modelo de relacionamento Cíclico 
A empresa virtual 
A empresa virtual Eletrônica 
A Estrutura Orientada a Processo 
O Consórcio Modular 
A Empresa Terceirizada 
A Fábrica sem Fábrica 
Os Grupos de Interesse 
Os Consórcios 
A Empresa Eletrônica 
A Estrutura Matricial 
A Estrutura em Rede 
INSTRUMENTOS DE 
LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
75 
Etapas do projeto 
• Condução técnica do trabalho de mudanças visando a uma mais 
adequada gestão organizacional, como o propósito de preparar a 
organização para atuar de modo eficaz e eficiente em estudos 
organizacionais e, mais especificamente, em gestão de processos. 
76 
Etapas do projeto 
• Sensibilização: Etapa zero 
 
• Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um processo de 
mudança, é permitir o sim e o não, a crença e a descrença. 
 
• Reunião curta; 
• Apresentação do projeto; 
• Ferramentas utilizadas 
77 
Etapas do projeto 
• Sensibilização: Etapa zero 
 
• A etapa zero antecede os momentos de identificação das demandas, 
de coleta de dados e informações. 
 
• Questões que abordam a sensibilização: 
78 
Etapas do projeto 
• As etapas do projeto organizacional 
 
• Definição do objeto de estudo; 
• Geração uma pesquisa preliminar; 
• Desenho do projeto; 
• Execução; 
• Alinhamento dos principais problemas e necessidades; 
• Formulação e escolha de alternativas de ação; 
• Mudança, acompanhamento e introdução de mecanismos regulatórios; 
• Reavaliação. 
79 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
80 
ENTREVISTA 
 É utilizada para obtenção de dados qualitativos, como por 
exemplo, informações relativas a estrutura organizacional da 
empresa. 
 Objetivo 
- minimiza resistências; proporciona participação e discussão. 
Meio que mais se adapta às questões organizacionais. 
 
 
 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
81 
Vantagens 
1. facilita a comunicação entre entrevistador e entrevistado 
permitindo que este faça críticas e sugestões do trabalho e 
organização , ou seja, maior liberdade de exposição das 
respostas; que ele exponha oralmente quando possui dificuldade 
na escrita; 
2. maior conhecimento da unidade ou cargo em análise; 
3. estimula e provoca respostas “guardadas” na memória das 
pessoas; 
4. julgamento sobre atitude e capacidade de subchefes e 
funcionários; 
5. estimula o raciocínio - “ desabafo”. 
6. avaliação das reações do entrevistado. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
82 
Desvantagens 
 
1. dificuldades de fazer anotações no longo da entrevista; 
2. freqüência de palpites e adivinhações; 
3. envolvimentos de natureza emocional; 
4. avaliação subjetiva; 
5. custo da entrevista. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
83 
Precauções: 
Enfatizar contribuição do entrevistado; estabelecer 
roteiro prévio; abster-se de anotações diante do 
entrevistado ( julgamento pessoal ou narração de 
acontecimentos conflitantes) e de fazer críticas a 
empresa; evitar promessas; não interromper o 
entrevistado; familiarizar-se com o assunto, ser 
informal e objetivo; não inquirir de forma técnica; 
cuidar tom de voz e modo de fazer perguntas. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
84 
QUESTIONÁRIO 
 
Objetivo: 
 
Possível realizar uma análise organizacional com número 
considerável de indivíduos. 
Aplicações: falta de tempo e dificuldade em realizar 
a entrevista; distanciamento geográfico; levantamento 
de dados quantificáveis e alto grau de detalhamento. As 
questões podem ser abertas ou fechadas. Pode ser 
anônimo ou nominal quanto à identificação ou não do 
pesquisado. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
85 
Vantagens 
 
1. inquirido com tempo para respostas; 
2. eficiente meio de informações quando em dificuldade de 
obter por outros; 
3. melhor detalhamento das respostas; coleta de grande 
quantidade de dados. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DEINFORMAÇÕES 
86 
Desvantagens 
 
1. inibição do inquirido; 
2. resistência ao preencher; 
3. emissão de falsas informações; 
4. interpretação variada; 
5. lentidão no processo de tomada de informação. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
87 
 
Precauções: 
 
1. concisão e clareza; 
2. explicação da finalidade; 
3. termologia adequada; 
4. experimentação prévia(teste piloto). 
 
88 
CONSULTORES DE NEGÓCIOS 
Levantamento da estrutura organizacional 
Luiz Carlos Máximo Emitido em: 16/06/2008 Coordenador do Grupo de Trabalho 
Nome: 
Cargo: 
[ ] Não desejo ser identificado 
Orientações 
Se for necessário, faça pesquisa em documentos. Não há necessidade de anexá-los, apenas citar a fonte. Nas questões fechadas, assinalar 
apenas a alternativa correta. 
As respostas fornecidas serão inseridas no banco de dados com acesso restrito ao coordenador do projeto. 
É assegurado sigilo da fonte de informações. 
O seu nome e cargo somente serão divulgados com sua autorização expressa. 
O campo críticas e sugestões (opcional) refere-se ao tema do questionário. 
Em caso de dúvidas, consultar a coordenação da pesquisa. 
1. O responsável pela organização dos trabalhos da empresa: 
a. [ ] É o presidente, única e exclusivamente. 
b. [ ] É o diretor administrativo, por delegação de autoridade do presidente. 
c. [ ] São os diretores, em sua área de atuação. 
d. [ ] São os chefes, em sua área de atuação. 
e. [ ] A organização acontece espontaneamente, sem critério científico. 
2. Quanto aos critérios de departamentalização, eles foram definidos: 
a. [ ] Por atividade. 
b. [ ] Por produto. 
c. [ ] Por divisão geográfica. 
d. [ ] Por processo 
e. [ ] Por cliente. 
f. [ ] Por objetivo. 
g. [ ] Por sazonalidade. 
h. [ ] Nenhum das anteriores. 
3. Cada funcionário, independentemente do seu cargo, sabe a quem se reportar? 
a. [ ] Sim. 
b. [ ] Não. 
4. Na sua opinião, quais os objetivos básicos dos controladores da empresa? __________________________________________________ 
5. Na sua opinião, quais são os objetivos do órgão onde você atua?__________________________________________________________ 
6. Na sua opinião, quais são os objetivos da empresa? ____________________________________________________________________ 
7. Críticas e sugestões. 
Quadro 03: 
Modelo de 
questionário 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
89 
OBSERVAÇÃO PESSOAL 
 
Objetivo 
 
 Subsidiar o estudo organizacional. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
90 
Vantagens 
 
1. comparar entrevistas e questionários com a realidade; 
2. melhor receptividade às sugestões; 
3. conhecimento técnico e prático do assunto. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
91 
Desvantagens 
 
1. processo demorado; 
2. impressões errôneas; 
3. perturbação dos trabalhos regulares. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
92 
Precauções: 
1. evitar o caráter de inspeção; 
2. ser informal 
 
 O método mais fácil para elaborar o roteiro da 
observação direta é imaginar o caminho a ser 
percorrido desde o estacionamento da empresa até 
a área a ser observada. Procure fazer um roteiro na 
forma de check list, a fim de facilitar a verificação 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
93 
PESQUISA DE DOCUMENTOS 
 
Podem ser: administrativos, técnicos, bibliográficos e especiais. 
Para tanto é necessário alguns cuidados: 
1. verificar se os documentos são oficiais e originais; 
2. verificar se os documentos são atualizados e estão em uso. 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
94 
Exemplo de roteiro 
Laboratório de análises clínicas 
FLUXOGRAMA. Verificar a propriedade do conhecimento e a 
padronização dos processos. 
FORMULÁRIO. Verificar a estrutura da base de dados primária e 
operacional. 
PLANEJAMENTO DE LAYOUT. Verificar o aproveitamento racional do 
espaço físico. 
MANUAL DE PROCEDIMENTOS ELETRÔNICOS – MPE. Verificar a 
propriedade do conhecimento e a padronização dos processos. 
ORGANOGRAMA. Verificar a estrutura organizacional e a divisão do 
trabalho. 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
95 
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ELETRÔNICO QDTE. 
Verificar as relações homem x hora x atividade. 
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICO – MOE. Verificar a 
propriedade do conhecimento e a organização do trabalho. 
CONTRATO SOCIAL DA EMPRESA. Verificar a constituição 
societária entre os proprietários. 
ESTATUTO. Verificar a organização legal da empresa. 
REGIMENTOS INTERNOS. Verificar as normas internas para 
recursos humanos, compras e contratações. 
 
96 
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES NOS 
ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
97 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
Dado: “ é qualquer elemento identificado em sua 
forma bruta que, por si só, não conduz à 
compreensão de determinado fato ou situação” 
 
Informação: é “o dado trabalhado que permite ao 
executivo tomar uma decisão” 
 
Sistema: “ um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um 
todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
função específica” 
98 
COMPONENTES 
DO SISTEMA 
ADMINISTRATIVO 
DEFINIÇÕES 
Objetivo Finalidade do sistema, razão de sua criação. 
Entradas Elementos necessários para atingir o objetivo do sistema. 
As entradas podem ser recursos naturais, dados, mão de 
obra ou conhecimento tecnológico, por exemplo. 
Processo de 
transformação 
Processo que transforma as entradas em saídas. 
Saídas Resultados do processo de transformação. 
Padrões de 
qualidade 
Medidas ideais de qualidade esperadas das saídas. 
Controle e 
avaliação 
Processo de análise que verifica se as saídas obtidas 
atendem aos padrões de qualidade estabelecidos. 
Quadro 04: Componentes do sistema administrativo 
 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
99 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
Figura 07: Rotina empresarial 
100 
EMPRESA 
ORGÃOS 
REGULADO
RES 
CIENCIA E 
TECNO 
LOGIA 
POLÍTICA 
MUDAN 
ÇAS 
INTERNACI
ONAIS 
ACIONIS 
TAS 
SINDICATO
S 
CLIENTES 
FORNE 
CEDORES 
CONCORRE
NTES 
ECONOMI
A Figura 08: 
Componentes 
 do ambiente 
 de sistemas 
101 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
S.I. 
“ um sistema de informação pode ser definido 
tecnicamente como um conjunto de componentes 
inter- relacionados que coletam ( ou recuperam), 
processam, armazenam e distribuem informações 
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a 
coordenação e o controle de uma organização” 
102 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
S.I. 
Três dimensões: a organizacional, a humana e a tecnológica. 
 
Para unir essas dimensões se tem então os sistemas de 
informações gerenciais (SIGs), que são “ o estudo dos sistemas 
de informação com foco em seu uso empresarial e gerencial” 
103 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
ARQUIVO 
DE 
PEDIDOS 
ARQUIVO 
MESTRE DE 
PRODUÇÃO 
SISTEMA DE 
PROCESSAM
ENTO 
DE PEDIDO 
NÚMERO E 
VALOR DAS 
VENDAS 
SISTEMA DE 
PROCESSAMEN
TO DE 
RECURSOS 
MATERIAIS 
CUSTO 
UNITÁRIO 
DOS 
PRODUTOS 
SISTEMA 
LIVRO 
RAZÃO 
TOTAL 
DESPESAS 
DO MES 
ARQUIVO 
CONTABI 
LIDADE 
SIG 
RE 
LA 
TO 
RIO 
GE 
REN 
TES 
104 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
BENEFÍCIOS SIGs 
Resposta
Às
Demandas
Do
entorno
Conhecimento
Mais
Detalhado
Da concorrenciaRelacionamento
Mais
Estreito
Clientes
Acionistas..
•Mais
Produtividade
•Menos custos
•Melhoria 
Métodos de
Controle e
Supervisão
•Excelencia 
operacional
Benefícios 
No ambiente 
Interno 
 
Benefícios 
No ambiente 
Externo 
 
105 
COMPONENTE DEFINIÇÃO EXEMPLO 
Objetivo Finalidade do SIG, razão de sua criação. Colher informações para orientar a inovação 
de um produto. 
Dados Entradas do SIG que, por si só, não 
garantem a compreensão do processo 
ou fato em análise. 
Números de mercadorias vendidas pela 
empresa e pela concorrência no primeiro 
trimestre de 2010. 
Processo de 
transformação 
Processo que transforma os dados 
(entradas) em informações (saídas). 
Cálculo da diferença percentual entre o 
número de mercadorias vendidas pela 
empresa e pela concorrência. 
Informações Dados trabalhados que constituem as 
saídas do SIG 
Diferença percentual entre o número de 
mercadorias vendidas pela empresa e pela 
concorrência. 
Padrões de 
qualidade 
Medidas ideais de qualidade que se 
espera da informação. 
Criação de uma margem de erro tolerável 
para os números. Uso da estatística para 
avaliar a significância da diferença entre o 
número de mercadorias vendidas pela 
empresa e pela concorrência. 
Controle e 
avaliação 
Processo de análise que verifica se as 
informações obtidas ajudaram a 
empresa a atingir seu objetivo. 
Verificar se a comparação com a 
concorrência ajudou a decidir se é 
apropriado inovar o produto. 
Quadro 05: Componentes do sistema de informação gerencial 
 
106 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
Figura 10: Esquema do sistema de informação gerencial 
 
107 
FUNÇÃO DO SAD DESCRIÇÃO 
Armazenar e manipular 
um grande volume de 
dados 
Diante de uma decisão não programada, o executivo pode consultar 
o banco de dados e procurar informações sobre experiências 
anteriores em situações semelhantes ou recomendações de 
especialistas. O executivo também pode registrar sua própria 
experiência posteriormente, a fim de recomendar estratégias bem-
sucedidas e evitar a recorrência de erros. 
Executar simulações O SAD disponibiliza um software que roda simulações para cada 
alternativa. Com isso, o executivo pode comparar, por exemplo, o 
grau de risco das opções. 
Criar gráficos Às vezes, organizar os dados graficamente torna mais fácil 
comparar as alternativas. Como têm forte apelo visual, os gráficos 
também podem ser úteis se o executivo decidir apresentar as 
opções em uma reunião, por exemplo. 
Fazer análises 
estatísticas 
O SAD pode executar cálculos estatísticos, como desvio-padrão, 
curvas de nível e teses de hipótese. 
Quadro 06: Funções do sistema de apoio à decisão 
 
108 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
SISTEMA DE APOIO ÀS OPERAÇÕES 
Administração de Marketing 
Administração de Produção 
Administração Financeira 
Administração de Materiais 
Administração de RH 
Administração de Serviços 
109 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NOS ESTUDOS 
ORGANIZACIONAIS 
VANTAGENS DO 
SISTEMA 
INTEGRADO 
ACELERAR O 
TRAMITE DAS 
INFORMAÇÕES 
PRODUZIR E 
MANTER EM 
ESTOQUE O 
NECESSÁRIO 
MINIMIZAR 
CUSTOS 
AUMENTAR A 
SATISFAÇÃO DO 
CLIENTE 
AUMENTAR A 
LUCRATIVIDADE 
RESPONDER 
RAPIDAMENTE AS 
SOLICITAÇÕES DO 
CLIENTE 
FACILITAR A 
COORDENAÇÃO DAS 
OPERAÇÕES DIÁRIAS 
110 
LAYOUT [Arranjo Físico] e 
a GESTÃO DE 
PROCESSOS 
111 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
LAYOUT 
Não é apenas o aspecto visual e de conforto que deve 
prevalecer no estudo de aproveitamento do espaço físico. 
Mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e 
papéis. 
(Araujo, 2009, p. 93) 
112 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
O QUE É LAYOUT 
Maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que 
ocupam espaços dentro da instalação de uma operação. 
(Corrêa e Corrêa, 2005 ) 
É como seus recursos transformadores são posicionados uns aos outros e como 
as várias tarefas da operação serão alocadas a esses recursos transformadores. 
(Slack, Chambers e Johnston, 
2009, p. 182 e 183) 
113 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
O QUE É LAYOUT 
Essas duas decisões irão ditar o padrão do fluxo dos recursos 
transformadores à medida que eles progridem pela operação. 
(Slack, Chambers e Johnston, 
2009, p. 183) 
Posicionamento relativo dos 
recursos transformadores 
Alocação de tarefas aos recursos 
transformadores 
Fluxo de recursos transformados 
114 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
O QUE É LAYOUT 
Os recursos devem ser estabelecidos a partir do estudo planejado dos sistema 
de informações relacionado coma distribuição de mesas, estações de trabalho, 
móveis, equipamentos e pessoas da forma racional e que considere sempre o 
fluxo das pessoas e papéis como uma demonstração clara de interação coma 
gestão de processos que acontece por toda a organização. 
(Araujo, 2009, p. 93) 
115 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
O QUE É LAYOUT 
“A GESTÃO DE PROCESSOS não pode, nem deve, estar apenas 
relacionada ao fluxo de pessoas e papéis”, [...] “mas entendemos 
que no fluxo de pessoas e papéis tem de estar presente o melhor 
arranjo físico possível”. 
(Araujo, 2009, p. 94) 
“PROCESSOS é uma ordenação específica de 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
portanto, devem ter começo, fim, insumos e 
resultados claramente identificados”. 
(Davenport, 1994, Apud, 
Araujo, 2009, p. 26) 
116 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT 
Demora excessiva: postos de trabalho, deslocamentos de unidades inteiras ou 
arquivos. 
 
Fluxo confuso do trabalho: demora no andamento burocrático, decisões 
errôneas consultas desnecessárias a pessoas só pelo fato de estarem próximas e 
demora excessiva em fluxos secundários. 
 
Excessiva acumulação: acúmulo de pessoas e documentos. 
 
Má projeção de locais de trabalho - ligada ao layout projetado para os postos 
ou locais de trabalho. 
 
Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra - relacionado com a 
demora excessiva. 
(Araujo, 2009, p. 94 E 95) 
117 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
OBJETIVO DE LAYOUT 
O grande objetivo é o aproveitamento racional do espaço físico que 
permita a criação de um cenário organizacional para cada posto de 
trabalho. 
118 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
OBJETIVO DE LAYOUT 
Os demais objetivos são: 
• Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas. 
• Obter um fluxo de trabalho eficiente . 
• Facilitar a supervisão. 
• Reduzir a fadiga do empregado, no desempenho de sua tarefa. 
• Impressionar facilmente clientes e visitantes. 
• Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias. 
119 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
OBJETIVO DE LAYOUT 
O gerente responsável deverá antes da adoção do layout recolher informações sobre: 
detalhes do trabalho executado em cada unidade; quantidade de pessoal empregado; 
necessidade de comunicação entre as pessoas; necessidade de arquivamento e 
armazenagem; isolamento auditivo e visual; compartimentalização; intensidade de 
iluminação; portas e janelas; status obtido pela localização de mesas e cadeiras; 
quantidade e tipos de máquinas e equipamentos. 
120 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
OBJETIVO DE LAYOUT 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 126 
121 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO DE LAYOUTPensando em um melhor arranjo para o ambiente, a estratégia de estudo 
esta embasa em uma sequência de etapas, acompanhada de informações 
preliminares que vão auxiliar a gerência para tomar a decisão. 
122 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO DE LAYOUT 
As etapas são: 
 Calcular área: evitar os estudos no “penso que” “acho que”. 
 Fazer a planta baixa: situação real da área em análise, contendo os arquivos, mesas, cadeiras... tudo que dá vida, 
ritmo àquele espaço. 
 Verificar o fluxo de pessoas e papéis: identificar os vários fluxos existentes, os fluxos principais e secundários e o 
trânsito de documentos em geral. 
 Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos. 
 Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas. 
 Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos. 
 Apresentar as alternativas do novo layout - é função do gerente apontar opções, explicando e tridimensionando 
o seu trabalho. 
 Implantar e acompanhar: é necessário apontar algumas especificações como: o transtorno causado em função 
de mudanças físicas; adaptação do pessoal ao novo espaço; adaptação do corpo social; observação dos novos 
fluxos e das repercussões na distribuição do trabalho. 
123 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO DE LAYOUT 
As etapas da mudança de Layout 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 127 
Mudança de 
layout 
Estudo do 
layout atual 
Elaboração 
do novo 
layout 
Aprovação, 
implementação 
e avaliação do 
novo layout 
124 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO DE LAYOUT 
O maior cuidado na estruturação de um novo layout é a 
adaptação do corpo social ao novo posicionamento, que 
tende a gerar um relacionamento interpessoal e grupal de 
razoável grandeza. 
125 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
Tipos de Layout. 
1. Layout em estação de trabalho 
[workstation] 
 
2. Layout em corredor 
 
3. Layout em espaço aberto 
 
4. Layout panorâmico 
126 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
1. Layout em estação de trabalho 
[workstation] 
Chamados de workstation, cercado, célula ou baia. As divisórias poderão ser dispostas 
em ângulos de 45º , 60º e 90º, como também em formatos de T, Y ou cruz. 
Araújo, 2008, p. 103 
127 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
1. Layout em estação de trabalho 
[workstation] 
Biombos dispostos em T para 
delimitação do posto de trabalho, 
com ou sem contato visual 
 Fonte: Carreira, 2009, p. 212 
Biombos dispostos em Y para 
delimitação do posto de trabalho, com 
ou sem contato visual 
Fonte: Carreira, 2009, p. 212 
Biombos em cruz Fonte: Carreira, 2009, p. 212 
128 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
 
2. Layout em corredor 
O mais conhecido porque incentiva às 
relações de grupo. 
Desvantagens: preço das divisórias e 
espaço perdido na distribuição das 
salas. 
Araújo, 2008, p. 103 
129 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
3. Layout em espaço aberto 
Encontrado em grandes áreas com grande 
concentração humana. Ajuda a comunicação; 
mas só é válido para as tarefas que não exijam 
concentração. Desvantagens: difícil controle 
disciplinar; distração das pessoas. A chefia 
geral deve ficar de frente para os 
subordinados e as intermediárias serão 
identificadas por tipo, tamanho e cor da 
mesa. 
Araújo, 2008, p. 103 
130 
LAYOUT [Arranjo Físico] e a GESTÃO DE PROCESSOS 
4. Layout panorâmico 
A divisória pode ser transparente ou 
não; não segue até o teto; as mesas do 
mesmo padrão, mas diferem na 
tonalidade; espaço demarcado; não já 
maior dificuldade na supervisão visual 
por parte da chefia; o tratamento 
acústico faz reduzir o nível de ruído. 
Araújo, 2008, p. 103 
131 
132 
FLUXOGRAMAS 
É uma das técnicas mais conhecidas e mais utilizadas no estudo e processos 
administrativos. 
 
Gonçalves (2000) diz que as empresas são como uma “coleção de 
processos”. 
 
O fluxograma procura representar o processo passo a passo, ação por ação. 
133 
FLUXOGRAMAS 
134 
FLUXOGRAMAS 
INDICADORES DE PROBLEMAS NO PROCESSO 
A formação de filas, resultantes da morosidade no atendimento, os 
famosos dias de pique, bem como a constante reclamação de outros 
pontos da organização sobre o fluxo vagaroso e confuso de um 
processo qualquer são indicadores de problemas; 
 
A inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil 
estudar um processo isolando-o dos demais ou de outros aspectos 
organizacionais. 
135 
FLUXOGRAMAS 
Objetivos 
Assegurar a fluidez da movimentação, seja de papéis entre pessoas e unidades da 
organização, de manter os limites de decisão dentro de princípios de eficiência e 
eficácia de todos os processos. 
objetivos secundários 
 Identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
 
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; 
 
 Procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam; 
 
 Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de 
processo. 
136 
FLUXOGRAMAS 
Vantagens dos fluxogramas 
“Descrição de qualquer tipo de processo, 
simplificação da leitura e da identificação dos 
processos, visão clara e ampla de todo o 
processo e representação gráfica padronizada”. 
Academia Pearson (2011, p.95) 
137 
FLUXOGRAMAS 
Vantagens dos fluxogramas 
“Descrição de qualquer tipo de processo, 
simplificação da leitura e da identificação dos 
processos, visão clara e ampla de todo o 
processo e representação gráfica padronizada”. 
Academia Pearson (2011, p.95) 
138 
FLUXOGRAMAS 
ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO DE PROCESSO 
a) Escolha do processo a estudar - um processo percorre certo número de unidades ou 
pessoas dentro da organização. 
 
b) Coleta de passos e sua representação gráfica - etapa exaustiva demanda esforço para o 
estudo de simplificação do trabalho. “o que faz cada um, onde e como faz”. 
 
c) Análise dos métodos empregados no processamento atual - análise de todo o processo, 
incluindo as pessoas, o que é feito, com o que é feito e a visão que as pessoas têm de sua 
parte e de todo o processo. Pode ser utilizado um questionário-padrão para a investigação. 
 
d) Implantação de novo processo 
 
e) Manualização do processo - “interiorização”. 
139 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Fluxograma vertical , também 
conhecido como diagrama de 
processo possui colunas verticais. 
Possui símbolos padronizados, vide 
nas recomendações, os quais servem 
para facilitar o preenchimento e 
leitura. 
Academia Perason, 2011, p. 98 
140 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Fluxograma vertical , também 
conhecido como diagrama de 
processo possui colunas verticais. 
Possui símbolos padronizados, vide 
nas recomendações, os quais servem 
para facilitar o preenchimento e 
leitura. 
Academia Perason, 2011, p. 98 
141 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Fluxograma parcial, conhecido como 
fluxograma descritivo, pois descreve com 
mais detalhes as atividades, documentos 
e informações que circulam nos 
processos. 
Academia Perason, 2011, p. 100 
142 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Fluxograma parcial, conhecido como 
fluxograma descritivo, pois descreve 
com mais detalhes as atividades, 
documentos e informações que 
circulam nos processos. 
Academia Perason, 2011, p. 101 
143 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Academia Perason, 2011, p. 102 
Fluxograma global é o de colunas, proporcionando 
uma visão completa e precisa doprocesso analisado. 
As unidades são apresentadas em colunas na mesma 
sequência em que participam do fluxo de atividades. 
144 
FLUXOGRAMAS 
TÉCNICAS 
Academia Perason, 2011, p. 103 
Fluxograma global é o de colunas, 
proporcionando uma visão 
completa e precisa do processo 
analisado. As unidades são 
apresentadas em colunas na 
mesma sequência em que 
participam do fluxo de atividades. 
145 
FLUXOGRAMAS 
SIMBOLOGIAS 
(Círculo): Significa uma operação. Exemplo: tirar cópias, preencher formulários, emitir documentos, 
datilografar cartas etc.Verbos: executar, criar, publicar, remover, inserir, datilografar, apanhar, emitir, 
colocar, perfurar, processar, coletar, preencher, contabilizar, calcular, tomar providências, produzir, 
classificar, aprovar, tirar cópia, retirar, elaborar, recolher, preparar, aplicar, divulgar, identificar, 
estabelecer etc. 
(Quadrado): Significa uma inspeção, uma conferência, um controle ou uma verificação, sendo utilizado 
quando algo é inspecionado, conferido, verificado, sem contudo alterar suas características e 
propriedades. Exemplo: Conferência em listagens, inspeção de materiais, controle de documentos, 
confronto de dois documentos, verificação de peso de material etc. Verbos: controlar, verificar, 
inspecionar, examinar, analisar, etc. 
(Seta): Equivale ao transporte ou deslocamento, sendo empregada quando algo muda de lugar, ou 
seja, quando há um efetivo deslocamento. Exemplo: remessa de documentos, envio de listagens, 
remessa de materiais etc. Verbos: remeter, enviar, encaminhar, destinar, deslocar, trocar de posição etc. 
146 
FLUXOGRAMAS 
SIMBOLOGIAS 
(Letra D): Significa demora ou espera, sendo utilizada quando há uma interrupção no fluxo, ou seja, 
uma parada no desenvolvimento do processo; apresenta, no entanto, caráter transitório. Exemplo: 
um documento à espera de alguma providência que a ele se refere, para que possa dar continuidade ao 
fluxo; recebimento de documentos. Verbos: esperar, demorar, aguardar, receber documento etc 
(Triângulo): Corresponde a um depósito, arquivo, estoque, sendo empregada em termos 
definitivo ou provisórios, quando da guarda ou arquivo de documentos, materiais ou outros 
equipamentos. Exemplo: Guarda ou arquivamento de uma comunicação interna. Verbos: 
arquivar, encerrar, terminar, armazenar, guardar, desarquivar etc. 
147 
FLUXOGRAMAS 
Tópicos indispensáveis em um relatório sobre o fluxograma 
Academia Perason, 2011, 
p. 105 
148 
FLUXOGRAMAS 
Exercício 
149 
150 
Manualização 
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, 
objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos executivos e 
funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados, quer 
seja individualmente, quer seja em conjunto. 
Rebouças (2011, p. 365) 
Conjunto de procedimentos, normas, atividades, funções, instruções, entre outras coisas, que 
tem um tempo de duração relativamente longo e serve como obra de referência para todos os 
colaboradores em sua área de competência. 
Maximiano (2000) apud Andreoli e Rossini (2015, p. 167) 
Por meio dos manuais, todos conseguem entender o que é esperado de cada um, tanto na 
atuação individual quanto coletiva, e a forma como devem atuar diante das mais diversas 
situações, principalmente as ordinárias, mais previsíveis durante a confecção desse material. 
Kroll, Parnell e Wrinht (2009) apud Andreoli e Rossini (2015, p. 167) 
151 
Manualização 
Objetivo 
É permitir que a reunião de informações 
dispostas de forma sistematizada, criteriosa e 
segmentada atue como instrumento facilitador 
do funcionamento da organização 
152 
Manualização 
Objetivo 
Objetivos dos 
manuais 
organizacionais 
Fixar critérios e 
procedimentos 
padronizados 
Facilitar a 
avaliação e a 
revisão das 
práticas 
Facilitar 
treinamento 
de 
funcionários 
Eliminar 
improvisos 
inadequados 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 169 
153 
Manualização 
Preparativos para elaboração do manual 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 171 
 Estabelecer a finalidade e o tipo de manual. 
 Definir o público-alvo do manual. 
 Levantar informações sobre o público-alvo. 
 Definir o conteúdo e estilo do manual. 
 Escolher a equipe responsável. 
 Planejar a elaboração. 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
154 
Manualização 
Etapas da elaboração, de acordo com 
Rebouças (2009) 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 172 
Redação Diagramação Formatação Codificação Impressão 
 
 
Encadernação Teste-piloto 
1 2 3 4 5 6 7 
155 
Manualização 
Componentes básicos dos manuais 
Fonte: Academia Pearson, 2011, p. 175 
Componentes 
básicos dos 
manuais 
organizacionais 
4. Conteúdo 
propriamente 
dito 
3. Instruções 
2. Apresentação 
1. Sumário 
5. Apêndice 
6. Glossário 
7. Bibliografia 
156 
Manualização 
Tipos e técnicas 
de manuais 
Manual de 
organização 
Manual de normas e 
procedimentos 
Manual de 
instruções 
especializadas 
Manual de políticas e 
diretrizes 
Manual do 
empregado 
Manual de finalidade 
múltipla 
157 
Manualização 
Manual de 
organização Esse manual também é denominado, em algumas empresas, manual de 
funções. 
 
Tem por finalidade, enfatizar e caracterizar os aspectos formais das 
relações entre os diferentes departamento – ou unidades organizacionais – 
da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres as 
responsabilidades correlacionados a cada uma das unidades 
organizacionais da empresa. 
Finalidades 
 Estabelecer as várias unidades organizacionais da 
empresa; 
 Identificar o plano organizacional da empresa; 
 identificar de maneira formal e clara, como a empresa 
está organizada; 
 estabelecer os níveis de autoridade e as 
responsabilidades; 
 estabelecer o sistema de comunicações; 
 estruturar o processo decisório básico que deve ser 
respeitado na empresa; 
 servir como base para a avaliação do plano organizacional 
estabelecido para a empresa. 
 
Conteúdo 
 Estabelecimento dos objetivos gerais e dos objetivos 
setoriais da empresa; 
 Organograma geral e organogramas parciais, por grande 
área ou divisão da empresa; 
 Relação das funções principais; 
 Níveis hierárquicos e amplitude de controle, etc. 
158 
Manualização 
Manual de 
normas e 
procedimentos 
Normalmente, esses manuais são mais numerosos, bem como de utilização mais 
acentuada na empresa. 
Têm como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas unidades 
organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser 
desenvolvidas. 
Corresponde ao manual da parte dos métodos, dentro da atividade de organização e métodos (O&M) 
Finalidades 
 Veicular instruções corretas aos preparadores das 
informações; 
 Proporcionar métodos que possibilitam a 
execução uniforme dos serviços; 
 Atribuir às unidades organizacionais 
competências para definição de informações; 
 Coordenar as atividades das unidades 
organizacionais. 
 
 Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar – 
pessoa ou unidade organizacional — os diversos trabalhos 
do processo administrativo. 
 Procedimentos: é a indicação de como são executados os 
trabalhos dentro do processo administrativo. 
 Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos dos 
diversos procedimentos descritos; 
 Formulários: é a indicação dos documentos que circulam no 
processo administrativo, bem como da forma de 
manipulação. 
Conteúdo 
159 
Manualização Manual 
de 
políticas e 
diretrizesUma política ou diretriz pode ser definida como um parâmetro para a tomada de 
decisão. Esse manual deve conter a descrição detalhada e completa das políticas 
que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários, no processo de tomada 
de decisão. 
 políticas de marketing; 
 políticas de tecnologia; 
 políticas de logística; 
 políticas de recursos humanos; 
 políticas de produção: e 
 políticas de finanças. 
Conteúdo 
Finalidades 
 Padronizar, em nível desejável, os procedimentos da empresa, 
 Criar condições para um adequado nível de delegação na 
empresa; 
 Dar condições para que os executivos gastem tempo apenas com 
as decisões que fujam dos padrões normais da empresa; 
 Facilitar a concentração de esforços, visando aos objetivos gerais 
da empresa; 
 Criar condições para melhor avaliação do plano organizacional da 
empresa. 
 
160 
Manualização 
Manual de 
instruções 
especializadas É aquele que consolida normas e instruções de aplicação específica a determinado 
tipo de atividades ou tarefa, como, por exemplo “Manual do Vendedor” ou 
“Manual da secretária”. 
 Objetivos a serem alcançados pelo 
grupo profissional considerado; 
 Informações básicas sobre o cargo e a 
função; 
 Relação das tarefas principais; 
 Instruções para execução das tarefas; 
 Instruções para avaliação das tarefas. 
Conteúdo 
Finalidades 
 Possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a 
determinado grupo profissional de funcionários; 
 Proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo 
profissional considerado. 
 
161 
Manualização 
Manual do 
empregado Importante em empresas médias e grandes e sua utilização aumenta muito nos 
níveis intermediários e inferiores da empresa. 
 Atividades desenvolvidas pela 
empresa; 
 Breve resumo histórico da empresa; 
 Objetivos gerais; 
 Contribuição que as diversas áreas da 
empresa; 
 Explicação do sistema de autoridades; 
 Regime de incentivos; etc. 
Conteúdo 
Finalidades 
 Propiciar, ao novo funcionário, seu rápido entendimento da 
empresa; 
 Propiciar bom ambiente de trabalho e interação entre 
empregado e empresa; 
 Explicar deveres e direitos do empregado perante a empresa; 
 Facilitar o posterior treinamento do novo empregado. 
 
162 
Manualização Manual 
de 
finalidade 
múltipla 
Poder ser interessante fazer um único manual, que atenda aos vários aspectos 
considerados pelos cinco tipos apresentados anteriormente. 
 Título; 
 Índice dos assuntos ou sumário; 
 Prefácio de apresentação do manual; 
 Histórico da empresa; 
 Políticas gerais da empresa; 
 Aspectos básicos da organização; 
 Regulamento interno; etc 
Conteúdo Finalidades 
 Informar os empregados sobre os mais variados aspectos da 
empresa; 
 Servir com base de treinamento e avaliação dos planos 
organizacional e técnicos da empresa. 
 
Geralmente isso ocorre devido a: 
• Volume de atividades; 
• Número de empregados; 
• Simplicidade da estrutura organizacional.