reducao de custos de estoque inventario e armazenagem de uma empresa do ramo eletroeletronico atraves do uso de tres praticas do supply chain management

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XVII Congresso Brasileiro de Custos – Belo Horizonte, MG, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2010 
Redução de custos de estoque, inventário e armazenagem de uma 
empresa do ramo eletroeletrônico através do uso de três práticas do 
supply chain management 
 
 
Resumo 
A competição entre as organizações, o conhecimento da cadeia de suprimentos e melhorias 
que ela pode trazer são pontos que despertam interesse a estas empresas industriais. Este 
estudo foi realizado, em uma empresa do ramo de eletroeletrônico do pólo industrial de 
Manaus e em dois de seus fornecedores local, para entender uma parte da cadeia de 
suprimentos e que tipo de melhoria e redução dos custos de estoques, inventário e 
armazenagem pode-se obter. Para isso, foi utilizado o mapeamento de processo para 
identificar os pontos falhos e de desperdício no fluxo de material e informação, como também 
conceitos de supply chain management. Para propor as melhorias, usou-se três práticas e 
iniciativas do supply chain management (EDI, ECR e VMI) resultando em um fluxograma 
futuro com as melhorias. 
 
Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Supply chain management. Redução de custos. 
 
Área Temática: Gestão de Custos Logísticos e nas Cadeias Produtivas. 
 
 
1 Introdução 
 A competição entre as organizações tem aumentado a cada dia, por isso reduzir custos, 
melhorar a qualidade e aumentar a produtividade são pontos fundamentais para a 
sobrevivência destas. Na busca de atingir estes objetivos, empresas e seus fornecedores têm 
trabalhado em parceria, desenvolvendo ações para se obter uma cadeia de suprimentos 
consistente e harmoniosa. 
 Toda empresa tenta encontrar a melhor forma de gerenciar seus materiais (insumos e 
produtos acabados) e suas informações. A cadeia de suprimentos é um dos nichos de análise 
que pode mostrar para qualquer organização seus ganhos ou perdas. Estudos e o 
gerenciamento voltado a esta questão tem crescido para resolução de problemas das empresas. 
 Este trabalho consiste no estudo realizado em uma parte da cadeia de suprimento de 
uma empresa do Pólo industrial de Manaus do setor de eletroeletrônico. O estudo analisou o 
abastecimento de dois fornecedores, de diferentes tipos de insumos, e o abastecimento de 
insumos dentro da área produtiva desta empresa. 
 Utilizando o mapeamento de processo se identificou alguns pontos falhos e de 
desperdício nesta parte da cadeia, tanto nos dois fornecedores com a empresa quanto dentro 
da mesma, e através de três práticas/iniciativas a serviço do planejamento e gestão 
colaborativa no Supply Chain (SC) se propõem algumas idéias de melhoria que poderiam ser 
aplicadas e que tipo de redução de custo relacionado ao estoque poderá ocorrer. 
 
 
2 Logística 
 O termo logística é oriunda do grego logistiké voltada a parte da aritmética e da 
álgebra relacionadas às quatros operações fundamentais. Mas o termo mais utilizado 
atualmente é de origem francesa logistique que é uma aplicação prática da arte de mover 
exércitos, compreendendo os meios e arranjos permitindo a aplicação de planos militares 
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estratégicos e táticos (Tixier et al., 1983). 
 Segundo Council of Logistics Management (CLM) define logística como “a parte do 
processo de gestão da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento, implementação e 
controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações 
relacionados, do seu ponto de origem até seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer 
plenamente as necessidades do cliente”. A logística está voltada em estabelecer a integração 
entre todos os empreendimentos na busca do melhoramento dos processos produtivos, onde 
visa garantir: o melhor dimensionamento de recursos para a produção, armazenar as matérias-
primas e bens processados quando necessários fluxo e seqüência das atividades de produção, 
informação relacionados ao fluxo de produção. 
 A logística de suprimento está relacionada com o transporte e suprimentos dos 
recursos (mão-de-obra, materiais, equipamentos entre outros) que vão atender aos processos 
produtivos, ou seja, a disponibilização dos recursos no momento exato para o inicio ou 
andamento da produção. 
 
 
2.1 Objetivos da Logística 
 As organizações industriais têm como objetivos a obtenção altos de níveis de serviço 
ao menor custo, ou seja, agregar valor ao cliente ao menor custo possível. Segundo Ballou 
(1997) “O valor na logística é expresso em termos de tempo e lugar”. Interpretando a idéia do 
autor a disponibilização do produto no tempo certo e na hora evita a insatisfação do cliente e 
reduz os custos como de retrabalho e atrasos de entrega. 
 
 
3 Custo de manutenção de inventário 
 Os estoques são ativos tangíveis que visam à comercialização ou utilização das 
operações das empresas. Cada empresa possui o seu nível de estoque que depende de suas 
políticas e decisões cabíveis a elas quanto à incerteza na demanda ou no fornecimento. 
 A análise preliminar do grau de eficiência do transporte, do armazém e do 
processamento de pedidos para a redução dos níveis de estoque gera um aumento do Custo 
Logístico Total. 
 
 
3.1 Custos de serviços de inventário 
 Segundo Faria e Costa (2008, p.110), “os custos de serviços de inventário incluem os 
custos com impostos e seguros”. No Brasil, não existem tributos incidentes sobre os estoques. 
Já no que diz respeito aos seguros, Segundo Bowersox e Closs (2001), estes incidem sobre o 
valor dos estoques, por um determinado período de tempo, função do risco ou exposição ao 
risco a que o material ou produto está exposto, ou seja, produtos com maior valor agregado ou 
materiais perigosos têm custos de seguros mais elevados. 
 
 
3.2 Custos de espaço para armazenagem (estocagem) 
 Na ocorrência de custos variáveis em relação ao espaço de armazenagem, como o caso 
de armazéns públicos/gerais ou alugados, onde o custo é calculado em função do volume 
estocado, devem ser considerados como custos de manutenção dos estoques, pois segundo 
Lambert et al. (1998, p. 374), “ apenas as cobranças do armazém público devem ser incluídas 
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nos custos de manutenção de estoques, uma vez que trata-se de cobranças de armazenagem 
pública que variarão com o nível de estoques”. 
 
 
3.3 Custos de riscos de estoques 
 Os custos de riscos de estoques dependem do tipo de materiais e produto estocados e, 
de acordo com Lambert et al. (1998, p. 375 - 376), incluem: obsolescência, avarias, perdas e 
custos de realocação. As avarias (quebras, produtos danificados etc.) nos estoques podem 
ocorrer nos Subprocessos/atividades de transporte e armazenagem, enquanto as perdas 
envolvem possíveis roubos que requerem segurança. Na visão dos membros do presente 
artigo, Estes custos podem ser considerados como perdas efetivas para a empresa e não 
deveriam ser tratados como Custos de Manutenção de inventário, pois são custos 
irrecuperáveis. 
 
 
3.4 Custos total de manutenção de inventário 
 Na intenção de se obter o custo total para manter o estoque, faz-se a somatória de 
todos os custos inerentes ao mesmo, sendo: custos de capital sobre investimentos em estoques 
(custo de oportunidade), custos de serviços de inventário, custos de espaço para armazenagem 
(variável) e custos de riscos de estoques, mas devem ser considerados os trade-offs entre 
outros elementos de custos, tais como transporte e armazenagem. 
 
 
4 Supply chain managment (scm) 
 Com o desenvolvimento da logística e análise da cadeia de suprimentos num todo, o 
SCM surgiu não apenas como forma de função logística, mas também de outras funções 
empresariais – marketing, vendas, finanças, planejamento, pesquisa e desenvolvimento (P&D) 
e recursoshumanos dentre outras - e em todas as empresas da cadeia. 
 Bowersox (1998), diz que o Supply Chain é um termo que considera a sequência de 
compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto de origem até a 
casa do consumidor, ou seja, série de relacionamentos de movimentação de materiais e 
informações entre os parceiros incluindo-se transporte, armazenagem e estoque. O SCM 
também pode ser definido “como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as 
atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e 
maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre os 
departamentos e áreas. (WOOD e ZUFFO, 1998). 
 O Supply Chain pode ser entendido como sendo o conjunto de processos que 
envolvem fornecedores e clientes que interligam suas empresas desde a fonte inicial de 
matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado. A figura 1 mostra a relação dentro 
do supply chain bem como os seus personagens. 
 
 
 
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Figura 1: Representação do Supply Chain (SC) 
Upstream ou sentido Montante representa o sentido dos fornecedores da empresa; 
Downstream ou sentido Jusante representa o sentido do cliente final. 
 
 
 Os esforços, desde o primeiro fornecedor até o último cliente, que envolvem a 
produção e a liberação do produto final são baseadas em quatro processos: o Planejar (Plan), 
o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery). 
 Então, considera-se Supply Chain como a rede de companhias autônomas, ou semi-
autonomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um 
determinado produto e/ou serviço ao cliente final. 
 O SCM é multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das 
empresas industriais. Por essa perspectiva podemos considerar a SCM como uma área 
contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser 
considerada um ponto de convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente 
empresarial. A figura 2 representa as quatro áreas constituintes do SCM. 
 
 
 
Figura 2: Potenciais origens da SCM 
 
 
 A finalidade do SCM é unificar as metas das empresas pertencentes à cadeia e 
sincronizar suas atividades na busca de resultados expressivos para todos os integrantes da 
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cadeia, tanto em termos econômicos como na satisfação do cliente. Para obtenção destes 
resultados, o SCM envolve, basicamente, três gerenciamentos de fluxo: o de produtos, o de 
demanda e de informações. À medida que é usado o SCM é criada uma sinergia e o 
gerenciamento do fluxo de informações entre os elos da cadeia faz com que cada elo e, 
conseqüentemente, o consumidor final receba os produtos de acordo com as características, 
quantidades e prazos desejados. 
 
 
5 JIT 
 A indústria japonesa, nos anos 50, focada na melhoria contínua (kaisen), produção 
Just–in-time (JIT), flexibilidade da mão de obra e redução de desperdícios, iniciou uma 
revolução inspirada nas idéias propostas pelos engenheiros Eiiji Toyota e Taiichi Ohno que 
mudou profundamente o sistema de gestão nas empresas de manufatura. Deste processo 
evolutivo, emergiu o chamado paradigma do Lean Production (Produção Enxuta) que se 
difundiu inicialmente nas indústrias do setor automobilístico. 
 Womack e Jones definem Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem para 
organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de 
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção. A base para a 
Manufatura Enxuta é a identificação de desperdícios no processo bem como atividades que 
não agregam valor ao produto final. (WOMACK e JONES, 1998) 
 Segundo Slack et. al (2002), “[...] JIT significa produzir bens e serviços exatamente no 
momento em que são necessários”. Isto significa não gerar estoques, ou seja, não produzir 
antes gerando custos e insatisfação do cliente. Então, o JIT visa atender a demanda 
instantaneamente, com qualidade e sem desperdício. 
 O JIT ajuda na estratégia competitiva melhorando em alguns pontos, como: 
• Redução de custos; 
• Melhoria da Qualidade; 
• Aumento do fluxo; 
• Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução 
dos tempos de processamento; 
• Maior confiabilidade dos sistemas. 
 
 
6 Análise da cadeia de suprimentos existente entre os fornecedores A e B e empresa 
 Como característica de muitas empresas do Pólo Industrial de Manaus, a empresa em 
estudo possui fornecedores de âmbito nacional quanto internacional. O conceito do Suplly 
Chain Managament já tem sido estudado entre os fornecedores e a empresa, ou seja, a parceria 
já é algo pretendido entre os membros 
 A análise da cadeia de suprimento total desta empresa é complexa. Para o objetivo do 
estudo, foi proposta uma análise em uma parte desta cadeia em dois fornecedores, de diferente 
tipo de insumos, e dentro da própria empresa, entre o estoque e as linhas de produção. 
 A figura 3 mostra um fluxo da informação e de material bem como a relação existente 
atualmente entre os fornecedores e a empresa, onde: 
• Os fornecedores ficam no aguardo da confirmação do pedido pela empresa; 
• Com o pedido confirmado o fornecedor envia o material solicitado, se não há o 
material requisitado faz-se uma renegociação, não sendo critico na produção, ele é 
armazenado no estoque da empresa; 
• Com o pedido de material pela produção, o supermercado é responsável em 
solicitar o material requisitado para o estoque com os códigos e quantidades 
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certas; 
• Com o material solicitado, o supermercado aloca o material requisitado nas 
respectivas linhas da produção. 
 
 
 
Figura 3: Fluxo de material e informação 
 
 
6.1 Fluxograma de material e informação dos fornecedores A e B 
 Os fornecedores do estudo têm características diferentes quanto ao insumo fornecido 
para empresa. O fornecedor A produz material gráfico do produto final e o fornecedor B 
produz partes plásticas. 
 A forma de solicitação e o fluxo de material da empresa são similares para os dois 
fornecedores. Isto pode ser observado no fluxograma da figura 4. 
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Figura 4: Mapeamento do fluxo material e informação dos fornecedores A e B 
 
 
 O fluxo inicia-se com uma previsão de demanda de material baseado em um software 
de planejamento utilizado pelos fornecedores. Este software faz uma análise dos pedidos 
anteriores e a cada semana é atualizado com a previsão de entrega para as duas semanas à 
frente. O grande problema é a não exatidão, pois os pedidos da empresa são flexíveis, ou seja, 
sempre os fornecedores estão fabricando acima ou abaixo ou material diferente do 
requisitado. Isto gera grandes estoques, retrabalhos e renegociações. 
 Toda quinta feira da semana a empresa envia para os fornecedores um forecast com as 
quantidades a serem entregues nas próximas semanas (mas este forecast muda a cada dia). 
Como base, são visualizadas apenas as próximas duas semanas para produção, onde a 
confirmação da entrega – entrega feita sempre um dia após a confirmação - é feita todos os 
dias até ao meio dia. 
 Como os pedidos são suscetíveis a mudanças constantes, o ato de renegociar é muito 
comum. Para o atendimento das quantidades e cumprimento de prazos os fornecedores 
realizam atividades de verificação em seus estoques, processos e material em trânsito para 
suprir as necessidades do cliente. Não possuindo o material necessário e reorganizadoos 
prazos de produção e entrega. 
 Com o pedido confirmado, todo o material é separado, embalado e enviado pelos 
fornecedores até a empresa. O fornecedor é responsável pelo transporte do material desde sua 
empresa até a empresa do cliente. 
 
 
 
 
 
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7 Mapeamento do fluxo de material e informação dentro da empresa 
 Para o fluxo de material na empresa são analisados dois setores, o estoque e o 
supermercado, conforme a figura 5. 
 O recebimento faz a conferência do material, documentação e quantidades, onde são 
repassadas para o setor fiscal. O departamento de qualidade é acionado, caso o material seja 
suspeito quanto à sua qualidade. Ocorrendo algum tipo de falha, este material é rejeitado e 
comunicado ao fornecedor para o seu tratamento. 
 Todo material “conforme” é enviado para o estoque para ser armazenado e fica 
aguardando a solicitação do supermercado. A única situação onde o material não fica 
armazenado no estoque é quando ele é critico nas linhas de produção, pois é enviado 
diretamente para o supermercado. 
 
 
 
 
Figura 5: Mapeamento do fluxo material no estoque da empresa 
 
 
 O supermercado é o lugar onde as linhas de produção requisitam apenas o material 
necessário para sua produção. Ele compreende a uma zona entre o estoque e as linhas de 
produção e é responsável em fazer o pedido para estoque com as quantidades e tipos de 
materiais que o planejamento de produção da empresa requer de tal forma que não falte 
material nas linhas e conseqüentemente não haja parada. O supermercado solicita a cada duas 
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horas o material suficiente para as linhas. 
 A figura 6 mostra o fluxo que ocorre no Supermercado. 
 
 
 
Figura 6: Mapeamento do fluxo material e informação no supermercado da empresa 
 
 
 O fluxo de material e informação no supermercado inicia com a emissão do plano de 
produção da empresa, onde os operadores do supermercado são informados sobre quais 
produtos serão fabricados na linha de produção e que tipo de material serão utilizados e 
abastecidos. Cada material é requisitado pelo supermercado nas quantidades e tipos corretos. 
Os pedidos devem ser realizados ao estoque a cada duas horas para que não haja falta destes 
materiais na linha de produção. Todo o material quando vem do estoque para o supermercado, 
é conferido entre os operadores do estoque e supermercado, onde utilizam o documento de 
verificação, que é uma lista de material, retirado do sistema e enviado anteriormente. Cada 
material é separado e organizado sobre um pallet onde será enviado para linha de produção 
correspondente verificando o tempo de duas horas para o abastecimento. Com o material 
alocado corretamente, ou seja, na linha de produção, o operador deve confirmar no sistema a 
sua entrega com as quantidades, tipo de material e lugar alocado. 
 
 
 
 
 
 
 
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8 Pontos falhos identificados 
 Com o mapeamento do fluxo de material e informação em uma parte da cadeia dos 
fornecedores e da empresa foi possível identificar alguns pontos de melhoria. Neste tópico 
serão analisados os pontos identificados como deficientes e as melhorias que poderiam ser 
aplicadas. 
 
8.1 Pontos falhos nos fornecedores A e B 
 Nos fornecedores A e B um problema encontrado em ambos é a informação quanto ao 
pedido e entrega. Como a empresa envia apenas uma previsão de pedido toda quinta feira os 
fornecedores devem criar estoque para que possam atender aos pedidos, isto gera: 
• Estoque grande de material; 
• Pode gerar retrabalho, caso o material já em estoque não seja exatamente o 
desejado. 
 
Outro problema identificado é quanto às quantidades a serem entregues, como os 
pedidos sempre estão sujeitos a mudança, quantidades requisitadas podem não ser atendidas 
gerando assim uma renegociação entre a empresa e o fornecedor para se obter um consenso 
quanto à entrega. 
 
 
8.2 Pontos falhos na cadeia da empresa 
 O planejamento da produção da empresa é bem flexível, ou seja, sempre modifica seus 
pedidos. Com estas constantes mudanças alguns problemas também são gerados não só aos 
fornecedores, como também ao estoque, supermercado e as linhas de produção. A 
flexibilidade gera estoques desnecessários. Vejamos a linha de produção, ela esta configurada 
para produzir um produto Z, mas a certo tempo do turno o planejamento, sem aviso prévio, 
diz que deve mudar para o produto W; isto causa um transtorno, pois o supermercado deverá 
retirar todo o material que teria que ter sido consumido e como já deve estar desembalado, a 
contagem do restante será uma grande dificuldade. Este material devolvido da linha de 
produção não poderá ficar no supermercado e deverá ser contado e organizado para ser 
enviado para o estoque. 
 O material devolvido pelo supermercado fica armazenado no estoque até que uma 
nova solicitação da produção seja feita, isto pode ocorrer de um dia até vários dias, causando 
até mesmo estoques de materiais obsoletos. Além da dificuldade para fazer esta logística 
reversa, outro agravante é a reorganização do novo material desde estoque até as linhas de 
produção em um tempo reduzido. 
 
 
9 Colaboração na supply chain para melhoria 
 Para a melhoria da cadeia existente entre os dois fornecedores e a empresa, algumas 
práticas terão que ser realizadas, ou seja, deve-se trabalhar em mudanças educacionais e 
comportamentais. O SCM deve ser construído em torno da integração dos parceiros de 
negócios. Com isso, para se fazer a melhoria se propõe utilizar três práticas e iniciativas a 
serviço do planejamento e gestão colaborativa na SC. 
 
 
 
 
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9.1 Melhorias através do Eletronic Data Interchange (EDI) 
 Através do EDI pode-se obter a comunicação entre sistemas das empresas envolvidas, 
onde se utiliza uma estrutura de rede e softwares de comunicação de dados que as interligam. 
Esta iniciativa traria grandes benefícios na cadeia entre os fornecedores e a empresa, tais 
como: 
• Melhor comunicação e precisão dos dados transacionais; 
• Maior rapidez no acesso à informação; 
• Maior produtividade nas transações de dados; 
• Diminuição dos custos administrativos e transacionais; 
• Redução de lead times; 
• Redução de estoques; 
• Maior agilidade nas tomadas de decisão. 
 
 
9.2 Melhorias através do Efficient Consumer Response (ECR) 
 Através do ECR, há o atendimento das reais demandas dos clientes que é feita através 
de um sistema de reposição automática dos estoques. Com o auxilio do EDI, trabalhando em 
um processamento on line, pode-se planejar e providenciar a reposição do produto 
consumido. 
 Com a aplicação do ECR, os fornecedores poderiam ter melhora na gestão de 
demanda, na precisão de entregas, a redução de custos operacionais, a redução de burocracia e 
de atividades improdutivas no geral, a redução dos estoques, a diminuição da depreciação e 
obsolescência dos estoques, dentre outros. 
 Para o cliente pode haver o aumento da exposição e opções dos produtos, a redução 
das faltas de estoques, maior giro de estoques, melhor atendimento ao cliente final, redução de 
custos no geral. 
 
 
9.3 Melhorias através do Vendor Managed Inventory (VMI) 
 Nesta prática, o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, 
incluindo o processo de reposição. O VMI só tem sucesso na sua implementação e 
operacionalização se houver uma relação de parceria e confiança entre os membros da cadeia, 
com um compartilhamento extensivo de informações. O funcionamentoefetivo requer 
integração de informações e de coordenação de processos e de operações entre as empresas 
envolvidas na cadeia 
 As melhorias que os fornecedores e clientes poderiam obter são: 
• Fornecedores: Melhor atendimento e maior “fidelização” do cliente; a gestão de 
demanda melhorada; melhor conhecimento do mercado. 
• Cliente: custo de estoque e capital de giro menor; melhor atendimento do 
fornecedor; simplificação da gestão dos estoques e das compras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10 Redução de custos com aplicação das melhorias 
 Baseado nas três iniciativas mencionadas no tópico anterior, utilizadas no serviço de 
planejamento e gestão colaborativa no SC, foi possível propor um fluxograma futuro da 
cadeia de suprimentos com suas novas relações de melhoria. O fluxograma proposto pode ser 
observado na figura 7. 
 
 
Figura 7: Fluxograma hipotético da melhoria 
 
 
 A proposta mostra que a partir de cada solicitação feita do processo produtivo para o 
supermercado, é mostrada em um sistema online à condição do estoque do supermercado, ou 
seja, a cada retirada de material do estoque é confirmado no sistema à transição e isto pode ser 
acompanhado pelos fornecedores parceiros. 
 Com a visualização do que esta acontecendo no supermercado cada fornecedor (A e 
B) pode verificar e estudar antecipadamente a forma de reabastecimento do cliente sem causar 
prejuízos, tais como: atraso no tempo de entrega, quantidades erradas a serem utilizadas 
naquele período, tipo de material incorreto, dentre outros. 
 Para utilização do EDI, ECR e VMI o uso do estoque seria mínimo, a comunicação 
com o fornecedor seria mais direta sem nenhum tipo de burocracia, sem falar na rapidez das 
respostas quanto à utilização dos materiais requisitados. Cabe ressaltar que, para se ter 
sucesso na implementação das práticas de SCM alguns investimentos em TIC (Tecnologia da 
Informação e Comunicação) deve ser realizados. 
 Com essas melhorias a redução de custos dentro da cadeia logística seria perceptível. 
A geração de estoques na empresa seria mínima quase inexistente, visto que, todo o estoque 
seria controlado pelo fornecedor. 
 Com a nova proposta os riscos de estoques seriam inexistentes porque os fornecedores 
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atenderiam no momento certo, o tipo de insumo e na quantidade correta, evitando assim 
possíveis obsolescências causadas pelo dinamismo do produto e mudanças constantes de 
sazonalidade. 
 Quanto às avarias, os insumos não sofriam possíveis danificações que poderiam ser 
gerados pelas atividades de transporte e armazenamento dentro dos estoques. 
 
 Quanto às perdas aos custos de realocação, os insumos não precisariam ser 
transferidos de um armazém para outro com a justificativa de excesso ou obsolescência. 
 Outro custo que pode ser levado em consideração é quanto ao de transporte, o 
fornecedor sabendo antecipadamente o quanto deve entregar para o cliente ele consegue 
prever a entrega dos insumos, evitando assim viagens desnecessárias ou viagens menores que 
o planejado. 
 
 
11 Considerações finais 
 Após o estudo, confirmou-se que as melhorias devem ser realizadas quanto o SC 
existente entre os dois fornecedores e a empresa e dentro da empresa. Alguns investimentos 
são necessários para que a SCM possa obter sucesso, estes investimentos devem ser aplicados 
não apenas à empresa ou fornecedor, mas em toda cadeia. 
 A aplicação de ferramentas para se obter o estado atual é de grande valia para que se 
conheçam os pontos falhos e as verdadeiras necessidades que uma organização possa estar 
vivendo sem ao menos percebê-las. 
 O estudo mostrou que muitos conceitos estão sendo utilizados sobre SCM, mas que 
falta o amadurecimento do mesmo, principalmente em empresas nacionais, pois conceitos são 
novos para estas empresas. 
 A proposta de melhoria do SCM no cenário analisado está baseada em fundamentos 
utilizados hoje em dia sobre o assunto. Para se obter sucesso, os membros envolvidos terão 
que mudar algumas de suas práticas, expondo-se um ao outro, trabalhando como parceiros 
verdadeiramente, visto que, o que é melhor para os fornecedores é melhor para empresa e 
vice-versa. 
 
 
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